para o CEO
Este artigo foi publicado originalmente em maio de 2016 e foi atualizado. Os CEOs podem criar, transmitir e gerenciar energia em toda a organização, fazendo a diferença entre oferecer alto desempenho e alvos ausentes. A energia está relacionada a - mas diferente de - foco estratégico, gerenciamento de tempo e rituais pessoais, como exercícios e tempo de inatividade programado. É menos sobre ação energética e mais sobre
Let’s talk about energy—not the kind that heats your buildings and powers your facilities and servers, but the complex and powerful force that shapes organizational performance. CEOs can create, convey, and manage energy throughout an organization, making the difference between delivering high performance and missing targets.
By “energy,” we do not mean personality, passion, charisma, extroversion, cheerleading, or any of the other characteristics that are mistakenly attributed to it. Energy is related to—but different from—strategic focus, time management, and personal rituals, such as workouts and scheduled downtime. It is less about energetic action and more about
Transferência de alinhamento, convicção, capacidade e crença
para outros na organização.
A energia começa no topo
Energy operates as a two-way current that travels throughout an organization. Starting with the CEO, it reaches all the way to the front line—and even beyond, to outside stakeholders—through a series of face-to-face and increasingly virtual transmissions. Energy is how leaders receive feedback from both within and outside the organization. It is the byproduct of connectivity, preparation, intent, and self-awareness.
Energy is the byproduct of connectivity, preparation, intent, and self-awareness.
Além disso, a energia é uma força palpável. "Aprendi ... que a energia que trouxe para qualquer situação foi refletida e absorvida pela equipe", disse um CEO. “Tornei -me mais consciente do poder da minha energia e mais respeitoso com seu efeito sobre outras pessoas do que eu antes.”
CEOs must connect with, influence, and mobilize individuals who are often dispersed by thousands of miles. They must also engender enthusiasm, trust, and confidence among people who are sometimes more likely to trust their peers than their leaders.
But despite the importance of managing energy effectively, many leaders have so far focused on only part of the task: the sources of energy rather than its uses. The emphasis has been on working with the CEO to maintain proper health and wellness habits, set aside time for renewal and recharging, and apply athletic-training principles to executive development. These aspects of creating and managing energy are essential but require a complement: the broader and more powerful application of energy to initiate positive change. “As CEO, there is no such thing as throwing a pebble in the pond; everything you throw in the pond is a boulder,” one top executive told us.
To understand this critical but misunderstood concept, we interviewed 50 current and former CEOs of companies as varied as West Coast startups, Fortune 500 members, and nonprofit organizations. We also relied on hundreds of conversations with top leaders in our CEO Advisory program. Nearly all of them said that managing energy was one of the most critically important aspects of their jobs. Three dimensions of energy emerged from these interviews.
Energy Is Contagious
In every interaction, CEOs radiate energy. This energy can be positive or negative—and it doesn’t affect just the immediate recipient. Rather it amplifies across the organization through word of mouth and social media, ultimately rebounding to the CEO. A negative meeting with a CEO is rarely self-contained. As William Faulkner wrote, “The past is never dead. It’s not even past.”
Perceptive leaders can amplify their own influence and pick up on the energy levels within their companies. They understand when they need to convey intensity and when they need to be calm, because putting out too much energy can be wasteful and limit the contributions of others. They also draw strength from their teams and recognize when they need to adjust their approach. “I definitely get energy from rallying up my team and spending time making a human connection, not just a work connection,” one CEO said. As another business unit CEO wrote in an internal communications memo, “First and foremost, be a human.”
Conversely, displaying too little energy can zap an organization of motivation and set a negative tone. CEOs should be willing to display passion and enthusiasm, or they risk being viewed as difficult to know, distant, and disconnected.
The term “energy” can imply activity bordering on the hectic, but sometimes CEOs amplify energy by presenting a calm demeanor, especially during tough times. The CEO of a major financial services firm was deliberately calm during the global financial crisis, as a sign of strength for both employees and customers. “The ability to pull through that period separated us from a lot of our competitors,” he said. As another CEO said, “I look to be the thermostat [of my team’s energy], not the thermometer.”
