para o CEO
Por quase uma década, os CEOs foram informados de que ser vulnerável os tornará líderes mais eficazes. Uma pesquisa na Web aleatória da “vulnerabilidade do CEO” retorna uma série de resultados divulgando seus inúmeros benefícios, da criação de maior confiança e aumentando o envolvimento dos funcionários até o desbloqueio de crescimento e desempenho superior. Alguns executivos -chefe podem se sentir desconfortáveis sendo vulneráveis a alguém que não seja seus confidentes mais confiáveis e mais próximos. Outros podem se preocupar que possa criar uma abertura para concorrentes e críticos explorarem ou questionar se é uma moda de liderança passageira. "Os líderes têm essa atitude nunca mais direta que parece mais importante que você vá", diz Jennifer Thomas, parceira do BCG e diretor de treinamento executivo da empresa. Liderança.
But moving past more traditional notions of the strong, all-knowing CEO can be fraught with fear. Some chief executives may feel uncomfortable being vulnerable with anyone other than their most trusted, closest confidants. Others may worry it could create an opening for competitors and critics to exploit, or question whether it’s a passing leadership fad.
Fear and skepticism are understandable, especially from individuals who’ve ascended to the very top of the corporate ladder. “Leaders have this never-let-them-see-you-sweat attitude that seems to get more important the higher up you go,” says Jennifer Thomas, a BCG partner and the firm’s director of executive coaching.
Nevertheless, the current business landscape—with its mounting complexity, uncertainty, and disruption—argues in favor of a more human-oriented approach to leadership.
Cinco estratégias para vulnerabilidade saudável
“The traditional kind of leader—the one who tells everyone what to do and uses carrots and sticks to align people’s behavior—is no longer valid,” says Hubert Joly, former chairman and CEO of Best Buy. “People don’t want to follow this kind of leader.”
A closed-off, “my way or the highway” approach can have serious business consequences. Companies led by CEOs who project an aura of invincibility may, for example, struggle to tackle problems quickly. They may also find it difficult to foster a culture of innovation where failure is seen as a necessary part of the learning process.
When people fear speaking up, “there might be hundreds of ideas that never get heard,” says Joe Davis, BCG senior partner and author of The Generous Leader. “When you share more of yourself, your opportunities, challenges, uncertainties, and even insecurities, it offers freedom for others to do the same.”
When you share more of yourself, your opportunities, challenges, uncertainties, and even insecurities, it offers freedom for others to do the same. - Joe Davis
Falha em se conectar com os funcionários em um nível mais humano também pode corroer o envolvimento. É um problema crescente: uma pesquisa recente da Gallup descobriu que apenas 30% dos funcionários dos EUA se sentem altamente envolvidos e entusiasmados com seu trabalho e locais de trabalho, a menor participação em mais de uma década. Uma pesquisa separada da Gallup constatou que 62% dos funcionários globalmente não estão envolvidos e estão fazendo o mínimo de trabalho, enquanto 15% estão ativamente desviados e procurando um novo emprego. A partir daí, é uma questão de superar os medos comuns associados ao compartilhamento mais de si mesmo - e construir estratégias para fazê -lo de uma maneira saudável e sustentável. Inscreva -se
For CEOs, unlocking the value of vulnerable leadership starts with understanding what it is, what it is not, and its potential benefits. From there, it’s a matter of pushing past the common fears associated with sharing more of oneself—and building strategies for doing so in a healthy, sustainable way.
Leadership by Design: Navigate the complexities of today’s leadership and management environment.
O que vulnerabilidade significa para os CEOs
A vulnerabilidade envolve necessariamente riscos ou risco percebido: à reputação, à carreira, aos relacionamentos, à confiança de um ganhou e para a organização. psiquiatra que estuda liderança, identidade e aprendizado. "Está intimamente ligado à possibilidade de perda".
“It’s the experience of one’s precariousness, one’s finitude,” says Gianpiero Petriglieri, associate professor of organizational behavior at INSEAD and a psychiatrist who studies leadership, identity, and learning. “It’s closely tied to the possibility of loss.”
For some CEOs, being vulnerable boils down to having the courage—and the strategic mindset—to not be all-knowing all the time.
[Vulnerability means] being absolutely comfortable and confident about saying ‘I don’t know,’ and asking for help from those who might. - Sir David Sloman
Sir David Sloman, former head of the UK’s National Health Service, London region, says that for him, vulnerability means “being absolutely comfortable and confident about saying ‘I don’t know,’ and asking for help from those who might.”
Joly, who arrived at Best Buy with no retail industry experience and went on to lead a legendary turnaround, says being open about his lack of knowledge helped him unlock valuable insights from across the organization, including Associados da loja. "[A vulnerabilidade está sendo capaz de dizer: 'Meu nome é Hubert, e preciso de ajuda'", diz ele. “O lindo é que é verdade.”
Kristin Peck learned the value of being more authentic than perfect soon after ascending to the CEO role at animal health company Zoetis in January 2020. “My predecessor [Juan Ramón Alaix] was the role model for what I thought a CEO should be: always poised, calm, and infallible—always having the answer,” she says.
