Tiger Tyagarajan para obter mais do que você espera

Alguns CEOs criam ótimas empresas. Muito menos forja inteiramente novas indústrias no processo. Tiger Tyagarajan está entre os líderes mais raros, um pioneiro de terceirização de processos de negócios (BPO) que transformou uma divisão de capital GENPACT. Bilhão. Genpact continua a crescer - e o mesmo acontece com Tyagarajan. Recentemente, ele se sentou com o consultor sênior do BCG e o especialista em liderança Jim Hemerling para falar sobre o que lhe traz alegria, como ele informou sua liderança de Genpact e o segredo para sempre obter mais do que você espera. de ser pai fundador de uma nova indústria. Se você tivesse que descrever o segredo desse sucesso em uma única palavra, o que seria? Tenho uma curiosidade insaciável e desejo de aprender. Eu cresci em uma família muito nerd e costumava passar meu tempo livre tentando resolver problemas de física e matemática. Ninguém sabia que eu estava fazendo isso. Eu não estava tentando ganhar nada. Não recebi nenhuma recompensa por isso. Foi apenas uma grande alegria e vitória quando eu os resolvi. Quando comecei a trabalhar, percebi que posso resolver problemas e experimentar essa alegria mais rapidamente, revelando minha ignorância para minha equipe e dizendo: “Ei pessoal, todos nós podemos entrar e resolver isso juntos?”

A founding member of Genpact, Tyagarajan rose up the ranks to become CEO in 2011. Over the next 13 years, he led the company from strength to strength, increasing its annual revenue from $1.60 billion to more than $4.48 billion.

Tyagarajan stepped down as CEO in February 2024, leaving the company in the hands of a successor he helped choose along with the board. Genpact continues to grow—and so does Tyagarajan. He recently sat down with BCG senior advisor and leadership expert Jim Hemerling to talk about what brings him joy, how it informed his leadership of Genpact, and the secret to always getting more than you expect.

This interview has been edited for length and clarity.

JIM HEMERLING

Not only were you a successful CEO, but you also have the rare distinction of being a founding father of a new industry. If you had to describe the secret of that success in a single word, what would it be?

TIGER TYAGARAJAN

If you force me to pick one, I’d say “learning.” I have an insatiable curiosity and desire to learn. I grew up in a very nerdy family and used to spend my free time trying to solve physics and maths problems. No one knew I was doing it. I wasn’t trying to win anything. I didn’t get any reward for it. It was just a massive joy and victory when I solved them. When I started working, I realized I can solve problems and experience that joy more quickly by revealing my ignorance to my team and saying, “Hey guys, can we all jump in and solve this together?”

Jim Hemerling

Did you have to wrestle with or push past any fears along the way to reveal your ignorance?

TIGER TYAGARAJAN

Eu sou um experimentador de coração. Eu sempre fui da opinião de que o fracasso não é um problema. Cometer erros não é um problema. Falha e cometer erros são sobre aprender. Mornar as falhas é uma perda de tempo. Mornar as falhas é uma perda de tempo.

mesmo da escola [de negócios], quando eu tinha 23 anos, fui basicamente encarregado de uma equipe de vendas. Eu nunca havia trabalhado antes e liderava uma equipe de sete pessoas de vendas que tinham idades entre 35 e 59 anos. Obviamente, fiquei intimidado. Eu não sabia de nada. Mas eu era motivado e ambicioso, e eu era autoconfiante. Então, no primeiro dia, fui para a pessoa mais velha da equipe - alguém que fez vendas por 30 anos na empresa e foi considerado Deus - e disse: "Eu deveria ser seu chefe, mas não sei de nada e você sabe tudo nesta empresa. Você sabe como as coisas são feitas. fazendo. (Veja a exposição.) Ao longo do caminho, muitos líderes lutam com o medo de estar errado, o medo do fracasso, o medo de ser descoberto como um impostor, mas isso não pareceu tropeçar em você. O mundo tem cerca de milhões e milhões de variáveis. Seu trabalho é explorar e converter continuamente as variáveis ​​desconhecidas em variáveis ​​conhecidas e usar matemática, sua caixa preta, sua inteligência e reconhecimento de padrões para criar um bom curso de ação. de sucesso - como mais um chamado do que apenas ambição?

JIM HEMERLING

The journey of becoming a CEO is shaped by calling, being, and doing. (See the exhibit.) Along the way, many leaders struggle with the fear of being wrong, the fear of failure, the fear of being found out as an imposter, but that didn’t seem to trip you up.

