Por que as empresas ficam certas - e erradas

Pergunte a um CEO sobre o Agile hoje, e a resposta provavelmente estará: "Estive lá, fez isso, seguiu em frente". Muitos líderes devem dar outra olhada mais profunda: nossa pesquisa mais recente revela que apenas cerca de metade das empresas que afirmam alta maturidade ágil alcançaram suas metas de transformação e podem apontar para o impacto real dos negócios. Quase todos (94%) haviam embarcado em iniciativas ágeis, e dois terços (66%) reivindicaram bem -sucedidos

We conducted in-depth research with 127 companies worldwide regarding their experience with agile. Almost all (94%) had embarked on agile initiatives, and two thirds (66%) claimed successful Transformações ágeis . Mas quando perguntamos quais práticas ágeis eles aplicaram e quais resultados alcançaram, descobrimos que apenas cerca da metade (53%) poderia ser considerada verdadeiramente ágil, alcançando seus alvos de transformação e criando mudanças duradouras em sua cultura, maneiras de trabalhar e formas de equipes. Na verdade, eles estão operando sob a ilusão de agilidade: adotaram as práticas ágeis e estão reivindicando algum sucesso, mas não estão colhendo os benefícios de melhorar o desempenho na forma de maior produtividade (15% a 20% de redução nos custos de entrega), o tempo mais rápido), com o tempo de entrega em potencial) e a entrega em potencial em potencial! de trabalhar? E o que eles podem fazer para se tornar verdadeiramente ágil e colher os benefícios?

The other half (47%) wrongly believe that they are agile. But in fact, they are operating under the illusion of agility: they have adopted the agile practices and are claiming some success, but they are not reaping the benefits of improved performance in the form of higher productivity (15% to 20% reduction in delivery costs), faster time to market (two to four times faster product delivery), and greater financial benefits (twofold increase in total shareholder return).

Why do companies fail to reach the full potential of agile ways of working? And what can they do to become truly agile and reap the benefits?

ILUSORY AGILE

We took a comprehensive and objective look at what it means to be an agile company and what constitutes success. We examined the changes companies made to their operating models, and we looked at the metrics that define the success of agile transformations. (See the sidebar, “Agile Accounting.”)

Comparamos as empresas que percebem suas transformações como bem -sucedidas com aquelas que realmente alcançaram sucesso. Porcentagens semelhantes de empresas ágeis (91%) e empresas ilusórias-agiles (87%) se consideram bem-sucedidas, embora algumas empresas de ambos os grupos tenham superando seu sucesso. Mas quando você olha mais de perto, por uma taxa de quase dois a um, as empresas ágeis alcançam seus objetivos, enquanto as empresas ilusórias superestimam seus resultados, de acordo com as oito métricas que rastreamos. (Consulte o Anexo 1.)

Perhaps the single biggest reason for the difference in perception is that, although illusory-agile companies focus extensively on agile structures and processes, they do not look beyond the surface to implement key agile practices more broadly and achieve real business impact. (See Exhibit 2.) All companies set up agile structures, of course, such as squads and tribes, but illusory-agile companies tend to confine these changes to IT, rather than involving the full business in the reorganization. They overemphasize visible levers (they organize in squads, run sprints, and appoint product owners, for example), which give the illusion of progress. But they do not make the more difficult and substantive changes, such as establishing customer-facing business units fully aligned to value streams, setting up enabling supporting structures that own internal products and platforms, and resetting incentives and rewards. They are much less likely to create a structure with shared capabilities between the business and IT across the organization and involving the business units.

The shortfalls and disconnects do not end there. Illusory-agile companies also fail to make lasting adjustments in four key facets of the operating model, where bringing about real change is often most difficult. (See Exhibit 3.)

Purpose, Strategy, and Priorities. A estratégia corporativa está a uma longa distância das tarefas diárias da maioria das equipes, e muitos funcionários têm problemas para relacionar o que fazem todos os dias com o que a organização mais ampla está tentando alcançar. As empresas ágeis usam objetivos mensuráveis ​​e resultados-chave (OKRs) vinculados aos objetivos da empresa para reduzir o propósito e a estratégia ao nível da equipe.

More than twice as many agile as illusory-agile organizations establish “ Uma cadeia ininterrupta de Why ”Isso conecta os resultados dos negócios que a empresa precisa alcançar e o trabalho que as equipes individuais são responsáveis ​​por entregar. (61%) e os custos (50%) estão no topo. Negócios e não apenas, por exemplo), eles seriam capazes de alcançar metas mais amplas, incluindo cortar custos ou produzir melhores produtos, simplificando ou reinventando processos de ponta a ponta e melhorando a produtividade coletiva de negócios e os funcionários de TI.

Agile and illusory-agile companies also differ in the goals that they set. For example, 77% of illusory-agile firms make improving time to market their primary goal. Successful agile companies target a broader and more balanced set of transformation objectives, with time to market (66%), productivity (61%), and costs (50%) being at the top. Agile companies don’t need to choose between faster delivery or cost cutting or better products; they can do all at the same time and still be effective.

