velocidade, valor e o poder do volante da inovação

Nosso global, vários anos Índice de aceleração digital (DAI) O estudo revela que as principais empresas digitais estão inovando em velocidade. Seu modelo operacional contém um ciclo de aprendizado que alimenta a inovação contínua por meio de equipes de produtos, Soluções Digitalmente Powered e uma cultura e governança de apoio - enquanto mantêm os elementos de eficiência de custos e controle dos modelos convencionais. Chamamos esse modelo operacional de “ Flywheel de inovação . ” (Consulte “Dentro do volante da inovação.”)

Em contraste, os modelos operacionais de uma grande maioria dos titulares de legado restringem ativamente a experimentação ampla e a inovação de teste e aprendizado. A dinâmica resultante enfraquece sua capacidade de acompanhar e competir na era digital. Talvez não surpreendente, 85% desses titulares admitem uma estrutura relativamente silenciosa; Em particular, não há alinhamento insuficiente entre as unidades de negócios e a função de tecnologia. Eles desenvolvem e lançam 24% de seus produtos sem qualquer forma de teste de usuário final e 44% não usam dados do cliente durante a inovação do produto.

A diferença mostra. A hora de comercializar produtos digitais é 40% mais rápida do lançamento do Build to Market para campeões digitais do que para os titulares herdados. Eles oferecem mais do que o dobro do número de produtos digitais que mudam o jogo e geram quase três vezes o crescimento total da receita. (Ver " Sobre o índice de aceleração digital . ”)

Um modelo operacional para a Idade da AI

Com o volante da inovação, quatro componentes interconectados ajudam as empresas a inovar em velocidade e em escala. Exemplo - uma olhada mais próxima dos dados revela que eles não os usam em escala. Todos os recursos, processos, ativos e tecnologias em torno de seus produtos - reconhecendo que os produtos são os pontos de contato entre os negócios e o cliente em que o valor é criado.

Product Primacy. While businesses in most industries today claim to use end-to-end product teams—including more than 90% of the industrial goods manufacturers in our survey, for example—a closer look at the data reveals that they do not use them at scale. In fact, they allocate just a third of their employees to those teams, on average, while the teams themselves build only half of the organization’s digital products.

To get the flywheel spinning, in contrast, companies need to establish multidisciplinary product teams with full responsibility for the lifecycle of the product and its value stream. In fact, the digital leaders in our study organize all resources, processes, assets, and technologies around their products—recognizing that products are the touchpoints between the business and the customer at which value is created.

Essas equipes estão no centro do volante. O gerente de produto que lidera cada equipe é responsável pela evolução dinâmica do produto e por ajudar a equipe a entregar seus resultados -alvo. Essas equipes desbloqueiam um tremendo potencial dos funcionários: as equipes multidisciplinares alcançam 22% mais receitas dos canais digitais e têm 23% de taxas de atrito mais baixas do que as equipes com muito poucos papéis funcionais. Os titulares.

We found that truly product-led businesses:

• Deploy twice as many people (in fact, 60% of their organization) in cross-functional product teams as legacy incumbents.
• Dedicate twice as many of their business functions to building digital products.
• Have six times more of their FTEs fully dedicated to digital work, from data scientists to chief digital officers.
• Have four times more of their FTEs using Soluções AI no dia-a-dia. (Veja o Anexo 1.)

As a result, they achieve revenue growth that is twice as high as that of legacy incumbents, primarily driven by digital channels. (See Exhibit 1.)

Inovação contínua. Embora a primeira prioridade de uma equipe de volante seja inventar um produto inovador, sua próxima prioridade é gerar inovação contínua e centrada no usuário em torno desse produto. Identificamos um manual operacional comum que os líderes digitais seguem para gerar sucessivas rodadas de inovação orientada a dados. Este manual integra as abordagens fundamentais do pensamento de design, magro e ágil.

Para implementar esse manual, as empresas devem seguir quatro etapas seqüenciais. Revisões de produtos e dados de mídia social, extraindo insights sobre como os clientes gostam, não gostam e desejam de um produto. Esta informação pode ajudar a orientar a melhoria e o desenvolvimento do produto. Os líderes digitais em nosso estudo da DAI usam informações de clientes geradas por IA 2,3 vezes mais que os titulares legados.

• First, they should help product teams get to know their customers better by aggregating data so that teams can access it readily and in real time.
• Next, their product teams should use AI to analyze customer data from purchase to service, online user behavior and product reviews, and social media data, extracting insights about what customers like, dislike, and desire from a product. This information can help guide product improvement and development. The digital leaders in our DAI study use AI-generated customer insights 2.3 times more than legacy incumbents.
• Third, businesses should run rigorous, rapid experiments to reveal innovative new solutions and test them.
• Finally, they should build and deploy agile software-development routines and production processes to support the new solutions.

Fluid, Modular Technology. Tecnologia digital e IA em particular, é a base do manual de quatro etapas, acelerando bastante a velocidade com que as equipes de produtos aprendem, geram novas idéias e aplique-as para criar valor para o usuário final. Para ter sucesso, as empresas precisam, portanto, criar um ambiente de tecnologia fluido, modular e flexível - um no qual o acesso a dados, microsserviços e experiência permite que as equipes se movam de maneira rápida e criativa. Além disso, os líderes em modularidade têm três vezes mais chances de dimensionar o desenvolvimento de produtos digitais em várias áreas funcionais do que aquelas que ainda estão lutando com sistemas desatualizados e herdados. Cerca de 80% dos líderes digitais em nossa pesquisa já criaram suas organizações dessa maneira, contra apenas 15% dos titulares do Legacy. (Veja o Anexo 2.)

