As recompensas da reflexão do CEO

para o CEO

Este artigo foi publicado originalmente em junho de 2017 e foi atualizado.

CEOs vivem em uma esteira ininterrupta. Eles estão sob constante pressão para realizar e enfrentar um holofote 24-7 de atenção vertiginosa da mídia social. Espera-se que eles assumam posições públicas em tópicos de longo alcance e precisam entender os volumes de informações cada vez maiores. Um CEO nos disse que havia recebido cerca de 1.000 conselhos durante seus primeiros dias como executivo -chefe.

As organizações corporativas são mais complexas do que nunca. O "Índice de complicado" da BCG das principais empresas tem aumentado em quase 7% ao ano nos últimos 50 anos. Investidores ativistas, pressão pública e mídias sociais estão colocando novos desafios aos CEOs. O tempo de inatividade é frequentemente considerado tempo desperdiçado. Isso pode levar a melhores informações sobre funcionários, consumidores, clientes, concorrentes e posição no mercado. A reflexão cria momentos de clareza para o CEO, que pode transmitir essa clareza a uma visão inspiradora para sua equipe. A reflexão pode trazer riscos e cenários futuros ao foco mais nítido, permitindo ao CEO mais tempo para organizar uma resposta. E a reflexão pode aumentar a criatividade e a energia de um CEO, essenciais para o momento organizacional. Os CEOs que têm tempo para refletir, no entanto, dizem que é tempo bem gasto.

Deep thought and reflection are casualties of this high-pressure and high-stakes environment as CEOs rush from event to event and decision to decision. Downtime is often regarded as wasted time.

CEOs who do make time to reflect, however, say that it is time well spent. It can lead to better insights about employees, consumers, customers, competitors, and position in the market. Reflection creates moments of clarity for the CEO, who can convey that clarity into an inspiring vision for their team. Reflection can bring future risks and scenarios into sharper focus, allowing the CEO more time to organize a response. And reflection can increase a CEO’s creativity and energy, which are essential for organizational momentum.

O praticante mais famoso e bem -sucedido da reflexão é, talvez, Warren Buffett, que é conhecido por passar cerca de cinco a seis horas por dia lendo. Como Charlie Munger, o falecido vice -presidente da Berkshire Hathaway e um amigo de longa data de Buffet, disse uma vez sobre Buffett: "Ele tem muito tempo para pensar ... Terça -feira, em outras palavras, é um dia para reflexão.

Muitos CEOs desejam poder dedicar mais tempo à atividade. Os CEOs relatam gastar uma média de 5% a 15% do tempo por semana em reflexão, muito menos do que a meta média de 15% a 20%. Alguns CEOs libertam seus calendários para um exterior trimestral de reflexão intensiva e ininterrupta. Um CEO tem grandes "blocos azuis" de tempo reservado em seu calendário para pensar estrategicamente e estar disponível para executivos seniores. Outro imagina cenários futuros para os negócios durante "momentos de varinha mágica". Outros se juntam a um grupo de colegas de compartilhamento e aprendizado. Outros ainda participam de um programa de reflexão intencional durante seis a nove meses, encontrando-se com um consultor confiável por várias horas todos os meses.

CEOs need to be aware of what reflection practices are personally most effective. Some CEOs free their calendars for a quarterly offsite of intensive, uninterrupted reflection. One CEO has large “blue blocks” of time set aside on her calendar to think strategically and be available to senior executives. Another imagines future scenarios for the business during “magic wand moments.” Others join a peer group of sharing and learning. Still others participate in a program of intentional reflection over six-to-nine months, meeting with a trusted advisor for multiple hours every month or so.

Muitos CEOs dizem que reservaram tempo durante viagens e fins de semana para reflexão de rotina. Eles reservam férias e férias para uma reflexão mais intensa em um horizonte de tempo mais longo ou sobre seu legado pessoal. Independentemente do caminho que um CEO escolha, a reflexão bem feita leva disciplina, prática e estrutura. Exploramos como os CEOs ocupados podem encontrar tempo para refletir e derivar o maior benefício do investimento.