Energy Is a Force for Value Creation
Positive energy creates employee engagement, alignment, and conviction. It instills self-confidence and a sense of purpose within the organization. Energy unleashes capacity and improves an organization’s ability to execute on strategy by tapping into people’s reserves of discretionary effort. By harnessing and channeling their reserves of personal energy, CEOs can create value in four ways.
Positive energy creates employee engagement, alignment, and conviction.
Incentivar movimentos mais ousados. CEOs podem incutir confiança em uma organização. Eles podem ajudar as pessoas a passar por medo de não assumir riscos prudentes. Como o fundador da BCG disse: "Os líderes mais eficazes são aqueles que podem inspirar outras pessoas a pensar além de suas limitações" e "acreditam em algo maior que elas mesmas". Um CEO em contato com a energia na sala está alerta para pistas sutis e pode oferecer incentivo.
People often are unwilling to deliver hard news to CEOs or overreact to their offhand comments. A CEO in touch with the energy in the room is alert to subtle clues and can offer encouragement.
Increasing Dynamism and Adaptability. CEOs que podem canalizar sua energia criar momento positivo diante de grandes desafios. A mudança geralmente deixa os funcionários ansiosos. Ao divulgar grandes iniciativas em tarefas de tamanho morta, os CEOs e líderes seniores podem criar impulso, energia positiva e emoção para as mudanças à frente.
As organizações se moverão mais rapidamente e com maior certeza. Eles também terão uma capacidade mais forte de corrigir seu curso quando, como inevitavelmente, a estratégia original precisa de revisão. Quando você entra em uma organização de alto desempenho, você pode sentir a diferença. Em vez de olhar fixamente para suas telas ou desmaiar nas reuniões, as pessoas são revigoradas. Eles falam fluentemente sobre a missão e a estratégia de sua organização. Eles são instilados com propósito; Eles sabem o que deveriam estar fazendo e como isso se relaciona com as tarefas de seus colegas.
Generating Greater Productivity. Energy is closely related to employee engagement, the willingness of people to commit discretionary effort to their jobs. When you walk into a high-performance organization, you can feel the difference. Instead of staring blankly at their screens or slouching in meetings, people are invigorated. They talk fluently about their organization’s mission and strategy. They are instilled with purpose; they know what they are supposed to be doing and how it relates to the tasks of their colleagues.
O CEO e os líderes seniores desencadeam e transmitem energia aos seus relatórios diretos, que o transmitem pela linha. "Há uma parte que é visível. Eu chamo de" toque ". Você está com um indivíduo ou um grupo e pode sentir o engajamento. Você transfere a energia. Acho que é uma experiência visceral", disse um CEO. iniciativas. A complexidade e a inércia começam a cair quando os funcionários são energizados por um propósito comum. “Uma das principais responsabilidades que tenho como CEO é criar um ambiente de energia positivo. Momentum e energia estão relacionados a ter pessoas motivadas para alcançar resultados”, disse um CEO. Eles também precisam reconhecer quando pausar e refletir e quando se concentrar no exterior. Os CEOs podem obter um senso geral de transmissão de energia na organização por meio de feedback qualitativo e quantitativo. Mas o desenvolvimento de um indicador em tempo real de percepções externas pode ser um desafio. Os CEOs obtêm insight lendo expressões faciais, linguagem corporal e a natureza das perguntas que são feitas. Como um CEO disse: “Acho que suas ações como CEO têm mais consequências não intencionais do que a maioria dos CEOs imaginam, tanto bons quanto ruins. Você faz uma pergunta, e a próxima coisa que sabe que há dez pessoas correndo para fazer as coisas. E eu só queria fazer uma pergunta.”
Expanding Organizational Capacity. Energy can unlock latent capacity in an organization by creating a sense of urgency and expectation and by providing a laser-like focus on the most critical initiatives. Complexity and inertia start to fall away when employees are energized by a common purpose. “One of the primary responsibilities I have as CEO is to create a positive energy environment. Momentum and energy are related to having people motivated to achieve results,” one CEO told us.
