A força de trabalho está entre os maiores investimentos que muitas empresas farão. E ajuda bastante a determinar o sucesso final ou o fracasso de um negócio. A empresa cultiva uma força de trabalho engajada, produtiva, inovadora e colaborativa, com taxas mais baixas de atrito; Enquanto isso, os funcionários se beneficiam por meio de melhor apoio emocional, aumento da segurança no emprego e maior estabilidade econômica. Isso não se deve à falta de esforço ou às boas intenções; De fato, muitas empresas criaram programas robustos que incluem o estabelecimento de metas para recrutamento, retenção e orientação de pessoas em grupos demográficos sub -representados. E essas iniciativas continuarão a ser elementos importantes nos esforços de DEI. Consequentemente, os programas geralmente não abordam suficientemente os problemas que determinam se os funcionários prosperarão profissionalmente e pessoalmente.
Those companies that build a truly inclusive workforce—one where all employees feel valued and respected—create a win-win for the business and its employees. The company cultivates an engaged, productive, innovative, and collaborative workforce, with lower rates of attrition; meanwhile, employees benefit through better emotional support, increased job security, and enhanced economic stability.
Yet many companies today still struggle to create such a workplace. This is not due to a lack of effort or good intentions; indeed, many companies have created robust programs that include goal setting for recruitment, retention, and mentorship of people in underrepresented demographic groups. And such initiatives will continue to be important elements in DEI efforts.
But these established approaches typically fail to reflect the multitude of employee needs, both functional (including compensation, benefits, and work schedules) and emotional (such as feeling valued and doing work that is enjoyable). Consequently, the programs often do not sufficiently address the issues that determine whether employees will thrive both professionally and personally.
To build a truly inclusive work environment, companies need to take a page out of the playbook of leading consumer businesses.
Para construir um ambiente de trabalho verdadeiramente inclusivo, as empresas precisam retirar uma página do manual dos principais negócios de consumidores. Por mais que as empresas de consumo façam pesquisas extensas para explorar as necessidades díspares que moldam os comportamentos de vários segmentos de clientes, as empresas precisam entender os diferentes segmentos dentro de sua base de funcionários. ter sucesso. Uma pesquisa global de 2023 BCG com 11.000 trabalhadores descobriu que 28% corriam o risco de deixar seu atual empregador no próximo ano. O número foi ainda maior para os funcionários nos setores de restaurantes, alimentos e bebidas (42%) e varejo (36%).
If they gain a clearer understanding of the specific needs of different employee segments, companies can then design work models, benefits, and environments that address the needs and motivations of those distinct groups—and in the process, they can create a workplace where more people can succeed.
Pulling Back the Curtain on What Matters to Employees
Companies continue to face challenges in retaining talent. A 2023 BCG global survey of 11,000 workers found that 28% were at risk of leaving their current employer in the next year. The figure was even higher for employees in the restaurants, food, and beverage services (42%) and retail (36%) sectors.
Research based on Bliss da BCG (INDICE INDICELAÇÃO DA LIDERANÇA, INCLUSÃO, SEGURANÇA E APORTAÇÃO)= revela que criar um Local de trabalho inclusivo pode reduzir esse risco de atrito. O índice, uma medida de inclusão percebida no local de trabalho que atraiu uma pesquisa 2022 com mais de 22.000 funcionários, descobriu que as empresas que se movem do quartil mais baixo do índice para a mediana podem reduzir o risco de atrito pela metade - e pode aumentar o número de funcionários que acham que a capacidade de atingir seu potencial em 30 % - e o número de funcionários e a base de que têm a capacidade de atingir seu potencial em 30 % - e os funcionários que são considerados, e que os funcionários, que têm a base, a capacidade de atender a 30 pontos. Emocional. A pesquisa de 2023 constatou que, quando os trabalhadores foram questionados se aceitariam um novo emprego, os fatores que mais importam para eles são extremamente funcionais: o salário é o fator mais importante, seguido de benefícios e vantagens, depois horas e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Such findings underscore the importance of understanding and addressing core employee needs—both functional and emotional.