TIGER TYAGARAJAN

Maybe because I’ve never, ever said to myself, “That’s what I want to become.” The world is about millions and millions of variables. Your job is to continually explore and convert the unknown variables into known variables, and to use maths, your black box, your intelligence, and pattern recognition to create a good course of action.

JIM HEMERLING

As your career evolved, at what point did you think of it—and even your definition of success—as more of a calling than just ambition?

Tiger Tyagarajan

Eu nunca fui motivado pela riqueza material, quase ao desgosto do meu ex-chefe. Ele dizia: "Eu tenho que encontrar outras maneiras de motivá -lo, porque está claro que o dinheiro não é seu motivador".

Eu tive a mesma conversa com um de nossos investidores. Ele disse: "Você é um dos CEOs mais difíceis a ter uma discussão sobre compensação, porque deseja que decidamos o que é justo". E o que eu descobri é que você sempre terá mais do que espera. Você não deve pedir. Virá.

JIM HEMERLING

Wow. Unpack that a little bit for me. How did that come about?

TIGER TYAGARAJAN

At GE, I set up and ran the consumer finance business in India. I had done a good job building that business and was ready to do other things. I had options in Hong Kong, London, and Chicago—different businesses, different roles. So I went to my boss, the one who knew money didn’t motivate me, and said, “What should I do?” He said, “Let’s go for lunch tomorrow. I want to talk to you about something else.”

Over lunch, he said, “Imagine a business where in about five years, you will lead 1,000 people, serve all the businesses of GE, and learn all the businesses.” And he got me because he knew that what motivates me is having followership. I want people to follow me. I want people to believe in me.

I ended up taking that job and built the business that became Genpact. And instead of leading 1,000 people in five years, I was leading 14,000 people in four years and serving all of GE across the globe.

JIM HEMERLING

What does “followership” mean to you and how did it come to inform your calling?

Tiger Tyagarajan

Volte aos primeiros dias em vendas. Seja Unilever, Citibank ou GE, quando as pessoas que trabalharam para mim passaram a fazer outras coisas na empresa em um papel de liderança, percebi que é uma superpotência. Porque eu me tornei o chefe sem ser o chefe.

É por isso que a compensação não tem significado além de um certo ponto. Mais de 130.000 pessoas agora trabalham na Genpact. São mais de 130.000 famílias. Se eu voltar 25 anos, fica perto de um milhão de pessoas que foram tocadas. Conheço as pessoas porque elas falaram comigo quando visitei os centros operacionais. Eu tive pessoas me disseram: "Você mudou minha vida". Algumas dessas pessoas se tornaram CEOs e líderes de outras empresas que estão indo bem. Quanto mais eu posso dizer: "Essa pessoa trabalhava para mim ou para aquela pessoa trabalhou comigo", mais alegria eu sinto. Novamente, é apenas para mim. Não é um prêmio que está sendo lançado. Mas isso é algo que me motiva até hoje. Então, quando me aposentei do meu trabalho de CEO, passei um tempo com um dos membros do meu conselho - com várias garrafas de vinho e jantar - discutindo sobre o tipo de coisa que devo pensar como meu próximo capítulo. Apresentei um documento de uma página para ele, um portfólio de coisas que quero fazer. Ele deixou de lado e disse: “Diga -me sua superpotência e depois certifique -se de que, ao construir um portfólio, todas as partes têm algo a ver com isso.”

JIM HEMERLING

So part of followership for you is developing those who follow you into leaders themselves?

TIGER TYAGARAJAN

It’s one of the things I intuitively measure in my head. The more I can say, “That person worked for me or that person worked with me,” the more joy I feel. Again, it’s only for myself. It’s not some award that’s being rolled out. But that’s something that motivates me even today.

JIM HEMERLING

What else motivates you?

TIGER TYAGARAJAN

For the past 20 years, my job has allowed me to do a lot of teaching, not only in small groups but also in large groups. So when I retired from my CEO job, I spent time with one of my board members—over multiple bottles of wine and dinner—talking about the kind of things I should think about as my next chapter. I presented a one-page document to him, a portfolio of things I want to do. He put it aside and said, “Tell me your superpower and then make sure that as you build a portfolio, every part of it has something to do with that.”

Isso foi um conselho brilhante. Hoje, estou em um cargo de consultor sênior no BCG e trabalho com o conselho do [CEO da BCG]. Faço parte de uma plataforma de aprendizado onde ensino. Estou no conselho de uma escola de administração em Londres. E eu recebo alegria de tudo isso. Se estou em uma reunião de duas horas com um monte de pessoas de 40 anos, acabo aprendendo muito. Estou curioso para saber como esses atributos informaram o "fazendo" - ou seja, sua liderança de Genpact?