Using a modern and modular tech stack, companies can shorten their time from product concept to launch by more than five months. In addition, leaders in modularity are three times more likely to scale digital product development across multiple functional areas than are those still struggling with outdated, legacy systems. About 80% of the digital leaders in our survey have already set up their organizations in this way, versus only 15% of legacy incumbents. (See Exhibit 2.)

Modelo de liderança e governança de empoderamento. As empresas podem conseguir isso pressionando a autoridade de tomada de decisão para baixo e para fora, criando equipes autônomas e multidisciplinares focadas em um único problema ou iniciativa. Eles devem capacitar essas equipes a decidir a melhor maneira de cumprir suas missões e dar a eles as habilidades, papéis e recursos para fazê -lo. Dessa forma, o modelo do volante tem como alvo uma questão estrutural da raiz: a complexa rede de interdependências subjacentes à maioria dos desafios que os modelos de governança tradicionais enfrentam. Entre nossas descobertas sobre liderança e governança: Flywheel teams should be truly independent. Businesses can accomplish this by pushing decision-making authority downward and outward, creating autonomous, multidisciplinary teams that are focused on a single issue or initiative. They should then empower these teams to decide the best way to fulfill their missions and give them the skills, roles, and resources to do so. In this way, the flywheel model targets a root structural issue: the complex web of interdependencies that underlies most of the challenges facing traditional governance models. Among our findings on leadership and governance:

• Três quartos dos principais negócios digitais dizem que suas equipes de governança maximizam o empoderamento da equipe. As equipes têm propriedade total do orçamento. Os produtos que mudam o jogo são aqueles que transformam radicalmente os negócios e fornecem valor comercial significativo. (Veja o Anexo 3.)
• Twice as many of their teams have end-to-end responsibility for product and business outcomes as do the teams at legacy incumbents, and the majority of teams have full budget ownership.
• The model also increases the chances of building the next “game-changing” product by 60%. Game-changing products are ones that radically transform the business and provide significant commercial value. (See Exhibit 3.)
• e empresas com um modelo de liderança de empoderamento tendem a ficar ousadas - atormentando suas equipes com uma média de US $ 200.000 a mais de orçamento por produto. Esses investimentos são recompensados ​​com um crescimento de receita 50% maior por ano. As circunstâncias contextuais exclusivas de cada empresa, incluindo liderança, cultura, talento e orientação tecnológica, ditarão a melhor forma de aplicar esses elementos. De fato, um separado

While this approach isn’t appropriate for every company, the principles are useful guideposts for any incumbent organization looking to evolve. Each company’s unique contextual circumstances, including leadership, culture, talent, and technological orientation, will dictate how best to apply these elements.

A New Transformation Pathway

Thousands of companies over the past decade have launched full-scale digital transformation initiatives, most of which have proven notoriously difficult to pull off. In fact, a separate Estudo BCG descobriram que quase 76% das iniciativas de transformação digital não conseguem atingir seus objetivos declarados.

A abordagem do volante oferece um caminho alternativo. Seu potencial transformador se estende a todos os elementos críticos da empresa, incluindo cultura e talento, design organizacional, maneiras de trabalhar e tecnologia. Para começar, as organizações devem seguir três diretrizes práticas.

Comece pequeno (mas pense grande). Os esforços de transformação geralmente iniciam programas grandes e ousados ​​com fanfarra e um investimento pesado. Em vez disso, as empresas devem começar escolhendo um problema - um ponto de atrito do cliente ou ineficiência operacional, por exemplo - com um potencial óbvio para desbloquear valor. Eles devem então montar uma equipe multidisciplinar de volante e encarregando de resolver o problema de uma maneira nova. Eles também devem capacitar seus membros a seguir o manual, limpando a pista para a equipe construir e lançar um produto e criar impacto nos negócios o mais rápido possível.

demonstrar valor à liderança. As equipes do volante devem criar algo útil rapidamente e colocá -lo nas mãos dos usuários para que a equipe possa obter feedback, ajustar e fazer melhorias. A liderança deve, portanto, dar às equipes do volante uma licença para começar a testar seus conceitos com os clientes imediatamente. Isso cria duas fontes de momento: a equipe pode demonstrar rapidamente o impacto dos negócios, e a liderança pode testemunhar e apoiar o sucesso do modelo do volante.

Build on success to scale across the organization. A equipe de produtos piloto pode servir como prova do conceito de volante. Depois que o valor é entendido, os líderes podem capacitar outras equipes do volante para construir produtos com base na mesma abordagem. E eles podem criar sistemas de gerenciamento, mecanismos de relatórios e um portfólio de serviços de tecnologia para apoiar o volante. Dessa forma, a primeira equipe acelera o aprendizado organizacional sobre o que funciona e ajuda a eliminar as barreiras para escalar o modelo de operação do volante em toda a empresa. O Estudo Global anual do Índice de Aceleração Digital (DAI) da BCG, realizado desde 2017, pesquisou mais de 2.000 executivos seniores em mais de 20 setores e mais de 30 países em 2023. Mais de 30% desses executivos estavam no nível C, com o restante no nível do diretor e além, com foco nos tomadores de decisão nas áreas de digital e IA. As perguntas da pesquisa abordaram tópicos de transformação em digital, inovação e IA, analisando mais de 50 dimensões de capacidades e indicadores de desempenho importantes.

Os autores gostariam de agradecer a Marc Roman Franke e Patrick Laske por suas valiosas contribuições para este artigo. Inscreva -se