Energy Needs to Be Gauged
CEOs need to understand whether they are transmitting the right level of energy—too much can be as damaging as too little—and receive feedback about the overall quality and level of energy in the organization. They also need to recognize when to pause and reflect and when to focus outward.
In other words, they need to measure the external perception of the energy they’re creating within their organizations. CEOs can get an overall sense of energy transmission in the organization through qualitative and quantitative feedback. But developing a real-time gauge of external perceptions can be challenging. CEOs gain insight by reading facial expressions, body language, and the nature of the questions that are asked. As one CEO said, “I think your actions as a CEO have more unintended consequences than most CEOs realize, both good and bad. You ask a question, and the next thing you know there are ten people running off doing things. And I just wanted to ask a question.”
Most CEOs we interviewed said that they also have a conscious handle on their internal energy. They create rituals and habits—such as exercise, spending time with family, prayer, and reading—to recharge. These practices help them to cultivate a measure of balance in their lives and develop perspectives that are not singularly focused on work.
One CEO has learned to become aware of when his energy is sagging. “There are absolutely times when I don’t have energy to give to the whole team and have become too directive and intense,” he said.
Successful CEOs realize that they cannot always be on, transmitting energy 24-7. “In every day, there are probably only 200 minutes that really matter,” explained one CEO. Therefore, they identify these moments and channel their energy accordingly. “I try not to get too worked up about too many things. It’s about not being intense every moment. When the right moments come, you can really spot them and dig in,” he added.
How to Create Energy
Positive energy does not just happen. It is deliberately designed and generated. Many of the CEOs we interviewed talked about the preparation and thought that goes into critical meetings, conversations, body language, settings, and messages that can amplify across the organization.
e a energia não é apenas uma característica inerente. Como outras habilidades do CEO, o gerenciamento de energia pode ser praticado e aperfeiçoado.
CEOs também devem ser fiéis a quem são. Como um líder de topo nos disse: "Você é sempre melhor quando está jogando fiel à integridade de quem você é". O carisma é bom, mas não é necessário. Transparência, intenção, otimismo e doações e cuidados profundos, até de maneira despretensiosa, todos podem transmitir energia. Revise seu calendário com sua equipe
Here are some practical suggestions that CEOs use to manage their personal as well as their organization’s energy:
- Review your calendar with your staff Identificar atividades e públicos de renovação de energia e renovação de energia. Um ex -CEO conduziu “auditorias energéticas” regulares de seu calendário para avaliar as reuniões de “dar energia” e “pegar energia”. Considere descarregar reuniões com os executivos drenantes ou ajustar sua frequência para preservar sua energia pessoal. Um CEO, que teve que gerenciar um membro da família executivo de drenagem de energia de uma empresa gerenciada pela família, equilibrou essa atividade gastando tempo com a linha de frente, uma tarefa energizante para ele.
- estabelecer limites, especialmente quando viaja. Vários CEOs conversaram sobre o ralo das reuniões consecutivas. "Você não deseja alinhar quatro ou cinco eventos estressantes seguidos, se puder evitá -lo", disse um ex -CEO. Vários CEOs que nos disseram que eram introvertidos naturais disseram que conscientemente administram seus calendários para não precisarem estar "ligados" por longos períodos de tempo. "Eu tenho regras. Sem café da manhã antes das 8:00 da manhã", disse um CEO. “Não é tarde da noite, sem festas atrasadas. Devo voltar antes das 21:30. Se estou viajando por uma semana, quero uma noite para mim mesmo.”
Planeje reuniões para maximizar a produção de energia. Os CEOs têm suas próprias preferências sobre como e quando gostam de interagir. Reuniões individuais-ou por outro lado, grandes prefeituras-estão drenando para alguns CEOs, mas energizando para outros. O mesmo se aplica às reuniões de quando (manhã ou tarde) são realizadas ou as decisões finais são tomadas. Um CEO descreveu lidar com as interações mais complexas e complicadas pela manhã, mesmo que isso significasse realizar menos coisas naquele dia. Outro CEO revisaria as decisões de pessoal tomadas no final do dia da manhã seguinte, quando a atenção, a energia e o otimismo tendem a ser mais altos. "Isso criou energia positiva. As pessoas sentiram que seu tempo não estava sendo consumido por reuniões", disse o CEO. “O colapso de reuniões em um dia é eficiente em termos de energia.”