JIM HEMERLING

We’ve talked about your “calling,” the joy you get from developing members of your team into leaders, as well as the core of your “being,” your desire and drive to always be learning. So I’m curious how those attributes informed the “doing”—namely, your leadership of Genpact?

TIGER TYAGARAJAN

I don’t think it’s immodest to say that I process things fast. But you can only process based on the information you have. So my job was to get that information. I spent a disproportionate amount of time meeting and talking to people, often outside the company, as a way of learning and picking up new signals and new things—things that I could bring to the team and have them add to it.

Jim Hemerling

Você disse uma quantidade de tempo "desproporcional". Como você gerenciou seu tempo como CEO?

Tiger Tyagarajan

The way I divided my time, I spent 50% outside of Genpact, with clients, the ecosystem, partners, etc. And I spent 25% to 30% inside the company, on things like strategy and organization, and the rest with investors, the board, compliance, regulations, and so forth.

That’s important to know because I used to tell my team, “I know we are a corporation. I know we are a New York Stock Exchange–listed company, but I wish we were a partnership.” Because really, it was a group of leaders taking decisions as a group with Socratic debate as the basis of decision making. My job was to create a group that had different perspectives, different backgrounds, different experiences. And since I was not going to spend time inside the company on X, Y and Z, I wanted strong people leading those things. I needed a strong strategy head. I needed a strong compliance person, strong operating leader, and strong CFO.

Eu acredito muito em criar um mosaico. Você não precisa ser o melhor em tudo. Você pode ser o melhor em duas ou três coisas, reconhecer isso e depois preencher o equilíbrio com pessoas incríveis que trazem outras coisas para a mesa. Eu tive uma grande discussão em um ponto com o meu conselho e presidente do comitê de remuneração sobre o fato de que as ações e as opções que eles estavam me dando devem ser reduzidas e algumas das pessoas da equipe deveriam obter mais um equilíbrio melhor. E o argumento que recebi - e sabia o argumento porque fiz minha investigação - é que o CEO sempre recebeu um múltiplo de todos os outros na equipe. É assim que a América corporativa funciona. Então, tivemos esse grande debate. Eu ganhei parte da batalha. Eu não ganhei toda a batalha. Fui compensado mais do que deveria.

JIM HEMERLING

When you say “partnership,” what does that mean to you?

TIGER TYAGARAJAN

Let’s get down to brass tacks here. I had a big argument at one point with my board and compensation committee chair about the fact that the stock and options they were giving me should be reduced and some of the people in the team should get more to strike a better balance. And the argument I got—and I knew the argument because I’d done my investigation—is that the CEO is always paid a multiple of everyone else on the team. That’s how corporate America works.

I said, “I don’t care how corporate America works. I have a view of how this company should run.” So we had that big debate. I won part of the battle. I didn’t win the whole battle. I got compensated more than I should have.

Jim Hemerling

Uma equipe precisa executar. Mas, ao mesmo tempo, em um mundo de constantes mudanças, eles também precisam encorajar a inovação. Como você incentivou essa combinação de inovação e execução? Assim, o máximo possível, o foco estava nas exceções. Você precisa permitir que as más notícias venham rápido. Boas notícias vão viajar por si só. E quando chegarem más notícias, não atire no mensageiro. Quando algo falhar, faça um post -mortem, mas faça -o como um post -mortem sem culpa, onde o objeto é aprender e fazer melhor na próxima vez.

TIGER TYAGARAJAN

The execution part was easy because our business was very execution-oriented with metrics galore. So, as much as possible, the focus was on exceptions. You need to allow bad news to come fast. Good news will travel by itself. And when bad news does come, don’t shoot the messenger. When something fails, do a postmortem, but do it as a blameless postmortem where the object is to learn and do better the next time.

Em termos de inovação, eu visitava nossos centros operacionais por uma semana por vez, 15 ou 16 horas de dia e operação por operação, gastando 30 minutos em cada um. Você pode cobrir muito terreno em muitas cidades quando fizer isso. Nas conversas com as equipes, eu perguntava o que elas estavam fazendo e que coisas novas eles fizeram. Essas não são métricas ou críticas. Eu estava descobrindo que novas idéias eles estavam testando e o que funcionou e o que não funcionou.

Jim Hemerling

e se tudo estava funcionando bem? Então, eu voltaria e dizia ao meu líder de RH: "Por que você não muda duas pessoas no time? Pegue duas das melhores pessoas e as move em empregos difíceis, onde são necessários. Porque essa equipe se tornou estável demais. Quero desestabilizá -los, para que você tenha que inovar. Pessoas? Não encontro um equilíbrio entre vida profissional e pessoal, porque não penso nisso como duas coisas diferentes. Eu simplesmente amo o que faço e faço o que amo. Portanto, a conversa com todas as minhas equipes sempre foi sobre alegria e otimismo, mesmo nas piores situações.

