Uma nova abordagem de custo - e crescimento - em indústrias de processo

Para empresas em indústrias de processo, o crescimento no futuro pode depender da redefinição dos custos agora. Uma confluência de fatores não vistos em décadas colocou custos na frente e no centro dessas empresas, ameaçando sua capacidade de tirar proveito das oportunidades de crescimento orgânico e inorgânico devido à expansão das restrições financeiras. Cortes incrementais que atacam uma ou duas funções - o tipo de movimento que a maioria das empresas faz há anos - não é mais suficiente para estabelecer uma posição firme de custo. A exposição das empresas a uma variedade de fatores negativos, incluindo o enfraquecimento da demanda, o aumento dos preços de energia e matérias -primas, aumentando os custos de mão -de -obra e financiamento, interrupções da cadeia de suprimentos e novas barreiras comerciais, requer uma abordagem mais dramática. As empresas devem realizar uma revisão integrada do modelo de negócios completo e da proposta de valor, combater os custos de ponta a ponta, concentrando -se nas causas raiz dos aumentos e estabelecendo um modelo de negócios eficiente para o futuro. As empresas precisam atacá-lo de maneira pontual a ponta.

The challenges are not confined to individual business units or parts of an organization, such as procurement or marketing and sales. Incremental cuts that attack one or two functions—the kind of moves most companies have been making for years—are no longer enough to establish a firm cost footing. Companies’ exposure to a variety of negative factors, including weakening demand, rising prices for energy and raw materials, increasing labor and financing costs, supply chain disruptions, and new trade barriers, requires a more dramatic approach. Companies should undertake an integrated review of the full business model and value proposition, tackling costs end to end, focusing on the root causes of the increases, and establishing an efficient business model for the future.

For many, this is a new scale of challenge. Companies need to attack it in an end-to-end manner.

Costs, Complexity, and Uncertainty

Process industries (including Agronegócio , materiais de construção, produtos químicos, produtos florestais, papel de celulose e embalagens e metais e mineração) estão sendo atingidos por um soco de um dois. Os custos estão aumentando - em relação ao conselho - pressionando as margens. Ao mesmo tempo, Complexidade e incerteza impedir sua capacidade de responder. Os preços materiais e de commodities, por exemplo, viram oscilações maciças nos últimos anos e agora são três vezes mais voláteis do que estavam na virada do milênio. Operações globais e cadeias de suprimentos expõem as empresas de processo à incerteza geopolítica e às novas barreiras comerciais. Os custos do fornecedor são fatores grandes e muitas vezes imprevisíveis. Não apenas os custos de mão-de-obra estão aumentando, mas a concorrência pelo talento está aumentando, a retenção está se tornando mais difícil e muitas empresas estão passando por "fuga de cérebros" à medida que os baby boomers de longa data retiram as principais habilidades e o conhecimento institucional enquanto deixam a força de trabalho. Nos mercados desenvolvidos, as bases de ativos das empresas são maduras, altamente especializadas e tecnologicamente avançadas e otimizadas. Em outros, as operações são menos avançadas e automatizadas e, portanto, menos eficientes.

Companies have been whiplashed by the sudden shift from falling demand during COVID to rising inflation, interest rates, and labor costs post-pandemic. Global operations and supply chains expose process companies to geopolitical uncertainty and new trade barriers. Supplier costs are big and often unpredictable factors. Not only are labor costs ballooning, but competition for talent is increasing, retention is becoming more difficult, and many companies are experiencing “brain drain” as long-tenured baby boomers retire key skills and institutional knowledge as they leave the work force. In developed markets, companies’ asset bases are mature, highly specialized, and technologically advanced and optimized. In others, operations are less advanced and automated and therefore less efficient.

Ironicamente, muitas empresas de processo, especialmente aquelas que operam em mercados comoditizados, onde o controle de custo rígido é fundamental para a lucratividade, são vítimas de seu próprio sucesso. Essas empresas têm um longo histórico de custos de impulsionar e já correm enxuta. É improvável que outra rodada de melhoria ou organização contínua redesign is unlikely to result in the step-change improvements that companies need now. Furthermore, highly integrated operations and supply chains mean that cost cutting in one function, market, or region is more than likely to be felt in another—and not necessarily with positive effect.

To stay competitive (or to re-establish a competitive position) in markets that themselves have undergone fundamental change in the last few years, process companies need to rethink, and possibly reset, their business models, including their value propositions. Key questions include:

• são produtores de baixo ou alto custo? Os materiais brutos fornecem vantagens ou desvantagens de mão-de-obra e pegadas de ativos em comparação com os concorrentes?
• Do they have the necessary value chain and geographic coverage?
• Are they maximizing productivity and returns from their assets, or can capital be better deployed elsewhere?
• Are supply chains stable and advantaged or is redesign a priority?
• Are raw-materials supply, access to labor, and asset footprints advantages or disadvantages compared with competitors?

