Para CEOs, a construção de um legado começa no primeiro dia

para o CEO

Alguns legados do CEO são construídos para resistir ao teste do tempo. Veja David Packard, por exemplo. Em meados de 20 ^th Century, quando ele estava cultivando Hewlett-Packard da startup de garagem rabisco original em um ícone do Vale do Silício, ele teve a idéia radical de que uma empresa não apenas tinha a responsabilidade de seus acionistas, mas também para seus funcionários, clientes e mais amplos Society. ¹ 1 David Packard escreveu sobre os princípios fundadores da HP e suas técnicas de gerenciamento em seu livro de negócios clássico The HP Way: Como Bill Hewlett e eu construímos nossa empresa, publicado em 1995.

Esses valores - e as técnicas e produtos inovadores de gerenciamento que eles inspiraram - não entregaram apenas 40 anos consecutivos de crescimento lucrativo. O legado de Packard continua suportando mais de meio século depois que ele deixou o cargo de CEO. Mesmo aqueles que deixam o C-suite enfeitam-se em relatórios de ganhos favoráveis, elogios da imprensa e longas listas de filantropos em seu crédito podem pousar na mira das mudanças nos negócios e nas normas sociais. Caso em questão: o 19

History, of course, does not always remember chief executives so fondly. Even those who leave the C-suite festooned in favorable earnings reports, press accolades, and long lists of philanthropies to their credit can land in the crosshairs of changing business and social norms. Case in point: the 19 ^th century robber barons, men who built great business empires and cultural institutions but whom later generations would criticize for unethical business practices and exploitation of workers.

In the end, what separates a great CEO like Packard from an infamous, average, or forgettable one often boils down to three things: the actions they take—or don’t—on the job; a cultura e a liderança sênior que eles cultivam ; e o impacto que sua liderança tem na sociedade.

Four Steps for Building a Lasting CEO Legacy

While that list may seem deceptively simple, the environment in which today’s CEOs forge their legacies is far more difficult to navigate than in years past.

“We have Aumento da incerteza e aumentando a volatilidade empresarial ”, diz Christine Barton , um diretor -gerente da BCG e parceiro sênior e líder consultivo do CEO da empresa na América do Norte. “Há um conjunto de habilidades que você deseja ver em futuros líderes que provavelmente não eram os necessários nos líderes anteriores.”

Legados não são criados durante a noite. Os CEOs começam a construí -los desde o primeiro dia no trabalho e todos os dias depois. Embora possam enfrentar uma paisagem mais rápida e complexa do que seus antecessores, eles podem aprender com os arrependimentos dos ex-CEOs. Se eles complementarem essas lições com algumas ações -chave e uma dose saudável de ousadia, poderão aproveitar ao máximo seu tempo privilegiado no topo a serem entregues para seus acionistas, funcionários e sociedade - tanto durante o seu mandato quanto muito depois de serem seguidos. Mas, às vezes, as idéias mais valiosas vêm de perguntar o que eles desejam que tenham feito de maneira diferente.

The Power of CEO Regrets

Former CEOs are often asked about what they did right. But sometimes, the most valuable insights come from asking them what they wish they had done differently.

“One of the very useful, quite understudied emotions is regret,” says Julia Dhar , um diretor e parceiro da BCG e o líder global do laboratório de ciências comportamentais da empresa. “Como seres humanos, estamos muito investidos psicologicamente em evitar arrependimentos. Portanto, buscar uma estratégia de lamentação é poderoso.”

Dhar surveyed 70 former CEOs, C-suite executives, and board chairs from across industries about their biggest regrets. More than half of them cited not acting swiftly enough when setting goals.

“Sometimes they say, ‘I knew what needed to be fixed from the beginning, but I allowed the organization to go on a glorious journey of self-discovery and spent a year doing that,’” says Dhar.

atrasando uma reestruturação necessária, transformação digital ou OFEM DE M&A que muda o jogo pode de fato minar o legado de um CEO. “Em parte, isso se deve ao efeito de composição. Você faz a alteração mais cedo, consegue essa força e mais valor é criado.”

“When we do empirical studies on a CEO’s impact on total shareholder returns, those who made moves in their first or second year have better outcomes,” says Barton. “In part, that’s because of the compounding effect. You make the change earlier, you build off that strength, and more value is created.”

Sometimes, the need for fast actions is obvious—for example, if a CEO takes the helm of a company that is losing market share. But when the company they’re tapped to lead is doing well, CEOs need to consider whether a big, bold change is warranted or whether they are pursuing change simply to make their mark.

“If a new CEO said to me, I want to step out the shadow of my predecessor, I would say, ‘Ask yourself: Why are you even thinking about this?’” says Bryn Davies, director for the Oxford High Performance Leadership Programme at Oxford University’s Said Business School.

