para o CEO
A Índia será o próximo grande mecanismo de crescimento do mundo? É uma pergunta que os CEOs de mente global não podem ignorar. O realinhamento contínuo das cadeias de suprimentos globais continua a trabalhar a favor do país, enquanto sua infraestrutura pública digital de classe mundial está distanciando ainda mais de outros
India is currently the fastest-growing major economy on the planet, with some forecasts calling for it to overtake Germany and Japan to become the world’s third largest by 2027. Unlike its aging big-economy counterparts, over half of India’s 1.4 billion-strong population is under the age of thirty, priming it to reap demographic dividends for years to come. The ongoing realignment of global supply chains continues to work in the country’s favor, while its world-class digital public infrastructure is further distancing it from other Mercados emergentes .
Jogue em uma onda de construção de infraestrutura, uma recuperação no mercado imobiliário e um ambiente político mais amigável aos negócios, e o argumento para um crescimento econômico prolongado e sustentado na Índia se torna ainda mais atraente. "Na Índia, a macro e a micro não conversam, e isso prende muitas empresas multinacionais", diz
But for all its macroeconomic mojo, India’s granular complexities make it a tricky place to do business. “In India, the macro and the micro don’t talk to each other, and this traps a lot of multinational corporations,” says Janmejaya Sinha , um diretor -gerente da BCG e parceiro sênior e presidente da empresa na Índia. "Está ficando mais fácil fazer negócios na Índia, mas não é fácil". “A Índia possui 28 estados com o dobro da população da União Europeia, mas com o mesmo nível de complexidade”, diz ele. está em alta e os CEOs estão percebendo. "Acho que a Índia está muito mais na tela do radar de todos", diz o BCG Global Chair
FIVE ACTIONS FOR NAVIGATING INDIA SUCCESSFULLY
One reason doing business in the country continues to be tough, says Sinha, is that the states hold considerable sway over the business environment. “India has 28 states with double the population of the European Union but with the same level of complexity,” he says.
And like other fast-growing economies, India could stumble due to factors within and beyond its control, such as volatile energy prices, growing inequality, youth unemployment, insufficient urban infrastructure, or a poorly managed real estate cycle.
For now, though, the growth trajectory is trending up, and CEOs are taking notice. “I think India is much more on everybody’s radar screen,” says BCG global chair RICO LESTER , "Seja para suas próprias operações ou para ser fabricante - onde a Índia tem um enorme potencial à frente - ou como fonte de negócios para vender na Índia".
India’s growth trajectory is trending up, and CEOs are taking notice.
Além disso, as empresas que não têm ouvido no chão na Índia podem se encontrar atuando em novas maneiras de fazer negócios e alcançar os consumidores-especialmente Gen Z.
"A digitalização permitiu à Índia pular nos modelos de negócios e possui a maior população da geração Z do mundo", diz Neeraj Aggarwal , um diretor-gerente da BCG e parceiro sênior e presidente da empresa na Ásia-Pacífico. “Os manuais, que historicamente começam no Ocidente e chegam à Índia e caem, agora estão sendo cunhados aqui.”
Fazer negócios na Índia não é para os fracos de coração. É um grande país que exige grande ambição. Hoje, porém, os CEOs podem aprender com os erros daqueles que tentaram antes e ficaram desapontados. Com a visão certa, ações, idéias e respeito pelos talentos e singularidade da Índia, os CEOs podem desbloquear com sucesso as muitas oportunidades crescentes do país. Inscreva -se
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Comércio, capacidade, confiança…
Enquanto a economia da Índia recebe muita atenção ultimamente, a história de crescimento do país vem se desenrolando há décadas, com o PIB expandindo aproximadamente 6,5% anualmente em média nos últimos trinta anos, de acordo com dados do Fundo Moneterário Internacional. O que torna esse momento diferente, porém, é a renda per capita nominal, que subiu constantemente de aproximadamente US $ 300 no início dos anos 90 para aproximadamente US $ 2.700 hoje. “Isso foi dirigido por funcionários; hoje, é principalmente o PIB per capita.”
