O risco geopolítico está aumentando. Veja como os CEOs podem se preparar.

para o CEO

Para maior parte de três décadas, os CEOs estão operando em uma anomalia histórica. De 1990 ao final de 2010, economias, culturas e populações estavam integrando constantemente, impulsionada por uma ordem internacional em que a globalização era chique, cadeias de suprimentos just-in-time e considerações geopolíticas um bom brilho na maioria dos radares corporativos. competição cada vez mais acrimoniosa. Alguns acreditam que isso sinaliza um retorno a uma ordem mundial bipolar na qual as nações se alinham com uma das duas superpotências - a Guerra 2.0, em outras palavras. Essa visão é muito estreita. De qualquer forma, o momento atual aponta para um mundo multipolar, onde poderes médios dinâmicos afirmam sua influência através de múltiplos blocos, regimes e agrupamentos regionais.

No more.

The system shaped by Western-inspired institutions, trade, and security regimes is fraying, with post-Cold War international cooperation giving way to increasingly acrimonious competition. Some believe this signals a return to a bipolar world order in which nations fall in line with one of two superpowers—Cold War 2.0, in other words. That view is far too narrow. If anything, current momentum points toward a multipolar world, where dynamic middle powers assert their influence through multiple blocs, regimes, and regional groupings.

The Evolução do BRICS Este ano, de cinco a dez membros, é a última indicação de que a marcha em direção à multipolaridade está se acelerando. Enquanto isso, a velocidade de interrupções nos negócios geopoliticamente orientada está aumentando, desde a guerra na Ucrânia até os confrontos militares em espiral no Oriente Médio. E com eleições cruciais se aproximando nos EUA e na Europa, o potencial de distúrbios adicionais é significativo.

Um mundo mais fragmentado, sem dúvida, apresenta empresas com muita incerteza - e riscos tremendos. Mas os CEOs não precisam deixar suas empresas à mercê de eventos geopolíticos.

How CEOs Can Build an Effective Geopolitical Capability

Large multinational corporations, as well as those that depend on the free flow of goods and services beyond their borders, need to treat Risco geopolítico com a mesma urgência que a digitalização, a IA e a crise climática. Eles precisam de decisões de investimento no teste de pressão e planos de negócios contra possíveis interrupções, desenvolvendo recursos que fortalecem a agilidade e a resiliência geopolíticas. Se essas capacidades forem robustas, elas podem até transformar a geopolítica em uma vantagem estratégica.

Put simply, CEOs need to develop a “geopolitical muscle”—and fast.

The Risks of Merely Reacting to Geopolitical Disruptions

O futuro não tem sido tão incerto em décadas, e os CEOs que abordam riscos geopolíticos reativos, em vez de fazê -lo proativamente por sua conta e risco. Não procure mais, a invasão da Ucrânia pela Rússia em fevereiro de 2022. Nos meses que antecederam a guerra, a visão predominante entre a maioria dos especialistas era que o acúmulo militar russo na fronteira da Ucrânia não era improvável que se distancie a uma crise completa. Mesmo assim, era um cenário plausível - e quando a Rússia de fato invadiu, muitos CEOs se encontraram e suas equipes lutando para garantir a segurança da equipe, encontrar cadeias de suprimentos alternativas para mercadorias críticas e atender às sanções ocidentais. Depois que a guerra começou. No segundo trimestre de 2021, em meio a reportagens de tropas e tanques russos mobilizados na fronteira, a "Ucrânia" foi mencionada em menos de 1% das mais de 4.500 chamadas de ganhos analisadas pelo BCG. Essa porcentagem manteve -se estável até o quarto trimestre de 2021, apesar do número estimado de tropas russas subirem de 100.000. Por outro lado, durante o primeiro trimestre de 2022, quando a guerra começou, a Ucrânia foi mencionada em 19% das ligações, subindo para 36% no trimestre seguinte. (Consulte o Anexo 1.)

A rough proxy for the prevalence of reactive geopolitical postures among major corporations is the number of mentions “Ukraine” garnered on earnings calls before and after the war started. In the second quarter of 2021, amid news reports of Russian troops and tanks mobilizing on the border, “Ukraine” was mentioned in less than 1% of the more than 4,500 earnings calls analyzed by BCG. That percentage held steady through the fourth quarter of 2021, despite the estimated number of Russian troops soaring past 100,000. By contrast, during the first quarter of 2022, when the war began, Ukraine was mentioned in 19% of earnings calls, climbing to 36% in the following quarter. (See Exhibit 1.)

