Este resumo é baseado no artigo “ transformando super -heróis em uma equipe de super liderança .”
Uma equipe de liderança sênior é fundamental para o sucesso de um CEO. Quando ágil e alinhado ao redor do caminho a seguir, a equipe pode mobilizar a organização efetivamente para executar a visão do executivo -chefe. Mas quando não está na mesma página - ou pior, quando é disfuncional - as chances de dirigir a empresa para atingir o desempenho e mantê -lo lá diminuem muito. Como muitos CEOs podem atestar, uma coisa é liderar uma unidade de negócios com sucesso e outra para operar como parte de uma equipe de liderança sênior que se move rapidamente para oferecer um crescimento contínuo, inaugurar um novo terreno e ficar à frente da concorrência. Muitos esculpem seu caminho, buscando planos ousados para um domínio individual, onde os resultados de destaque podem girar em proteger os recursos e colocar os interesses de sua equipe em primeiro lugar - mesmo antes da organização. Essa mentalidade pode se tornar ainda mais arraigada em culturas corporativas que recompensam “heróicos” individuais, como apagar incêndios ou navegar com sucesso por uma crise. Mas, para ser uma equipe eficaz, os líderes seniores devem colocar a empresa geral acima de seus próprios domínios.
Talented individuals alone do not guarantee effectiveness. As many CEOs can attest, it’s one thing to lead a business unit successfully, and quite another to operate as part of a senior leadership team that moves together quickly to deliver continuous growth, break new ground, and stay ahead of the competition.
The problem is often rooted in the very qualities that tend to vault managers into the top ranks. Many carve their path by pursuing bold plans for an individual domain where standout results can pivot on guarding resources and putting their team’s interests first—even before the organization’s. This mindset can become even more ingrained in corporate cultures that reward individual “heroics,” such as putting out fires or navigating successfully through a crisis.
Many corporate cultures reward individual heroics. But to be an effective team, senior leaders must put the overall enterprise above their own domains.
Simplificando, muitas empresas têm super -heróis. Poucos têm super equipes.
correções padrão, como ir para um local atraente para se envolver em exercícios imersivos de construção de equipes, podem injetar um senso renovado de otimismo em uma equipe de liderança sênior com baixo desempenho. Pode até fazer com que os membros da equipe comecem a pensar em prioridades em toda a empresa. Mas é improvável que fique. A equipe precisa reformular todas as decisões para determinar se é certo para toda a empresa e consistente com seu objetivo, estratégia e prioridades. Os incentivos podem precisar ser revisitados e alinhados para desencorajar as ações de pensamento em silêncio e recompensar que elevam toda a organização. Haverá momentos em que um líder sênior precisará pausar ou pôr do sol um projeto de estimação, ou possivelmente eliminar posições em seu domínio, para o bem de toda a empresa.
Embedding an enterprise-first mindset means changing how the team engages with each other and the rest of the company. The team needs to reframe every decision to determine if it’s right for the whole enterprise and consistent with its purpose, strategy, and priorities. Incentives may need to be revisited and aligned to discourage siloed thinking and reward actions that lift the entire organization.
Building a leadership team also requires sacrifice. There will be times when a senior leader will need to pause or sunset a pet project, or possibly eliminate positions in their domain, for the good of the whole company.
This is hard stuff, but when organizations are guided by “ A cabeça, o coração e as mãos De transformação holística e centrada no ser humano, é possível transformar um grupo de super-heróis individuais em uma super equipe imbatível. Colaborativamente, a serviço dos objetivos maiores.
It starts by identifying the most pressing priorities the team should focus on, the decisions that should remain in its purview, and those that can be delegated down. The team must build mutual trust, understanding, and transparency so each member feels supported by their peers and people throughout the organization feel empowered and inspired to work collaboratively in the service of the greater goals. This is crucial—when the Head and Heart are in the right place, the senior leadership team can put the Hands to work by developing a roadmap that translates enterprise-wide priorities into actions.
Super equipes precisam de um nível sustentado-e às vezes desconfortável-da auto-reflexão individual e coletiva.
Super equipes não prosperam no piloto automático. Eles precisam de um nível sustentado e às vezes desconfortável de auto-reflexão individual e coletiva para permanecer no topo do estado atual da equipe, onde a equipe precisa estar e os comportamentos que impedem o progresso. Eles precisam manter seu compromisso com objetivos comuns e praticar desaprender hábitos antigos, os quais recebem vigilância. Eles sabem quando a equipe não está entregando como deveria. Onde eles ficam presos estão deixando de lado as mentalidades e comportamentos que prejudicam a eficácia. Mas com a abordagem, reflexão, comprometimento e prática corretos, os super-heróis podem realmente se tornar uma super equipe. Veja como fazer isso acontecer.
Most senior leadership teams are comprised of incredibly smart, talented individuals. They know when the team is not delivering like it should. Where they get stuck is letting go of the mindsets and behaviors that undermine effectiveness. But with the right approach, reflection, commitment, and practice, superheroes can indeed become a super team.
In a complex, fast-changing world, team members must shift from championing their own domains to putting the enterprise first. Here’s how to make it happen.
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