“The 6% or 7% growth of today is different from the 7% growth of the 1990s,” says Neelkanth Mishra, chief economist at Axis Bank. “That was headcount driven; today, it is mostly GDP per capita.”
Múltiplo Forecasts call for India’s economic output to grow from roughly $3.5 trillion today to $7 trillion or more by 2030. That outlook reflects the dramatic changes in India over the last decade. “One of the truths about India is don’t listen to projections,” says Sinha. “Listen to what has happened.”
Case em ponto: infraestrutura. A Índia gastou US $ 1 trilhão nos últimos sete anos dobrando seus aeroportos e capacidade portuária, eletrificando suas ferrovias e construindo 56.000 quilômetros de novo
It’s not just India’s physical environment that has become more business friendly. The government has undertaken significant policy reforms to encourage consumption and bolster business activity. And then there’s the standout gamechanger—India’s digital public infrastructure.
“India is a mobile-first market,” says Kanika Sanghi , um parceiro e diretor da BCG. “Os consumidores se tornaram muito mais confortáveis com o digital na última década, a pilha de tecnologia foi construída. É hora, portanto, realmente aproveitar o digital para saltar.”
O
Transformação digital
está acontecendo contra um cenário de dados demográficos invejáveis. A idade média da Índia é
A Índia também desfruta de uma pegada global de talento técnico que nenhum outro país pode igualar. Cerca de 10% dos CEOs globais de empresas de alta tecnologia têm raízes indianas; Além dessa poderosa diáspora, a Índia possui cerca de cinco milhões de trabalhadores domésticos de STEM e hortelã mais de dois milhões de novos graduados em STEM anualmente. Pouca surpresa, ele tem o terceiro maior ecossistema de tecnologia do mundo, com 31.000 startups focadas em tecnologia a partir de 2023-de que mais de 100 eram
"Algo fundamental está em andamento onde há dinheiro na economia, o comércio está mudando e há capacidade no povo, alimentada ainda mais pela digitalização", diz Aggarwal. “Além disso, a confiança da próxima geração de empreendedores e pessoas está mudando.”
Há dinheiro na economia, o comércio está mudando e há capacidade nas pessoas, alimentadas ainda mais pela digitalização. - Neeraj Aggarwal
As cadeias de suprimentos globais também estão reordenando para o benefício da Índia, à medida que as empresas continuam a perseguir planos de diversificação de fabricação "China Plus One". Uma análise recente do BCG Os pedidos para que o comércio externo da Índia cresça US $ 393 bilhões nos próximos dez anos , citando sua força em indústrias como eletrônicos de consumo, produtos químicos e produtos farmacêuticos. "A razão pela qual a economia parece estar indo muito bem é que o ciclo imobiliário voltou a se transformar", diz Mishra. “O crescimento da população diminuiu abaixo de 1%, mas o número de famílias está se expandindo 2,4% ao ano porque o tamanho da família está diminuindo.”
Closer to home, India’s improving real estate market should continue to power consumption. “The reason why the economy seems to be doing very well is that the real estate cycle has turned [up] again,” says Mishra. “The population growth has slowed below 1%, but the number of households is expanding at 2.4% a year because the household size is shrinking.”