O valor da reflexão

Reflective thinking is thinking turned in on itself. In reflective thought, a person examines underlying assumptions and core beliefs, and questions knowledge. Unlike critical thought, which is aimed at solutions and outcomes, reflective thought enhances the framing of problems, the search for meaning, and pattern recognition. Mary Helen Immordino-Yang, a professor of education, psychology, and neuroscience at the University of Southern California, has written about the role of “constructive internal reflection” in “making meaning of new information and for distilling creative, emotionally relevant connections between complex ideas.”

Reflective thinking engages the medial prefrontal cortex, the part of the brain involved in self-referential mental activities. At rest, this region exhibits the highest metabolic activity and during goal-oriented thinking, lower levels of activity. In other words, reflective thinking and critical thinking exist at opposite ends of a digital switch. When one is “on,” the other is “off.”

Ambos os tipos de pensamento são importantes. À medida que a complexidade aumenta e o ritmo da mudança acelera, os CEOs precisam se envolver em pensamentos críticos para resolver desafios imediatos e em um pensamento reflexivo para esclarecer o quadro geral durante um horizonte de tempo mais longo e imaginar oportunidades inexploradas. “Todo ciclo de negócios tem momentos naturais de reflexão e momentos de ação. Como CEO, funciona da mesma maneira - os momentos da reflexão são cruciais para poder entrar com confiança nas ações necessárias para moldar e orientar a organização” em vários horizontes de tempo, um CEO nos disse. Revisão

The Roadblocks to Reflection

A 2018 Harvard Business Review Estudo mostrou que os CEOs gastam uma média de 72% de seu tempo em reuniões, a maioria em surtos de uma hora ou menos, criando um cronograma fragmentado para tarefas urgentes, email, viagens e interações.

Esta atividade tem um custo cognitivo. O cérebro humano tem limites naturais em sua capacidade de prestar atenção, lembrar e processar informações. A multitarefa viola esses limites mais rápido que as atividades singulares. Um dos grandes desafios para os CEOs é se afastar dos negócios - as formalidades necessárias de ser CEO - para refletir. Os CEOs não podem levar vidas monásticas, mas podem aprender a ser intencionais e disciplinadas em se envolver em um pensamento profundo. enigmas familiares em vez de questões fundamentais e fundamentais. O pensamento focado na solução de problemas imediatos é crítico - não reflexivo - pensou. O pensamento reflexivo prepara o terreno para o sucesso a longo prazo. Hora de reflexão deve ser agendada e protegida regularmente no calendário do CEO. Trinta minutos não é suficiente. Separe

Three Rules of Reflection

Our advisory work with CEOs has shown that three factors facilitate insightful reflection.

A Structure and a Schedule. Unstructured and unguided thought tends to dwell on immediate worries and familiar conundrums rather than fundamental and foundational issues. Thought focused on solving immediate problems is critical—not reflective—thought. Reflective thought sets the stage for long-term success. Time for reflection should be regularly scheduled and protected on the CEO’s calendar. Thirty minutes is not enough. Set aside pelo menos 90 minutos - idealmente, semanalmente ou mensalmente, mas trimestralmente é melhor do que não. Muitos CEOs encontram tempo nas tardes de sexta -feira, depois do trabalho ou de férias e férias. Ele misturou atividades físicas, relaxamento, reflexão e aprendizado. Ele também se conectou com colegas fora de sua indústria.

Reflection should occur in a place where the CEO can disconnect and relax and be free of interruptions. Many CEOs find time on Friday afternoons, after work, or on holidays and vacations.

One CEO designed his own quarterly offsite for two days and one night, away from both office and home. He intermixed physical activities, relaxation, reflection, and learning. He also connected with peers outside of his industry.

CEOs podem aprender a refletir por conta própria. Muitos dos que trabalhamos adquiriram os hábitos fundamentais e práticas de pensamento reflexivo em apenas 15 horas de prática facilitada. Para ajudar os CEOs a estabelecer a base para a reflexão, lideramos -os por meio de uma série de perguntas integradas sobre estratégia, organização, liderança e visão pessoal. Consulte “Dez perguntas que os CEOs devem fazer.”

Once CEOs learn the skill, they can practice on their own or with somebody they trust.