TIGER TYAGARAJAN

Sometimes a team would say, “Tiger, everything is running so well. All the metrics are green. The client is delighted. There’s nothing to do.” So then I would go back and tell my HR leader, “Why don’t you change two people on the team? Take two of the best people and move them into difficult jobs, where they are needed. Because this team has become too stable. I want to destabilize them, so they will have to innovate. Because instability creates innovation.”

JIM HEMMERLING

So how did you inspire and energize people?

TIGER TYAGARAJAN

I’m of the view that there is very little distinction, at least in my mind, between work and life. I do not strike a work-life balance because I don’t think of it as two different things. I just love what I do and do what I love. So the conversation with all my teams was always about joy and optimism, even in the worst situations.

Eu também acredito que, em todos os negócios, você deve ser capaz de fazer o que as pessoas no núcleo do negócio fazem. Você não pode ser um líder sem saber. Caso contrário, você está em uma torre de marfim. Cometer erros estão bem - desde que você não coma os mesmos erros de novo e de novo. Eu queria que fosse um lugar onde, no momento em que você encontra um problema, seu primeiro ato é não tentar encontrar uma solução, mas transmitir que você tenha um problema. Porque pode haver outras pessoas que lidaram com o problema e o resolveram, ou pelo menos lidaram com o problema e descobriram que não conseguiram resolvê -lo. Mas eles conhecem as soluções que tentaram, então você não precisa experimentá -las. Finalmente, quando alguém faz um trabalho incrível, eles compartilham o crédito e o aprendizado. Continuará a prosperar na sua ausência? Eu acho que isso é um erro. Não quero ser associado apenas ao que aconteceu com a empresa de 2011 a 2024 quando eu era CEO. Quero olhar para 2028 e ver uma empresa que está se saindo muito melhor do que quando eu estava lá e até mudou completamente. Quero dizer: “Ei, pessoal, você sabe que a pessoa que administra a empresa trabalhou para mim. Ela foi escolhida como parte do processo.”

JIM HEMERLING

What were two or three hallmarks of the culture that you tried to cultivate at Genpact?

TIGER TYAGARAJAN

I tried to make it a place where everyone is heard, a place where learning and curiosity are given a pedestal, a place where experimenting and making mistakes are okay—as long as you don’t make the same mistakes again and again. I wanted it to be a place where, the moment you encounter a problem, your first act is not to try to find a solution but to broadcast that you have a problem. Because there may be other people who’ve dealt with the problem and solved it, or at least dealt with the problem and figured out that they couldn’t solve it. But they know the solutions they tried, so you don’t have to try them. Finally, when someone does an amazing job, they share the credit and the learning.

JIM HEMERLING

You stepped down as CEO of Genpact last year. Will it continue to thrive in your absence?

TIGER TYAGARAJAN

I’m glad you asked that because in corporate America at least, the role of CEO is defined by what happens during a CEO’s tenure. I think that is a mistake. I do not want to be associated only with what happened to the company from 2011 to 2024 when I was CEO. I want to look back in 2028 and see a company that is doing much better than when I was there and has even changed completely. I want to say, “Hey guys, you know that person running the company worked for me. She got chosen as part of the process.”

Quando iniciamos o processo de sucessão, fiquei claro que queria que o processo de sucessão levasse a isso. Agora, olho para trás e me sinto orgulhoso disso, porque essa é a definição do meu sucesso. E desde que me aposentei, a empresa se saiu muito bem sob o novo CEO. O estoque aumentou 35%, 38%. Meu filho veio até mim outro dia e disse: "Pai, por que você não se aposentou mais cedo? Teríamos ganhado mais dinheiro". Ou é uma extensão daquele que o levou a esse ponto? É um portfólio que tem muitas características. Ele continua no mundo da tecnologia e da IA ​​e do aprendizado de máquina, com um pouco de ousadia. O dinheiro não é um critério porque, no momento em que você faz isso, muitas equações mudam. E agora, parece ter funcionado. Jim Hemerling

JIM HEMERLING

Do you hear a new calling? Or is it an extension of the one that has led you to this point?

TIGER TYAGARAJAN

My new calling is defined as a plural life. It’s a portfolio that has many characteristics. It continues to be in the world of tech and AI and machine learning, with a little bit of edginess.

When creating that portfolio, I decided that I would only work with people I like and with cultures and values that match mine. Money is not a criterion at all because the moment you do that, lots of equations change. And right now, it seems to have worked out.