Quando um CEO assume uma empresa de alto desempenho com uma base sólida para a força futura, Barton aconselha que se concentre em tomar ações rápidas para impedir o crescimento da platagem. “A pergunta então é: 'Como faço para estender isso e como planto as sementes para um novo crescimento e lucro incrementais que aumentam essa trajetória?'”

“If you’re in a situation where the company’s TSR is top quartile or top third, you know that it’s an extension game,” she says. “The question then is, ‘How do I extend this and how do I plant the seeds for new incremental growth and profit that add to that trajectory?’”

Hand in glove with not acting quickly enough is failing to act boldly enough—another top CEO regret that Dhar’s research reveals.

“Those [regrets] are often expressed as ‘I had an opportunity, for a brief moment, to take substantial action on behalf of something I believed in or on behalf of other people,’” says Dhar. “‘I didn't do enough, or I didn't do anything, and now no one cares.’”

Another prominent regret Dhar’s research uncovered centers on a trait that is often overlooked in CEO leadership literature—kindness.

“Nearly everyone says, ‘I could have been kinder to people along the way,’” she says.

Goodwill and generosity are a bedrock of a positive legacy, because exceptional leaders are often remembered for bringing out the best in the people around them.

"ele ou ela me ajudou a me tornar um líder melhor, ou uma pessoa melhor, ou ela me ajudou a conseguir mais do que jamais sonhei", diz Davies. “Essas são as coisas que as pessoas dizem sobre grandes líderes.”

CEOs can practice regret minimization by scheduling regular windows to reflect both individually and with their senior leadership team on whether their actions align with their long-term goals. They also need to be brutally honest with themselves about how much time they’re likely to have to make their mark.

“There is a bit of magical thinking here that the [CEO] job will either last forever, or it will last as long as you want it to,” says Dhar. “But many CEOs do not control the timing of their departure, and it would be wise not to assume that the role is yours as long as you like.”

Cultura e liderança sênior que sofre

CEOs não são julgados apenas sobre o desempenho de uma empresa em seu relógio. O legado deles também depende se continua a prosperar depois que eles se mudaram para o próximo ato. Nos dois casos, a equipe de liderança da cultura e sênior que o CEO cultiva são fatores de sucesso decisivos.

“A lot of CEOs come in and they bring in their own people, while some just stick with the existing team, neither of which is usually the right answer,” says Jennifer Thomas , um parceiro do BCG e diretor que lidera o negócio de treinamento executivo da empresa. complementam -se. Existe diversidade suficiente em perspectiva? Você vai ter pessoas que vão desafiá -lo e debater abertamente?

This is especially true for corporate chiefs who did not come from the existing management of a company and may not have enough time to gain a full understanding of the organization, its politics, or its culture.

Whether homegrown or recruited from outside, Thomas advises CEOs to kick off their tenure by assessing how members of their senior leadership team complement each other.

“Quais são essas maneiras de pensar, esses pontos fortes que cada um traz para criar o portfólio certo?” ela diz. “Existe diversidade suficiente na perspectiva? Você terá pessoas que vão desafiá -lo e debater abertamente?”

Thomas acrescenta que é de vital importância para o CEO criar uma atmosfera na qual não há problema em expressar idéias alternativas, bandeira e tentar algo novo - e falhar. "As pessoas precisam se sentir confortáveis ​​em vir a você com problemas e para ser sincero sobre dizer que tentei isso, não funcionou. Aqui está o que aprendemos com isso."

While frank views are often forthcoming at the start of a chief executive’s tenure, over time, the dialogue can drift toward what they want to hear as opposed to what CEOs need to hear—a phenomenon that RICO LESTER , O presidente global da BCG, descreve como "a bolha do CEO".

“Without proactive intervention, leaders are likely to be sheltered from the reality of a difficult situation at a critical juncture or until it’s entrenched,” Lesser Escrito recentemente .

e não importa o quão talentosos líderes seniores possam ser, o CEO precisa garantir que seus principais membros da equipe não colocem agendas individuais antes de objetivos organizacionais mais amplos. diz Thomas. “Por que estamos fazendo isso? É um projeto de estimação que deveríamos apenas matar?”

“Look at every single key piece of work that’s being done and ask, is this or is it not in support of my vision and strategy?” says Thomas. “Why are we doing it? Is this a pet project that we should just be killing?”

CEOs podem definir o tom incorporando comportamentos e mentalidades que criam uma cultura em que a transparência, a colaboração e a inovação prosperam. "Você modela o comportamento que deseja ver de outras pessoas", diz Davies. “Os líderes que dizem uma coisa e fazem outra perdem confiança e lealdade.”