Esperando o melhor não é uma estratégia. Como eventos recentes dirigem para casa, os CEOs precisam construir uma capacidade - um músculo organizacional para pesquisar possíveis interrupções geopolíticas e planejamento para eles, o que quer que o futuro traga. Eles têm uma equipe dedicada focada na geopolítica que utiliza uma variedade de dados e análises para projetar proativos

Four Scenarios for the 2030s

Companies that develop a geopolitical muscle are prepared for uncertainty, hardwiring geopolitical considerations into their investment decisions, strategic planning, and operating models. They have a dedicated team focused on geopolitics that utilizes a range of data and analytics to design proactive Estratégias para mitigar riscos e desbloquear oportunidades. E eles constroem sistemas robustos para monitorar eventos nacionais, regionais e globais para desenvolvimentos -chave que desencadeiam ações rápidas e decisivas quando surgiram. O BCG desenvolveu quatro desses cenários para explorar onde o mundo pode estar na década de 2030. (Veja Anexo 2.) Esse horizonte está suficientemente além do ciclo de planejamento corporativo de dois a três anos, quando a maioria das decisões de gastos com capital já está bloqueada, mas não até agora, no futuro, que ele não se destina a que não se destina a que é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é a que é uma nota que é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é uma nota que não é a que se renderiza para que seja uma nota que não é uma nota. um conjunto limitado de quatro resultados. Em vez disso, são estruturas informadas para a medição, onde o momento global está indo no médio prazo-o que, por sua vez, pode ajudar os CEOs e suas equipes de liderança sênior a ter uma sensação de fundamento em um mundo cada vez mais imprevisível. conflito militar mínimo. As instituições de livre comércio e multilaterais são dominantes, permitindo a colaboração construtiva em questões globais, como a crise climática. As instituições globais lutam pela relevância nesse cenário; As cadeias de suprimentos são atingidas por estragos e há um risco aumentado de volatilidade dos preços de commodities.

Foundational to this capability is establishing a broad but plausible set of scenarios for how the geopolitical landscape could evolve in the coming years. BCG has developed four such scenarios for exploring where the world might stand in the 2030s. (See Exhibit 2.) That horizon is sufficiently beyond the typical two-to-three-year corporate planning cycle, when most capital spending decisions are already locked in, but not so far in the future that it renders the scenarios purely theoretical.

It’s important to note that these are not meant to be predictive or to suggest a limited set of four outcomes. Rather, they are informed frameworks for gauging where global momentum is heading in the medium term—which in turn can help CEOs and their senior leadership teams gain a sense of grounding in an increasingly unpredictable world.

In scenario one, back to the future, the world’s major powers have once again come to embrace the benefits of greater cross-border cooperation and minimal military conflict. Free trade and multilateral institutions are dominant, enabling constructive collaboration on global issues such as the climate crisis.

Scenario two, proliferation of regional conflicts, is characterized by the spread of focused military conflicts with limited major-power involvement. Global institutions struggle for relevance in this scenario; supply chains are havoc stricken, and there is an increased risk of commodity price volatility.

no cenário três, rivalidade multipolar, vários blocos e grupos de países coexistem em uma dinâmica global reequilibrada, onde os principais poderes evitam conflitos diretos, normas e instituições diferem entre os blocs, e as lanes globais. quatro,

Scenario four, Escalada global, é o mais assustador. Nesse cenário, os confrontos econômicos e militares ocorrem em vários locais com profundo envolvimento de grandes potências. As instituições globais são prejudicadas, o risco de ataques cibernéticos e a arma da IA ​​é substancial e as interrupções na economia mundial são significativas. Mas isso pode mudar a qualquer momento. Em meio à guerra em Gaza, por exemplo, os houthis apoiados pelo Irã atacaram navios no Mar Vermelho, um ponto vital de estrangulamento do comércio global. E com o conflito sombra de décadas entre o Irã e Israel, tendo aumentado para direcionar o envolvimento militar, pode haver outras consequências para o comércio e outras variáveis ​​subjacentes que definem o ambiente global de negócios. Inscreva -se

Currently, scenario three—multipolar rivalry—has the greatest momentum behind it. But that could change at any point. Amid the war in Gaza, for instance, Iran-backed Houthis have attacked ships in the Red Sea, a vital choke point of global commerce. And with the decades-long shadow conflict between Iran and Israel having escalated to direct military engagement, there could be further consequences for trade and other underlying variables that define the global business environment.

O que molda os cenários

Os quatro cenários descritos acima são moldados por um conjunto principal de sete variáveis. Isso inclui relações geopolíticas, força de instituições, cadeias de comércio e suprimentos, estabilidade financeira, recursos e sustentabilidade, tecnologia e produtividade e o ambiente político.