Benefícios de ponta a ponta

Process companies have multiple cost-resetting levers to pull. (See Exhibit 1.) These include Aquisição (altos materiais e gastos com serviços brutos), Operações (extensas bases de ativos focadas na conversão de materiais crus) e Cadeia de suprimentos (Um grande fator de custo em cadeias de valor globais intensivas em materiais). A P&D é outra alavanca potencialmente poderosa, dependendo do posicionamento e do local da empresa na cadeia de valor e do grau de desenvolvimento e personalização do produto no modelo de negócios. Marketing e vendas e custos gerais e administrativos são funções adicionais cujo tamanho varia. Em nossa experiência, eles alcançam bons resultados: da ordem de 5% a 10% reduções na linha de base endereçável em cada área durante um período de dois anos. (Consulte “Puxando as alavancas de custo individual.”)

Companies can pull these levers individually, which management teams most often choose to do. In our experience, they achieve good results: on the order of 5% to 10% reductions in the addressable baseline in each area over a two-year period. (See “Pulling Individual Cost Levers.”)

Mas nas circunstâncias desafiadoras de hoje, as economias incrementais podem não ser suficientes. As equipes de gerenciamento devem considerar os custos como uma vantagem potencial e uma maneira de reacender o crescimento, por exemplo, alcançar uma posição melhor na curva de custo da indústria ou aumentar a utilização de ativos para diminuir o impacto dos custos fixos. Uma abordagem de ponta a ponta, que aborda as alavancas de custo, individual e coletivamente de cima, pode dobrar a economia-para 10% a 20% ou mais-abrange uma base de custos mais ampla. Uma abordagem abrangente também garante que os cortes em uma área não tenham consequências não intencionais em outra e que os cortes sejam consistentes com a estratégia e prioridades gerais de negócios da empresa. Em várias funções e unidades de negócios. Por exemplo, simplificar o design do produto ou reduzir a complexidade tecnológica pode levar a eficiências em P&D, compras, fabricação e cadeia de suprimentos e funções aéreas. A personalização no último ponto possível da cadeia de valor pode atender a várias unidades de negócios ou geografias com os mesmos produtos ou tecnologias de produção. Os aumentos de produtividade são desbloqueados nas funções de serviço de negócios, como finanças ou TI, por simplificação, padronização e harmonização dos serviços prestados a outras funções.

As shown in Exhibit 2, an end-to-end approach enables broad cost savings through a number of mechanisms.

Cost Removal Across Multiple Functions and Business Units. Changes in one part of the value chain can enable savings elsewhere. For example, simplifying product design or reducing technological complexity can lead to efficiencies in R&D, procurement, manufacturing and supply chain, and overhead functions. Customization at the latest possible point in the value chain can serve multiple business units or geographies with the same products or production technologies. Productivity increases are unlocked in business service functions, such as finance or IT, through simplification, standardization, and harmonization of the services rendered to other functions.

Reequilíbrio Custos e níveis de serviço em toda a cadeia de valor. Também pode colocar as decisões de "fazer" versus "comprar" sob os holofotes. Essas economias são capturadas apenas em uma abordagem integrada quando, por exemplo, Redesigning customer segmentation and the associated service levels can result in savings from raw materials to distribution. It can also put “make” versus “buy” decisions under the spotlight. Such savings are only captured in an integrated approach when, for example, Marketing e vendas Funciona com o gerenciamento de produtos e as funções da cadeia de suprimentos para projetar, fonte, fabricar e fornecer uma linha de produtos específica do cliente, mas não especificada por excesso, 3716

A Foundation for Automation and Simplification. Achieving a balanced cost position among functions and business units in line with an overarching ambition provides the foundation for automating and simplifying processes, systems, and external services in order to increase scale and remove systemic complexity and costs. These benefits are most evident in cross-functional cost categories, such as IT, procurement, and R&D.

Company-Wide Continuous Improvement and Capability Building. A company-wide cost program can be used to shift the mindset of the organization towards integrating cost efficiency into daily work. A formal continuous-improvement program helps ensure that cost efficiency remains front of mind after the formal program ends, delivering additional benefits over time. Forward-looking companies build the skills and capabilities necessary to integrate the cost-cutting program throughout the organization so that they gain long-term benefits.

Four Enablers

The end-to-end approach involves four enablers across the organization.

Streamlining the Operating Model. Simple organizational structures with fewer layers and processes limit interfaces and push P&L responsibility down to the lowest possible level. New ways of working can consolidate functions, geographic areas, offices, and regions and produce significant savings though greater efficiency.

Gerenciando a complexidade. Reduzindo o número de produtos, tecnologias de produção ou plataformas de produtos e P&D elimina a complexidade em toda a cadeia de valor, com impactos diretos - como uma produção melhorada de produção ou menos recursos dedicados à P&D - visto em funções individuais e partes da cadeia de valor.