CEOs que constroem uma equipe de liderança sênior ágil e colaborativa, apoia ainda mais seu legado, promovendo um rico conjunto de talentos que pode se lembrar de que um dia, que se lembra de que se lembra de que você se lembra de que você se lembra da força da força à força. Próximo CEO? " diz Davies. “E a ideia de que um legado poderia ser aprimorado, aprimorado, fortalecido ou turbo?”

“You want to be remembered, but what if that legacy becomes undermined by the next CEO?” says Davies. “What about the idea that a legacy could be enhanced, improved, strengthened, or turbocharged?”

Quando os CEOs identificam candidatos sucessores promissores, eles podem investir no desenvolvimento. "Mentoria do conselho ou financiamento de um treinador ou projetar um conjunto de experiências pode criar um número suficiente de pessoas credíveis para o papel [CEO]", diz Barton. Eles também são líderes de suas comunidades - uma posição que lhes oferece uma oportunidade única de ter um impacto positivo na sociedade, além de entregar para seus funcionários e acionistas.

The Win-Win of Social Impact

CEOs are not just leaders of companies. They are leaders of their communities as well—a position that affords them a unique opportunity to have a positive impact on society while also delivering for their employees and shareholders.

“The private sector’s core job of growing the economy, creating jobs, and innovating is an incredibly important mission,” says Rich Hutchinson , um diretor -gerente da BCG e parceiro sênior e líder da prática de impacto social da empresa. “Portanto, criar uma empresa próspera que crie bons empregos para seus funcionários e cria grande valor para seus clientes é algo que consideramos um bem social por si só.”

enquanto as empresas tradicionalmente reservam um orçamento para contribuir com boas dólares e para os ponders e os que estão em busca de um número de dólares e, como uma universidade local, os CEOs podem oferecer um impacto ainda maior. Uma coisa muito boa no mundo de uma maneira lucrativa.

Hutchinson aconselha os CEOs a examinar suas cadeias de valor - em seus produtos e serviços, cadeias de suprimentos e organizações - para identificar Impacto social Objetivos que também criam uma vantagem comercial. Por exemplo, empresas com operações em países de baixa renda podem implantar estratégias que "criam desenvolvimento econômico inclusivo para esses países", diz Hutchinson. Eles também podem Promova um ambiente de trabalho mais inclusivo . “[Isso] tende a elevar o barco para todos e criar vantagem de talento, o que cria maior produtividade e retenção”, diz ele. "Você absolutamente vê os CEOs moldando seu legado fazendo parte das coalizões de primeira vez sobre o clima ou outros objetivos de impacto social", diz Hutchinson. "Há uma transição de energia econômica de US $ 100 a US $ 150 trilhões que deve acontecer nos próximos 30 anos. Isso significa que há uma enorme quantidade de lucro a ser obtida ajudando essa transição a acontecer". coisa no mundo de maneira lucrativa ”, diz Hutchinson. "Pode ser um pouco menos lucrativo no curto prazo, mas se você explicar por que está fazendo isso e diz: 'Nosso negócio principal é incrível. Isso é uma coisa de longo prazo que estamos fazendo. É bom para o crescimento de nossos mercados ... ou nossa base de talentos ... e bom para o mundo.' Então, você realmente obtenha o entendimento dos investidores".

CEOs should also consider driving broader objectives that no single company can achieve alone. “You absolutely see CEOs shaping their legacy by being part of first-mover coalitions on climate or other societal impact goals,” says Hutchinson. “There’s a $100 to $150 trillion economic energy transition that’s got to happen over the next 30 years. That means there is a huge amount of profit to be made by helping that transition happen.”

Finally, CEOs need to talk about these initiatives to their employees—so they know they are part of a great company doing great things—as well as their shareholders.

“Help investors understand you’re trying to do a really good thing in the world in a profitable way,” says Hutchinson. “It might be a little less profitable in the short run, but if you explain why you’re doing that and say, ‘Our core business is amazing. This is a long-term thing we’re doing. It’s good for growing our markets…or our talent base…and good for the world.’ Then, you actually get investor understanding.”

Quatro etapas para a construção de um legado duradouro do CEO

Enquanto o mandato de um CEO acabará refletindo sua visão, valores e estilo de gerenciamento únicos, há um conjunto comum de ações que eles podem tomar para estabelecer a base para um legado que é mais provável. Provavelmente olhar para trás, daqui a anos, desejando ter se movido mais rápido, mais ousado ou tratado com mais gentileza.

Pursue a strategy of regret minimization. CEOs who engage in “regret minimization” are less likely to look back, years from now, wishing they had moved faster, been bolder, or treated people with more kindness.

O primeiro passo é envolver sua equipe de liderança sênior. "Comece uma conversa entre eles que diz: 'O que uma estratégia de minimização de arrependimento compreende? Como seria diferente do que estamos fazendo agora?'", Diz Dhar. "" Como seria? ""

É importante lembrar que este não é um exercício único. Os CEOs precisam bloquear o horário regular Para refletir Se e como eles estão percebendo sua visão de longo prazo e trazendo o melhor dos que estão ao seu redor. "Isso não vai funcionar. Sua estratégia precisa explicar alterações e pivôs constantes, porque você não conhece os ventos de cabeça e os ventos de cauda que vêm até você."