In our client experience, a big mistake many companies make relates to scope. Businesspeople too often see IT as a bottleneck rather than a partner, so they focus on speeding up IT. If they were instead to collaborate more closely (having product owners from business and not only IT, for example), they would be able to achieve broader goals, including cutting costs or producing better products by streamlining or reinventing end-to-end processes and improving business and IT employees’ collective productivity.

Empresas ágeis também estão muito melhor posicionadas para adotar os mais recentes avanços tecnológicos. Por exemplo, 14% das empresas ágeis relatam que usam IA generativa em escala para criar e priorizar casos comerciais, enquanto nenhuma empresa de mágica-mágica o faz.

Governança e financiamento. Empresas ágil e ilusórias-agiles também diferem na maneira como lidam com questões de governança, como tomada de decisão, priorização de portfólio e mecanismos de orçamento. Enquanto as empresas ágeis fazem mudanças significativas na governança (86%), as empresas ilusórias-agiles abordam esses fatores a uma taxa muito mais baixa (38%). Como resultado, eles fazem um péssimo trabalho ao adotar ciclos de governança iterativa que permitem análises frequentes de desempenho, repriorização e realocação de financiamento. Eles não adaptam os sistemas de medição para se concentrar nas métricas centradas no cliente. E a liderança não tem visibilidade em tempo real sobre o status e o resultado das iniciativas em andamento, para que possa intervir quando necessário em tempo hábil. Eles também são melhores em decidir - e se manter - o que não fazer. O alinhamento entre os negócios e a TI, juntamente com fortes recursos de tecnologia, oferece às empresas ágeis a capacidade de trabalhar de maneira mais eficiente e eficaz, reduzindo o desperdício e o atrito, reduzindo os custos e aumentando a produtividade. Essas empresas também aprendem e se adaptam mais rapidamente porque monitoram o progresso por meio de análises anuais e trimestrais de negócios e podem ajustar facilmente os pipelines e ferramentas de entrega.

Successful agile companies rely on integrated, iterative governance mechanisms (such as annual and quarterly business reviews) and decision-making tools (such as OKRs) to help ensure “real” discussions about their plans and about how to prioritize their work and plan from a joint business and IT perspective. They are also better at deciding—and sticking to—what not to do. The alignment between business and IT, along with strong technology capabilities, gives agile companies the ability to work more efficiently and effectively, reducing waste and friction, lowering costs, and boosting productivity. These companies also learn and adapt more quickly because they monitor progress through annual and quarterly business reviews and can easily adjust delivery pipelines and tools.

Tech Enablers and Data. sistemas e arquitetura modernos e arquitetura e Modelos de operação da plataforma Dê às empresas ágeis transparência em tempo real em quais atividades estão em andamento e onde estão gastando seu tempo e dinheiro. Eles fornecem visibilidade dos resultados e ROI desses investimentos. Campeões digitais demonstraram que, quando as empresas promovem a tomada de decisão orientada a dados, elas ganham visibilidade mais imediata e informações sobre clientes e processos. Como resultado, eles podem responder mais rapidamente a situações em evolução. "As plataformas de tecnologia comuns podem facilitar as unidades de negócios voltadas para o cliente para acessar os dados necessários para fazer seus empregos. Isso pode levar a uma tomada de decisão mais rápida e um melhor atendimento ao cliente", disse um executivo de varejo. respectivamente). Uma pilha de tecnologia de ponta não é uma condição prévia para o Agile, mas empresas com arquitetura moderna e modular de tecnologia têm maior probabilidade de colher os benefícios completos de Agile. Entre as empresas ágeis de sucesso, 79% tiveram uma pontuação de alta tecnologia em nossa pesquisa.

Agile companies are far more likely than illusory-agile companies to have fully applied data platforms, DevOps, and modern technology tools (by margins of 68% to 23%, 80% to 31%, and 59% to 13%, respectively). A cutting-edge tech stack is not a precondition for agile, but companies with modern, modular tech architecture are more likely to reap agile’s full benefits. Among successful agile companies, 79% had a high technology score in our survey.

Medição de desempenho. Outra diferença entre as empresas Agile e outras é como elas medem o desempenho de indivíduos, equipes e organização. Um erro comum relacionado à transformação para as empresas está assumindo que eles podem medir o sucesso da mesma maneira que antes. Eles precisam repensar suas métricas para serem mais focadas no cliente (interna e externamente) e se conectarem aos OKRs da empresa. As empresas ágeis passam da medição do progresso e dos resultados para medir o impacto e os resultados. Eles automatizam a medição e o excesso de índice na equipe versus métricas de desempenho individuais. Dois terços das empresas ágeis estabelecem novos sistemas de recompensa e reconhecimento, em comparação com apenas 13% das empresas menos bem -sucedidas.