Uma variável que possui Mantive muitos CEOs acordados à noite Nos últimos anos, é Cadeias de comércio e suprimentos. Os Snarls criados pela Pandemia Covid-19 acima de 2020 e o início de 2021 custam apenas às empresas de 6% e 10% de suas receitas, de acordo com a Unidade de Inteligência Economista. A dinâmica que provavelmente moldará como as cadeias comerciais e de suprimentos se comportam daqui para frente incluem o estado atual das relações de negociação entre as nações, a interconectividade de cadeias de suprimentos e mercados, suporte ativo para iniciativas nacionais de resistência e o surgimento de cubos industriais regionais.

Sob o cenário um - a backo do futuro - o TRADE escalaria novos patamares à medida que a cooperação internacional se torna elegante novamente, e barreiras, como tarifas punitivas, recuam. O Sul global se beneficiaria, com as nações africanas aumentando sua parcela nas cadeias de suprimentos globais, enquanto menos conflitos militares continuariam com as sanções do comércio. Eles ganham maior clareza sobre como os bens e serviços podem fluir na década de 2030, os CEOs e suas equipes podem criar buffers contra possíveis consequências em suas operações comerciais e até mesmo se concentrar em oportunidades nascentes que as empresas menos experientes podem perder. E esta é apenas uma variável. Quando todos os sete são vistos juntos, os CEOs e suas equipes podem começar a ter uma visão abrangente do que as condições macro podem ser nos anos 2030 em diferentes cenários.

Contrast that with scenario four, global escalation. CEOs would be navigating a world in which global trade plummets and supply chains localize.

As they gain greater clarity on how goods and services could flow in the 2030s, CEOs and their teams can build buffers against potential fallout on their business operations and even zero in on nascent opportunities that less geopolitically savvy companies might miss. And this is just one variable. When all seven are viewed together, CEOs and their teams can start to get a comprehensive view of what macro conditions might be in the 2030s under different scenarios.

Exploring Macro KPIs

Core macro KPIs include GDP growth, inflation, oil prices, Comércio global , investimento direto estrangeiro, trajetória de aquecimento global, migração internacional e desigualdade global.

Tome a inflação como exemplo. Sob o cenário um (de volta ao futuro), as pressões de preços revertem para níveis mais baixos e pré -ndêmicos, à medida que o livre comércio prolifera e as cadeias de suprimentos funcionam sem problemas, dando às empresas uma maior latitude para buscar as opções de produção de menor custo. Sob o cenário, quatro (escalada global) a inflação é acentuadamente mais alta que os níveis pré -ndêmicos, pois as barreiras comerciais e o conflito aumentam as cadeias de suprimentos e os mercados de energia, elevando drasticamente o custo de fazer negócios. Visto através do cenário três (rivalidade multipolar) a inflação é ligeiramente elevada dos níveis pré -ndêmicos, à medida que uma maior fragmentação introduz mais atrito no comércio global. As cadeias de suprimentos e os negócios principais podem ser comprometidos ou turbo. Novas linhas de negócios promissoras podem evaporar ou se materializar. O acesso a funcionários talentosos pode se ampliar ou se restringir.

Though the differences for inflation and other macro KPIs can seem minor from one scenario to another, each harbors different shocks and shifts that could translate into lost access to key markets or an opening to new ones. Supply chains and core businesses could be jeopardized or turbocharged. Promising new business lines could evaporate or materialize. Access to talented employees could broaden or be restricted.

Como os CEOs podem construir uma capacidade geopolítica eficaz

As empresas já estão pensando, se não forem tomando medidas para reforçar os planos de negócios e operações contra um ambiente de negócios global cada vez mais fragmentando. Muitos estão diversificando geograficamente as cadeias de suprimentos críticas e as atividades de fabricação e estabelecendo entidades distintas para operar em diferentes blocos. Eles também estão navegando com a volatilidade dos preços mais agradavelmente e reforçando o risco e as capacidades de segurança cibernética. Esta não é uma tarefa a ser terceirizada. Os CEOs precisam montar uma capacidade real que vive dentro de sua organização para monitorar eventos geopolíticos, planejar estrategicamente mudanças críticas e garantir que as principais ferramentas permaneçam atualizadas. Eles também precisam estabelecer uma estrutura para iniciar a ação rapidamente quando os eventos justificarem. Veja como fazê -lo. As empresas podem começar adaptando os quatro cenários ao seu setor e contexto específicos para obter a melhor perspectiva de como o ambiente operacional comercial de uma empresa pode evoluir nos próximos anos. Utilizando dados e análises, incluindo terceiros, eles podem desenvolver um conjunto de "sinalizações" que servem como um sistema de alerta precoce de que uma mudança crítica nos negócios está em andamento. Outros podem ter como objetivo mais sutis, como uma formadora de políticas deixando o cargo ou um novo esforço legislativo tomando forma. Alguns serão específicos do setor, enquanto outros podem parecer assim, mas criam efeitos castigos além desse setor. Por exemplo, a legislação dos EUA destinada a reorganizar a produção de semicondutores é altamente relevante para os fabricantes de chips e os fabricantes que usam chips.