One company has tried to schedule most meetings for Mondays so that employees can focus on their work during the rest of the week. “It created positive energy. People felt that their time was not being consumed by meetings,” the CEO said. “Collapsing meetings into one day is energy efficient.”
- Proteja a reflexão e permaneça curioso. Como um executivo superior, que deixa de lado o tempo para explorar novas idéias, disse: “A curiosidade é um verbo. Nosso negócio requer estimulação e novidade.”
Além dessas sugestões práticas, os CEOs podem se concentrar em duas atividades. Apresentações de investidores. Eles pensam em tudo com antecedência, incluindo a forma da mesa ou o tamanho da sala. "O estresse é o comedor de energia. Nada alivia o estresse mais do que a preparação. Para uma reunião de analistas, você deseja entregar três ou quatro pontos de mensagem e entender o que está na mente das pessoas", disse um ex -CEO. "Eu uso a maior preparação de energia para minhas reuniões do conselho. Quero estar pronto para as perguntas que eles têm", disse um CEO. Eles são os opositores constantes. Eles fazem a energia de todos que cruzam seu caminho. "Se você tem pessoas em sua órbita que são vampiros de energia, precisa segui -las", disse um CEO. Os céticos podem ser forças poderosas de energia depois de criar convicção. Como o mesmo CEO disse: "Isso não quer dizer que, se alguém discordar de você, você os tira da sua órbita - isso é muito perigoso". Outro CEO descreveu "ativamente, intencionalmente envolvendo os críticos". Esses funcionários podem não destruir ativamente energia, mas podem impedi -la de espalhar e obstruir o desenvolvimento de futuros líderes.
Practice, Practice, Practice
Successful CEOs leave nothing to chance when they participate in meetings or interactions that can create positive energy, such as town halls or investor presentations. They think about everything in advance, including the shape of the table or size of the room. “Stress is the eater of energy. Nothing relieves stress more than preparation. For an analyst meeting, you want to deliver three or four message points and to understand what is on people’s minds,” a former CEO told us.
Many CEOs try to ration their energy in proportion to the importance and complexity of a particular activity. “I use the most energy prepping for my board meetings. I want to be ready for whatever questions they have,” a CEO said.
Slay the Energy Vampires—and Energy Blockers
All organizations have some people who simply suck the energy out of a room. They are the constant naysayers. They zap the energy of everyone who crosses their path. “If you have people in your orbit who are energy vampires, you need to move them on,” one CEO said.
Energy vampires are different from skeptics, who are onboard with the mission but have legitimate questions and constructively challenge conventional wisdom or consensus. Skeptics can be powerful forces of energy once they build conviction. As the same CEO said, “That’s not to say that if someone disagrees with you, you get them out of your orbit—that’s very dangerous.” Another CEO described “actively, intentionally engaging the critics.”
Safe hands—employees who perform their current jobs adequately but lack the ability to create or transform the business—can be harder to slay than energy vampires. These employees may not actively destroy energy but may block it from spreading and obstruct the development of future leaders.
Habilidades para gerenciar energia não são fáceis de adquirir. Mas eles são cada vez mais críticos para o sucesso dos CEOs, assim como as habilidades para aumentar o capital, fechar um acordo de fusões e aquisições e lançar uma nova estratégia. Os CEOs mais bem -sucedidos estão cientes do refluxo e do fluxo de energia dentro de si e de suas organizações, e conscientemente procuram administrá -lo através da percepção, prática e políticas. Como um CEO disse: “A energia desempenha um papel importante em apresentar seu melhor eu.”
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Os autores agradecem a Susie Grehl e Eva Sage-Gavin por suas contribuições para esta publicação. Roselinde Torres