Then, two months into her tenure, the COVID-19 pandemic struck. “We were all figuring out how to navigate life in a pandemic. We started leaning into the heart, acknowledging there are struggles—and realizing it was okay to not have all the answers.”
We started leaning into the heart, acknowledging there are struggles—and realizing it was okay to not have all the answers. - Kristin Peck
Experiências como essas também ajudam a definir o que a vulnerabilidade definitivamente não é - ou seja, um líder de ferramentas performativas implanta para parecer mais agradável ou relacionável.
"Os funcionários sabem que você ganha 300 vezes mais dinheiro do que eles. E você vive uma vida provavelmente se divorciava daquele que vivem", diz Petriglieri. “A idéia de que se você derramar uma ou duas lágrimas que o torna mais acessível é ridículo.”
Especialistas aconselham os líderes a pensar em vulnerabilidade pelo que é - uma parte inevitável de ser humano e uma base de liderança autêntica. "A vulnerabilidade não é uma escolha", diz Amy Edmondson, professora de liderança e administração da Novartis na Harvard Business School. "É um fato". As discussões de frente e francas com o conselho são recebidas como um sinal de força.
Benefits to the Organization
While the buck typically stops with the CEO, helming a company today, experts say, is more of a collaborative enterprise—one that calls for humility, courage, connection, openness to ideas and to criticism.
Vulnerability captures all those qualities, helping a leader create the kind of environment where challenges are met head on and frank discussions with the board are greeted as a sign of strength.
"Você perde confiança se der a impressão de que tem tudo sob controle", diz Joly, acrescentando que também pode sinalizar que um CEO não vê problemas onde os outros claramente fazem.
You lose trust if you give the impression that you have everything under control. - Hubert Joly
Parecendo infalível também pode telegrafar para os funcionários que não é bom falhar, sufocando o tipo de pensamento ousado e inovador necessário para permanecer competitivo em uma evolução rápida e evoluindo, o mundo da organização é que o não é que a organização e o que é mais antigo.
“Transformation requires the collective creativity of the organization to be unleashed,” says Jim Hemerling, a BCG managing director and senior partner and coauthor of além de ótimo. "Você precisa de pessoas para inovar. Você precisa que elas sejam criativas. Isso requer algum nível de confiança e a vontade de ser vulnerável, para dizer: 'Nós [executivos] não temos todas as respostas.'"
The workplace zeitgeist, especially among younger cohorts of workers, further argues for CEOs to be more authentic and empathetic. The sharpest declines in US employee engagement are among younger millennials and Gen Z, according to Gallup. And BCG research shows that employees who are very satisfied with their managers are 72% menos propensos a deixar a empresa do que aqueles que são muito insatisfeitos.
More young people are looking to leaders who are more open. - Jim Hemerling
"Mais jovens estão procurando líderes mais abertos", diz Hemerling. De aproximadamente 14.000 gerentes, o autor Jacob Morgan pesquisou globalmente em seu livro 2023
Yet for all the positives CEO vulnerability can generate, research suggests it is still relatively rare. Of roughly 14,000 managers author Jacob Morgan surveyed globally for his 2023 book Liderando com vulnerabilidade, apenas 16% disseram que seus líderes solicitaram ajuda, os erros admitidos ou os desafios reconhecidos. benefícios. ”
“The shift is occurring,” says Hemerling, “but there’s a wide spectrum in the practice and willingness and the belief in its benefits.”
Passando o medo do passado
A vulnerabilidade traz consigo um passel de medos. Um dos mais óbvios para qualquer líder é o Medo de parecer fraco. "Todo mundo olha para você para sentir 'conseguimos isso'", diz Thomas, da BCG. "Então, os líderes se perguntam se mostrar a vulnerabilidade abalaria a confiança dos outros neles ou na organização". “Ser aberto sobre suas fraquezas é um sinal final de força”, diz Edmondson. [A maioria dos CEOs] "sente o peso do papel que eles foram solicitados a desempenhar, das decisões que devem tomar (sempre com informações imperfeitas), das pessoas que dependem deles", diz Hemerling. "De funcionários e clientes a acionistas e a sociedade que não é mais ampla". Errado ”, diz ele. Thomas
In fact, it can signal the opposite. “Being open about your weaknesses is an ultimate sign of strength,” says Edmondson.
Another common hurdle to overcome is fear of being wrong. “[Most CEOs] “feel the weight of the role they’ve been asked to play, of the decisions they must make (always with imperfect information), of the people who depend on them,” says Hemerling. “From employees and customers to shareholders and society more broadly.”
For Hemerling, the gateway to moving past these fears is vulnerability itself. “Being willing to say ‘I don’t know the answer’ is a way of countering the fear of being wrong,” he says.
CEOs may also harbor fears of appearing incompetent, underserving, or unlovable. “At certain moments, everyone has imposter syndrome—everyone,” says Thomas. Ser ele mesmo no trabalho.And everyone has periods where they’re less competent or comfortable.”
Sloman says during his tenure with the NHS, he worried that he appeared undeserving because his modest upbringing and education contrasted with that of many of his peers. He eventually overcame that barrier by reminding himself that he’d earned his position and the right to be himself at work.