While more than half of agile companies adjust their performance evaluation and incentive programs, less than 5% of illusory-agile companies do. Agile companies move from measuring progress and outputs to measuring impact and outcomes. They automate measurement and over-index on team versus individual performance metrics. Two thirds of agile companies set up new reward and recognition systems, compared with only 13% of less successful firms.

Aplicação ágil completa

Agile é um meio para um fim, não o objetivo em si. As empresas precisam ter a coragem de fazer alterações além do que é fácil e visível e abordar alterações difíceis no modelo operacional. Eles também devem mudar comportamentos, repensar as práticas de governança e tomada de decisão e investir em tecnologia. A liderança precisa se manter e a organização para prestar contas e redefinir a transformação, focando -a nos resultados, não nas práticas. Trabalhamos com um grande Serviço Europeu de Energia e Companhia de Medição que foi desafiada por prioridades conflitantes, confrontos de recursos e silos operacionais e organizacionais que estavam impedindo a colaboração. A Companhia se comprometeu com uma profunda mudança estrutural e processual, uma extensa reforma de suas práticas de governança e lógica de financiamento e total integração dos negócios e TI. Os principais elementos da transformação envolveram o seguinte:

Change is possible, as the 53% of agile companies in our survey demonstrate. We worked with one large European energy service and metering company that was challenged by conflicting priorities, resource clashes, and operational and organizational silos that were hindering collaboration. The company committed itself to deep structural and procedural change, an extensive revamping of its governance practices and funding logic, and full integration of the business and IT. Key elements of the transformation involved the following:

• Mudança extensa na organização. temas priorizados para cada tribo, que foi atribuída seus próprios Okrs. Líderes da tribo comprometidos com metas e orçamentos transparentes e KPIs. The company adopted a top-down approach, integrating business and tech in stable squads and tribes, which were oriented by value streams organized around customer journeys and which reported to the CEO.
• Rigorous Prioritization and Commitment. Corporate strategy was translated into prioritized themes for each tribe, which was assigned its own OKRs. Tribe leaders committed to transparent targets and budgets and KPIs.
• Ciclos de governança enxuta. Supervisão arquitetônica de TI central para a propriedade da tribo e para um modelo BizDevops, com os DevOps e os esforços de negócios priorizados em conjunto. Desde então, a qualidade da entrega e o tempo para o mercado, o envolvimento dos funcionários e a atratividade para o talento externo melhoraram. Mas não está terminado. Além da fase de transição inicial, as empresas precisam enfatizar a importância do aprendizado contínuo e se adaptarem às circunstâncias em evolução, incluindo a integração de novas tecnologias. Culturas verdadeiramente ágeis enfatizam a execução contínua, o acompanhamento e a melhoria. Mas eles precisam reorientar seus esforços. Eles devem começar com uma avaliação sincera das métricas de impacto, particularmente as áreas que mostram poucos progressos. É crucial reavaliar o escopo e a profundidade das mudanças anteriores e reconsiderar aspectos anteriormente ignorados. Uma questão fundamental é a seguinte: a empresa está participando ativamente da transformação, trabalhando de mãos dadas com ela e outras funções? Verifique se as respostas são honestas. Em seguida, faça um plano claro de ação e execute. Ao instilar uma abordagem focada em resultados que abrange todas as facetas organizacionais, as empresas podem não apenas navegar pelas complexidades da era digital, mas também aproveitar as inúmeras oportunidades que ele apresenta. Inscreva -se The company adopted annual and quarterly business review cycles with a focus on outcomes (such as revenue increases and net new customers) and steered by OKRs and KPIs.
• New Technology Design Principles. The company moved from central IT architectural oversight to tribe ownership and to a BizDevOps model, with DevOps and business efforts jointly prioritized.

In about 12 months, the company was able to define, design, and implement the new operating model. Since then, delivery quality and time to market, employee engagement, and attractiveness to outside talent have all improved.

The success of the company’s transformation is evident. But it is not finished. Beyond the initial transition phase, companies need to stress the importance of continuous learning and adapt to evolving circumstances, including the integration of new technologies. Truly agile cultures emphasize continuous execution, follow-through, and improvement.
 
 

Companies under the illusion that they are agile have not necessarily failed. But they do need to refocus their efforts. They should start with a candid evaluation of impact metrics, particularly the areas showing scant progress. It’s crucial to reassess the scope and depth of previous changes and to reconsider aspects previously overlooked. A fundamental question is this: Is the business actively participating in the transformation, working hand in hand with IT and other functions? Make sure the answers are honest. Then make a clear plan for action and execute.

Both agile and illusory-agile companies have a common purpose: an unwavering commitment to outcomes and a culture that champions continuous evolution. By instilling an outcome-focused approach that spans all organizational facets, companies can not only navigate the complexities of the digital age but also seize the myriad opportunities it presents.