Increasing Asset Productivity. Melhorando a produtividade em toda a rede (por meio de práticas operacionais robustas, sistemas de produção enxuta, excelência em manutenção e melhores capacidades na linha de frente, por exemplo) aumenta a taxa de transferência e dilui os custos fixos por unidade. A produtividade aprimorada também oferece oportunidades para reduzir os custos de mão -de -obra e reduzir a base de ativos. Essas medidas geralmente levam mais tempo para mostrar progresso do que outras alavancas de custo, mas quando executadas com sucesso, oferecem resultados fundamentais, escaláveis ​​e sustentáveis.

alocando capital. alocando capital para os investimentos mais benéficos e maximizando os KPIs como o retorno do investimento e a velocidade de entrega, ativando ainda mais os esforços de redução de custos (e atendimento ao cliente). A aplicação de uma lente de custo à alocação de capital também ajuda a alcançar o Buck. A empresa estava sob forte pressão de lucratividade por causa dos mercados de encolhimento, aumentos significativos de custo fixo e uma expansão malsucedida do portfólio. As operações na América do Norte (o maior mercado da empresa) estavam em declínio em competitividade devido a alta energia, materiais brutos e custos de fabricação. Um Escritório de Gerenciamento de Programas garantiu o alinhamento multifuncional e a adesão à abordagem de ponta a ponta. A empresa projetou um novo modelo operacional que simplificou a cadeia de valor, levando à remoção de interfaces entre funções de suporte, maior responsabilidade pelos custos por função e melhor gerenciamento da complexidade do produto. Ele alinhou as atividades de P&D com a demanda de clientes e simplificou seu portfólio de produtos, o que resultou em uma organização mais enxuta e simples.

How It Works

Consider the case of an international chemicals company with $12 billion in revenues and some 9,000 employees that cut costs by more than 10% through an end-to-end program, with half coming from labor cost reductions. The company had come under strong profitability pressure because of shrinking markets, significant fixed-cost increases, and an unsuccessful portfolio expansion. Operations in North America (the company’s largest market) were declining in competitiveness because of high energy, raw-materials, and manufacturing costs.

A cross-functional team involving more than 20 workstreams identified cost-saving initiatives across all functions. A program management office ensured cross-functional alignment and adherence to the end-to-end approach. The company designed a new operating model that simplified the value chain, leading to the removal of interfaces across support functions, greater accountability for costs by function, and better management of product complexity. It aligned R&D activities with customer demand and streamlined its product portfolio, which resulted in a leaner and simpler organization.

In another instance, the iron ore mining operations of a large international metals company, with open-pit mining and processing operations and rail and port assets, experienced a substantial increase in costs during the COVID pandemic, along with a significant labor strike and commodity price risk.

The company launched a transformation to reset the foundation of its business. It used lean principles to improve operations and maintenance and designed initiatives to reduce costs company-wide, addressing suppliers, internal demand, contract leakage, and cost governance processes. It boosted equipment utilization and performance through dispatch and payload optimization, and it improved shovel performance through new operating standards at the rockface and support equipment that ensured ideal shoveling conditions. A revamped maintenance strategy that focused on identifying and addressing the root causes of equipment failure, as well as improved maintenance governance, execution, and tools, led to further operational efficiencies and a significant drop in maintenance costs. The company also leveraged its technical expertise to identify initiatives for operational cost reduction and optimization of contract spending.

In its first 18 months, the lean transformation led to a 10% increase in iron ore production on the same asset base, while the cost initiatives captured $100 million in savings out of the $200 million identified.

Programs such as these are not without their challenges, compromises, and tradeoffs. The success of a significant change effort requires highly structured planning that considers different strategic scenarios in order to understand how to balance uncertainty and risk with expected returns. Maintaining flexibility is critical to managing an uncertain future. Companies need to walk the tightrope between step-change improvements and compromises made in the interest of flexibility. Success factors include:

• Um argumento claro para alteração junto à comunicação aberta, honesta e frequente para colocar a organização a bordo e evitar longos períodos de incerteza
• Strong targets and incentives that link back to individual performance and the program’s overall goals
• An absence of sacred cows or untouchable systems, processes, or cost centers
• Consistent and recurring prioritization of resources (time and people), focusing on high-impact, high-value initiatives and critical enablers
• Gerenciamento de execução rigoroso com uma equipe dedicada, como um escritório de gerenciamento de transformação, para monitorar, rastrear e facilitar a implementação oportuna || As práticas de corte de custos do passado, por mais bem-sucedidas, podem não ser suficientes para sustentar a competitividade ou aumentá-la no futuro. Uma abordagem integrada aos custos, que analisa o problema como um todo e permite a economia em toda a organização, é mais complexa e às vezes mais arriscada, mas produzirá uma economia maior e soluções mais duradouras. A redução de custos de ponta a ponta deve ser uma prioridade superior. Inscreva -se

Process companies face a new-normal business and global environment. The cost-cutting practices of the past, however successful, may not be enough to sustain competitiveness or increase it going forward. An integrated approach to costs, which looks at the problem as a whole and enables savings across the organization, is more complex and sometimes riskier, but it will yield bigger savings and more long-lasting solutions. End-to-end cost reduction should be a top priority.