Leaders wonder whether showing vulnerability would shake others’ confidence in them. - Jennifer Thomas
"Se você gastar sua vida tentando ser algo que não está, isso o deixará doentes mentais", diz Sloman. “As pessoas veem imediatamente.”
Another aspect of vulnerability that may leave CEOs feeling uneasy is Medo de confiar nos outros. "Se as pessoas o decepcionaram, isso pode atrapalhar sua vontade de confiar nelas", diz Hemerling. "Mas se você tem medo de ser decepcionado, isso atrapalhará a autonomia." "Você está deixando que eles façam um investimento pessoal. E quando você começa a confiar nos outros, e essas pessoas passam para você, isso cria um ciclo virtuoso de construir confiança em outras pessoas". “Pesquisas mostram que os líderes com os melhores resultados são os que têm uma conexão positiva com seu povo”, diz Emma Seppälä, autora do livro
Conquering this fear, says Hemerling, comes from turning to others for help. “You’re letting them make a personal investment. And as you begin to trust others, and those people come through for you, it creates a virtuous cycle of building trust in others.”
Five Strategies for Healthy Vulnerability
Results-driven CEOs have a lot to gain from vulnerability. “Research shows that the leaders with the best results are the ones who have a positive connection with their people,” says Emma Seppälä, author of the book Sovereign, que ensina educação executiva na Escola de Gerenciamento de Yale. “Eles elevam suas equipes porque adotam uma abordagem orientada por valores.”
Still, os CEOs precisam alcançar o equilíbrio. A vulnerabilidade pode agravar o que Nitin Nohria, ex -reitor da Harvard Business School, descreve como os "altos níveis de trabalho emocional" o papel do CEO
To help mitigate unintended outcomes, leadership experts offer a number of strategies CEOs can adopt to embrace and show vulnerability in a healthy way:
Start small. Exchanging personal stories is one of the most powerful ways leaders can break the ice. BCG’s Davis advises leaders to start conservatively, sharing a little bit about themselves and their lives to test how others respond. “It doesn’t have to be a big revelation or letting your emotions hang out,” he says.
Compartilhe experiências formativas. Seja uma jornada de desenvolvimento pessoal ou manchas e falhas, os CEOs que compartilham momentos formativos podem parecer mais acessíveis e não ameaçados pelas críticas. "Quanto mais rápido o mundo muda, mais precisamos de adaptabilidade e aprendizado, e mais que os CEOs precisam modelar que não há problema em tropeçar e aprender [com ela]", diz Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School. Decisões. “Conhecer pessoas onde estão e criar um ambiente de trabalho que permita que você seja todo o seu eu, significa que você deve estar disposto a líderes para compartilhar todo o seu eu.”
Such sharing can also impart greater understanding between a CEO and their senior leadership team, shedding new light on their motivations, predispositions, and how they arrive at decisions.
“We started realizing we had these connections,” says Zoetis’ Peck, recalling when she and her executive leadership team began exchanging personal stories. “Meeting people where they are, and creating a work environment that lets you be your whole self, means you have to be willing as leaders to share your whole self.”
Considere a hora e o local. Quando se trata de vulnerabilidade, o contexto é importante. Por exemplo, a vulnerabilidade que um CEO mostra ao seu conselho de administração será diferente do que eles compartilham com os relatórios diretos. Também não é apropriado "se é perturbador para clientes ou problemático para a proposta de valor da empresa", diz Edmondson.
Establish guardrails and be self-aware. O risco de dano é parte integrante da vulnerabilidade. Portanto, é crucial que os líderes não compartilhem informações, seja pessoal ou comercial, com aqueles que podem procurar machucá -los ou querem que eles falhem. Ter consciência do estado de espírito de alguém também é importante. "A melhor coisa que um líder pode ser é calma", diz Seppälä. "Quando você estiver estressado, enfatiza todos os outros."
Confessa seus erros e mantenha a perspectiva. A honestidade promove a confiança. Quando você não admite que está errado, "as pessoas questionam não apenas seu julgamento, mas também sua autoconsciência", diz Edmondson. Também é importante manter a perspectiva, porque mesmo os corrimões mais robustos não podem garantir completamente um momento de vulnerabilidade entregará os resultados pretendidos.
When it doesn’t work out as planned, “having a sense of purpose and healthy relationships are two huge protecting factors that can help CEOs maintain perspective and turn such moments into a developmental experience,” says Petriglieri.
Muitos CEOs podem encontrar vulnerabilidades antitéticas à sua noção de líder forte e seguro de si. Outros podem questionar sua validade e poder de permanecer, ou podem vê -lo como negócios arriscados em uma época em que os chefes corporativos estão cada vez mais sob pressão para pesar em questões políticas e sociais de botões quentes .
Essas reservas são compreensíveis, dados os medos em torno da vulnerabilidade. Mas, como os CEOs enfrentam um ambiente de negócios cada vez mais complexo, desafiador, a vulnerabilidade pode ajudá -los, suas equipes e suas organizações aprendem e progridem mais rapidamente - e finalmente florescem.
Joe Davis