Regret minimization can also help leaders avoid being too prescriptive and inflexible in a global business landscape increasingly characterized by accelerating complexity and uncertainty.

“You can’t just say, ‘Here’s my five-year strategy, and this is my legacy,’ and go do it,” says Thomas. “That’s not going to work. Your strategy has to account for constant changes and pivots because you don't know the headwinds and tailwinds coming at you.”

Mova -se rapidamente e ousadamente. Quando se trata de ter um impacto, os CEOs hoje não têm o luxo de tempo. "Existe um risco muito maior de agir mais tarde no mandato de um CEO do que agir mais cedo", diz Barton.

She notes that while CEOs are usually judged in their first year or two on the results of their predecessor’s investments, they can use that time to launch transformations or pursue Ofertas de fusões e aquisições Isso colherá dividendos nos anos três e quatro.

“If you don’t make those moves, restructuring or pivoting, or laying the foundations for further growth until year three or four, you are always going to be at a lower shareholder return than the CEOs that made that move earlier,” says Barton.

Build a legacy-cementing culture and senior leadership team. A visão de um CEO precisa de um ambiente fértil para se concretizar. Isso inclui a construção de uma equipe de liderança sênior que coloca as metas de toda a empresa em relação às agendas pessoais e que parece liberdade de problemas de voz, idéias alternativas e lições de iniciativas fracassadas. “Você precisa ter pessoas que vão desafiá -lo e ser honesto com você. E não pode ser apenas seus dois ou três escolhidos. Sempre pergunte e ouvindo e dando permissão para desafiar.”

“If you don't get accurate feedback, you have all these blind spots, and it’s going to get in the way of achieving your legacy,” says Thomas. “You have to have people who are going to challenge you and be honest with you. And it can’t just be your two or three chosen ones. Always be asking and listening and giving the permission to challenge.”

When senior leadership teams do pull together and can fearlessly tell a leader what they need to hear, it creates the kind of culture and values that will live on long after a CEO has left the corner office. It will also cultivate a rich pool of potential candidates who can succeed the CEO, ensuring the company is left in great hands.

Do well while doing good—and talk about it. CEOs que se concentram em ajudar a sociedade com a exclusão de lucros dificilmente terão sucesso a longo prazo. Eles precisam entregar para seus funcionários, acionistas e sociedade. "Encontre coisas materiais realmente grandes que sua empresa possa fazer que criem uma vantagem para sua empresa - e um alto impacto na sociedade", diz Hutchinson. Por exemplo, ações significativas sobre a eliminação do escopo 1, 2 e 3 emissões podem não apenas acionar objetivos líquidos zero, mas geralmente cria vantagem de custo de curto prazo.

“It’s about doing well while doing good,” says Hutchinson.

CEOs can start by looking at their own operations. “Find really big material things that your company can do that create an advantage for your company—and a high impact on society,” says Hutchinson. For example, meaningful action on eliminating Scope 1, 2, and 3 emissions can not only drive net zero goals but often creates near-term cost advantage.

"Encontre algo grande que importa", diz Hutchinson. "Há um papel enorme que as empresas privadas precisam desempenhar na consecução dos objetivos sociais que geralmente estão além de sua própria empresa."

CEOs não devem ter vergonha de divulgar esses esforços. Compartilhá -los com os funcionários pode ajudá -los a ver que eles fazem parte de algo maior que beneficia a sociedade - e no processo, pode energizar a força de trabalho. Os CEOs também precisam mostrar aos acionistas como esses esforços provavelmente pagarão para os negócios ao longo do tempo.

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“Quero discutir por que uma empresa existe em primeiro lugar. Em outras palavras, por que estamos aqui?” David Packard disse a um grupo de gerentes de HP em 1960. Ele continuou dizendo que, embora o lucro seja um resultado importante da existência de uma empresa, ele Existe para que as pessoas possam realizar algo coletivamente que não pudessem fazer - algo que vale a pena que seja uma contribuição positiva para Society. ² 2 David Packard, The HP Way: como Bill Hewlett e eu construímos nossa empresa, 1995.

Essa filosofia de negócios - radical para o seu tempo - ainda hoje ressoa. Com as ações certas, elas podem construir um legado que algum dia pode ser lembrado como um para as idades. Parceiro sênior; Líder da América do Norte, CEO Advisory

While not all CEOs will build a legacy as enduring and positive as David Packard’s, they can consider, from day one in the big chair, how their actions can lift society as well as their company. With the right actions, they can build a legacy that might someday be remembered as one for the ages.