More than 400 CEOs and executives have gone through BCG’s CEO Advisory program, which is tailored to individual needs. To help CEOs establish the foundation for reflection, we lead them through a series of integrated questions on strategy, organization, leadership, and personal vision. See “Ten Questions CEOs Should Ask.”

Um parceiro de diálogo confiável. Na frente de seu povo, os CEOs precisam projetar confiança, otimismo e convicção. Em público-e mesmo com seus executivos mais seniores-eles raramente exibem sinais de dúvida, admitem incerteza, waffle ou questionam crenças essenciais. O escrutínio nas mídias sociais amplifica essa tendência ao estoicismo equilibrado cuidadosamente com as demandas de autenticidade de hoje em líderes seniores. Até os CEOs não reservados temem que explorar e processando em voz alta tenha as consequências não intencionais de criar confusão, desalinhamento, investimento não intencional ou atividade desperdiçada. Tendo passado suas carreiras atingindo alvos e alcançando outros sinais externos de sucesso, os próprios CEOs podem ser desconfortáveis ​​refletindo em público ou na frente de um pequeno número de executivos seniores. Um parceiro de diálogo eficaz precisa de habilidades de aconselhamento e conhecimento do contexto organizacional e da indústria do CEO: os desafios construtivos do parceiro devem ser fundamentados na situação específica do CEO. O parceiro e o CEO podem virar para frente e para trás entre o quadro geral e os detalhes, surgir links entre tópicos de estratégia, organização e liderança. Em outras palavras, um parceiro de diálogo eficaz pode refletir o pensamento do CEO. O parceiro não deve fazer recomendações, mas mantenha o foco em enquadrar, observar e desafiar construtivamente. com um horizonte de tempo mais longo do que a estratégia ou o plano atual da empresa. Outros benefícios difíceis podem incluir a criação de uma narrativa de investidor ou partes interessadas; uma análise do calendário de um CEO; ou o desenvolvimento de um plano de ação pessoal para os usos futuros do tempo pretendidos. Outros benefícios suaves da reflexão podem ser uma melhor compreensão das fontes de insumo estratégico, as motivações e a influência de várias partes interessadas e líderes e maneiras de energizar e inspirar a organização. As leaders, many CEOs face the pressure to maintain consistency. In front of their people, CEOs need to project confidence, optimism, and conviction. In public—and even with their most senior executives—they rarely exhibit signs of self-doubt, admit uncertainty, waffle, or question core beliefs. Scrutiny in social media amplifies this tendency toward stoicism balanced carefully with today’s demands for authenticity in senior leaders.

Reflection, on the other hand, requires introspection and vulnerability that are difficult for CEOs to convey in their day-to-day activities and interactions. Even unreserved CEOs worry that exploring and processing out loud has the unintended consequences of creating confusion, misalignment, unintended investment, or wasted activity. Having spent their careers hitting targets and achieving other outward signs of success, CEOs themselves may be uncomfortable reflecting in public or in front of even a small number of senior executives.

To inspire and refine objective, reflective thought , a CEO can benefit from conversations with a trusted individual who is deeply steeped in the industry and with whom the CEO is comfortable being frank and open. An effective dialogue partner needs both counseling skills and knowledge of the CEO’s industry and organizational context: the partner’s constructive challenges must be grounded in the CEO’s specific situation. The partner and the CEO can flip back and forth between the big picture and the details, surfacing links among strategy, organization, and leadership topics. In other words, an effective dialogue partner can mirror the CEO’s thinking. The partner should not make recommendations but stay focused on framing, observing, and constructively challenging.

This combination of content and counseling ensures that the reflection ultimately informs value creation.

Ideally, reflection should be codified into hard and soft benefits.

• The hard benefits of reflection may be the creation of a strategic narrative with a longer time horizon than the enterprise’s strategy or current plan. Other hard benefits may include the creation of an investor or stakeholder narrative; an analysis of a CEO’s calendar; or the development of a personal action plan for intended future uses of time.
• The soft benefits may include a commitment to work on an intentional leadership style and the development of a personal learning agenda. Other soft benefits of reflection may be a better understanding of sources of strategic input, the motivations and influence of various stakeholder and leaders, and ways to energize and inspire the organization.