Building geopolitical muscle is another key “no-regret move” for CEOs. This is not a task to be outsourced. CEOs need to mount a real capability that lives inside their organization to monitor geopolitical events, strategically plan for critical shifts, and ensure key tools remain up to date. They also need to establish a structure for initiating action quickly when events warrant. Here’s how to do it.

Tailor scenarios and develop signposts. Monitoring emerging shifts in the geopolitical landscape is foundational for establishing a proactive posture. Companies can start by tailoring the four scenarios to their specific industry and context to gain the best-informed perspective of how an individual company’s business operating environment could evolve in the years ahead. Utilizing data and analytics, including from third parties, they can then develop a set of “signposts” that serve as an early warning system that a business-critical change is afoot.

Some signposts can be tuned to obvious developments, such as military movements. Others can be aimed at more subtle ones, such as a policymaker stepping down or a new legislative effort taking shape. Some will be industry-specific, while others may appear to be so but create ripple effects beyond that industry. For example, US legislation aimed at reshoring semiconductor production is highly relevant for chip makers as well as manufacturers that use chips.

Planeje sua resposta. Os insights e a experiência de uma equipe de geopolítica dedicada provavelmente determinarão a eficácia desses planos. O tamanho ideal da equipe varia de acordo com a exposição geopolítica de uma empresa; Para muitas multinacionais, pode ser um punhado ou dois especialistas dedicados, apoiados por uma dúzia ou mais líderes regionais e funcionais em toda a organização. As empresas também podem complementar sua experiência interna com especialistas externos selecionados em determinados tópicos ou regiões. Once the signposts are established, companies can draft detailed plans for how to respond when one appears. The insights and expertise of a dedicated geopolitics team will likely determine how effective those plans will be. The optimal size of the team will vary depending on a company’s geopolitical exposure; for many multinationals, it could be a handful or two of dedicated specialists, supported by a dozen or more regional and functional leaders across the organization.

What matters most is the collective expertise the team brings to the table—for example, international relations and global policy, supply chain and risk management, and other relevant disciplines. Companies can also complement their internal expertise with select external experts on certain topics or regions.

permanecem vigilantes. Embora as alterações capturadas possam ser pequenas, é importante garantir que essas ferramentas permaneçam adequadas o tempo todo. As placas de sinalização também devem ser monitoradas vigilantemente. Signposts and scenarios need to be refreshed at least every two years or after a major incident. While the changes captured may be minor, it is important to ensure these tools remain fit-for-purpose at all times. Signposts also must be monitored vigilantly.

Estrutura para iniciar a ação rapidamente. Quando os eventos são rápidos e fluidos, um CEO pode não ter o luxo de tempo ao fazer chamadas difíceis, como redesenhar uma cadeia de suprimentos, vender um ativo valioso ou realocar imediatamente a equipe para um ambiente menos arriscado. É preciso compromisso, dedicação e esforço para fortalecer e manter. E isso pode implicar custos adicionais. Mas os CEOs precisam pesar os custos potencialmente maiores, caso um risco geopolítico se torne uma realidade que desvanta dos negócios. Mudança de complexidades da dinâmica global de energia, desbloqueando oportunidades de crescimento e colaboração em todo o mundo. Ao integrar a profunda experiência geopolítica às renomadas capacidades analíticas da BCG, fornecemos insights acionáveis ​​e focados nos negócios que promovem o diálogo aberto e equipamos as principais organizações do mundo e seus líderes com ferramentas para navegar pela incerteza com resiliência e confiança. Em parceria com especialistas da indústria e funcionais em todo o BCG, reduzimos o ruído com a análise orientada a dados, oferecendo respostas estratégicas e oportunas aos líderes de negócios a desafios emergentes, realidades de hoje e cenários de amanhã. Para mais informações, visite o When a signpost appears, companies need to be organized in a way that ensures the information moves swiftly up the chain of command into the hands of senior decision makers. When events are fast and fluid, a CEO may not have the luxury of time when making tough calls, like redesigning a supply chain, selling off a valuable asset, or immediately relocating staff to a less risky environment.

---

A company’s geopolitical muscle is not built overnight. It takes commitment, dedication, and effort to strengthen and maintain. And it can entail additional costs. But CEOs need to weigh the potentially greater costs should a geopolitical risk become a business-disrupting reality.

The authors wish to thank Alan Iny, Kasey Maggard, and Michael McAdoo for their contributions to this article.