Functional needs are table stakes, in many ways, particularly when it comes to decisions around taking a new job. The 2023 survey found that, when workers were asked whether they would take a new job, the factors that matter most to them are overwhelmingly functional: pay is the most important factor, followed by benefits and perks, then hours and work/life balance.
atendendo às necessidades funcionais pode ajudar a trazer os funcionários da porta. Mas as necessidades emocionais são um fator crítico para mantê -los felizes, engajados e motivados.
Se olharmos para o que faz com que os funcionários permaneçam com um emprego, a equação é um pouco diferente. Analisamos as respostas dos funcionários para correlacionar sua intenção declarada de permanecer ou deixar seu emprego com os vários fatores da pesquisa, e descobrimos que os fatores emocionais subiram ao topo da lista. Os cinco primeiros eram a segurança do emprego, sendo tratados de maneira justa e respeitada, tendo um trabalho agradável, sentindo -se valorizado e apreciado e sentindo -se apoiado. Não se presta a uma abordagem de um tamanho único, é claro. Um amplo conjunto de motoristas - identidades desmográficas, contexto de vida, contexto de trabalho e atitudes - podem moldar as necessidades e motivações de um funcionário individual. Notavelmente, as identidades demográficas de um funcionário podem não ser o mais importante ou mesmo um fator de necessidades significativas. E as necessidades quase certamente mudarão com o tempo. Eles podem começar trabalhando para entender as necessidades funcionais e emocionais dos funcionários atuais e em potencial. Essa análise deve se basear em uma avaliação rigorosa dos fatores que realmente se correlacionam com um maior envolvimento, motivação e retenção no local de trabalho. Por exemplo, as necessidades funcionais de receber remuneração adequada e construção de segurança financeira, bem como a necessidade emocional de se sentir respeitada, podem ser essenciais em todos os segmentos de funcionários. No entanto, o que parece ter essas necessidades atendidas será diferente para um funcionário de varejo de linha de frente versus um gerente intermediário.
The bottom line: addressing functional needs may help bring employees in the door, but emotional needs are a critical and often overlooked factor in keeping them happy, engaged, and motivated.
Embedding Inclusive Design into People Strategy
Addressing the most important needs for employees does not lend itself to a one-size fits all approach, of course. A broad set of drivers—demographic identities, life context, work context, and attitudes—can all shape an individual employee’s needs and motivations. Notably, an employee’s demographic identities may not be the most important or even a significant driver of needs. And needs will almost certainly change over time.
So how do companies begin to build a workplace that works for their people? They can start by working to understand the functional and emotional needs of current and potential employees. This analysis should be based on a rigorous assessment of the factors that actually correlate with greater workplace engagement, motivation, and retention.
From there, companies should evaluate those needs from two angles:
- Needs that are common across groups but which are addressed in very different ways among employee segments. For example, the functional needs of receiving adequate compensation and building financial security, as well as the emotional need of feeling respected, may be core across all employee segments. However, what it looks like to have those needs met will be different for a frontline retail employee versus a middle manager.
- necessidades únicas em diferentes segmentos. Funcionários com crianças pequenas, por exemplo, podem ter necessidades bastante distintas dos funcionários sem filhos, incluindo o acesso a um bom creche (uma necessidade funcional). Ao mesmo tempo, pode haver um segmento de funcionários que tenham necessidades emocionais distintas, por exemplo, para saber que seu trabalho está contribuindo para a sociedade como um todo. Em alguns casos, essas lacunas podem estar causando atrito, ou podem representar uma oportunidade perdida de atrair e desenvolver talentos negligenciados. Os varejistas prospectivos, por exemplo, se concentraram no último desafio, criando programas que oferecem novos funcionários da linha de frente potencial novos caminhos para o avanço. Sob essa abordagem, os funcionários prosperam-e as empresas constroem uma poderosa vantagem comercial. Inscreva -se
Armed with such insights, companies can then identify where their workplace has the most significant gaps in meeting employee needs. In some cases, these gaps may be causing attrition, or they may represent a missed opportunity to attract and develop overlooked talent. Forward-looking retailers, for example, have zeroed in on the latter challenge by creating programs that offer high-potential frontline employees new pathways for advancement.
To get the most out of the significant investment they make in their workforce, companies must bring analytical rigor to understanding the segments of employees (both current and potential) within their business and then build a workplace that meets the needs of those groups. Under such an approach, employees thrive—and companies build a powerful business advantage.