A Catalytic Conversation. Many executives and other stakeholders who meet with the CEO want to focus on their own agenda or execute the Agenda do CEO . Essas conversas são uma parte crítica da vida corporativa, mas é improvável que leve ao pensamento reflexivo. Os líderes se beneficiam de informações novas e imparciais que podem estimular e catalisar seus pensamentos. Ao ter um relacionamento independente com um CEO, um parceiro de diálogo pode fornecer perspectivas que, de outra forma, provavelmente são exibidas. Isso pode incluir exemplos de interrupções ou decisões fundamentais de liderança em outras empresas ou indústrias; cenários que pensam fundamental no passado, presente e futuro; e estruturas que desafiam o pensamento convencional e as maneiras de trabalhar. "Trata-se de fazer conversas e oportunidades de alta qualidade para reflexão uma parte da minha vida", disse um líder, na conclusão de nosso trabalho com ele.

Dialogue partners bring an entirely different mindset and set of materials to their discussions with CEOs. Leaders benefit from new and unbiased information that can stimulate and catalyze their thinking. By having an independent relationship with a CEO, a dialogue partner can provide perspectives that otherwise are unlikely to be aired. These may include examples of disruptions or pivotal leadership decisions in other companies or industries; scenarios that ground thinking in the past, present, and future; and frameworks that challenge conventional thinking and ways of working. “It’s about making high-quality conversations and opportunities for reflection a part of my life,” one leader said, at the conclusion of our work with him.

A clareza da reflexão

A reflexão é tudo menos passiva. Isso leva a insights, ação, engajamento e comprometimento emocional. Os CEOs confirmam que o tempo gasto refletindo sobre seus negócios e organização produz resultados positivos. Em nosso trabalho com os CEOs, as idéias que eles geraram durante o pensamento reflexivo formam a base de um plano de ação pessoal de 12 a 18 meses com compromissos trimestrais incorporados em seus calendários. "Sinto -me bem com esse curso de ação porque realmente pensei", um CEO nos disse. Isso leva a insights, ação, engajamento e comprometimento emocional.

CEOs say that structured reflection helps them make bold moves, anticipate crises such as proxy fights, and establish the sequence and pace for delivering the most value. “I feel good about this course of action because I’ve really thought it through,” one CEO told us.

Vários CEOs descreveram a utilidade de ter uma narrativa de empresa estratégica pessoal em vários horizontes de tempo relacionados à estratégia e planejamento atual, mas distintamente os CEOs. Essas narrativas estratégicas se ligam ao propósito e à visão, cobrem o "quê" estratégico e claramente se vinculam ao "como". Eles têm declarações declarativas sobre como é o sucesso financeiro, operacional, cultural e comportamental. Esses CEOs falam sobre o uso dessa narrativa estratégica pessoal como uma ferramenta contínua para avaliar o consenso de sua equipe, a condenação do CEO e o ritmo organizacional. “No passado”, disse um CEO, “eu estava mais operacionalmente focado. Esse papel do CEO me dá a oportunidade de ser mais estratégico e visionário. Preciso pensar e alocar o tempo de maneira diferente para mudar.” Não é possível refletir em incrementos de 15 minutos e não é produtivo refletir e depois esquecer as idéias geradas. De acordo com um CEO, a reflexão estruturada “tem impulsionado o que estamos fazendo na corporação como um todo.”

On a personal level, CEOs have told us that structured reflection has helped them manage the demands of the job more effectively by allocating time and energy more selectively. “In the past,” one CEO said, “I was more operationally focused. This CEO role gives me the opportunity to be more strategic and visionary. I need to think and allocate time differently to change.”

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During a CEO’s typical day, finding time to reflect can be challenging, but the effort is worthwhile. It’s not possible to reflect in 15-minute increments, and it’s not productive to reflect and then forget the insights that were generated. According to one CEO, structured reflection “has been driving what we have been doing in the corporation as a whole.”

O CEO reflexivo é um CEO produtivo que imagina e executa estratégias gratificantes. Inscreva -se