A metragem quadrada de casas também está aumentando, e a qualidade está melhorando - tudo o que contribui para um efeito de multiplicamento virtuoso, que se encaixa na economia da Índia, como a demanda, os materiais de construção. "O setor imobiliário na Índia deve ser uma história de crescimento secular para pelo menos as próximas duas décadas", diz Mishra, que também vê oportunidades significativas no setor de energia da Índia e em soluções de mobilidade. O país não controla seu próprio suprimento de energia, tornando -o vulnerável a aumentos repentinos de preços se os produtores reduzirem a saída ou
…and Challenges
For all it has going for it, India’s growth story could still experience some unfavorable plot twists. The country does not control its own energy supply, making it vulnerable to sudden price hikes if producers slash output or As interrupções geopolíticas aumentam os mercados globais de energia . O país também está severamente estressado com água. Seu setor agrícola, que, de acordo com o Banco Mundial, contribui com cerca de 15% para o PIB total da Índia, depende excessivamente de chuvas imprevisíveis das monções. O crescimento do crescimento também exigirá reformas contínuas para resolver problemas prementes, como expandir a infraestrutura urbana para acomodar as crescentes populações da cidade. "Os estados não permitem que as cidades façam o que devem fazer, diminuindo a mudança de mudança", diz Mishra. “Acho que isso é um grande desafio para nós.”
A crescente fortuna da Índia também não está acumulada a todos igualmente. O país tem alguns dos mais altos níveis de renda e desigualdade de riqueza do mundo. Se ele se tornar uma economia de US $ 7 trilhões até 2030, o PIB per capita ainda será inferior a US $ 5.000, de acordo com o Centro de Insunto do Cliente da BCG. O que é incomum, no entanto, é que a Índia deve abordar essas disparidades como a maior democracia do mundo. "Quando você não é uma democracia, existem maneiras pelas quais o Estado e a elite gerenciam a narrativa em torno da [desigualdade de renda]", diz Mishra. “Em uma democracia, você precisa lidar com isso; se os formuladores de políticas na Índia não podem resolver, o momento da reforma pode desacelerar.”
Widening disparities are not an unusual problem at this stage of a country’s economic development. What is unusual, however, is that India must address these disparities as the world’s largest democracy. “When you are not a democracy, there are ways that the state and the elite sort of manage the narrative around [income inequality],” says Mishra. “In a democracy, you have to deal with it; if policymakers in India cannot address it, reform momentum may slow.”
If policymakers in India cannot address [income inequality], reform momentum may slow. - Neelkanth Mishra
Outro desafio: as oportunidades de emprego não estão acompanhando o crescimento da Índia, inclusive em seu setor de serviços de TI, onde jovens graduados poderiam contar anteriormente com o desembarque
Mas, apesar de todos os seus desafios, a Índia tem mais funcionamento para isso do que contra. "Acho que há muitas oportunidades para os empreendedores implantarem o capital produtivamente", diz Mishra. "Agora, se eles podem competir com os habitantes locais ou não depende dos CEOs."
onde os CEOs tropeçam
Algumas multinacionais conseguiram criar empresas bem-sucedidas e líderes de categoria na Índia. Mas muitas empresas atraídas pelas perspectivas macroeconômicas do país falharam em construir empresas significativas ou desistiram e deixadas. “Por outro lado, se ficarem presos no micro, têm baixas aspirações e construem algo pequeno que é uma parcela insignificante de seus negócios globais.”
Many factors can lead to disappointing outcomes, say experts, including a lack of dedication or aspiration.
“Without the tenacity and commitment, with full CEO support, to overcome India’s micro challenges, multinationals get frustrated and often leave,” says Sinha. “On the other hand, if they get stuck in the micro, they have low aspirations and build something small that is an insignificant share of their global business.”
Another common misstep, say experts, is trying to transpose a strategy that worked in another market onto India. “It’s a continent-sized country,” says Aggarwal. “It has its own playbook.”
O erro de tamanho único não se aplica apenas aos modelos de negócios. Muitas multinacionais tendem a se concentrar em Nova Délhi, acreditando que será a porta de entrada para uma estratégia pan-Índia bem-sucedida. "É incrivelmente importante entender a dinâmica do mercado local na Índia", diz Lesser. “Muitos estados são tão grandes ou maiores que a maioria dos países ao redor do mundo, e ter entendimento local, relacionamentos locais, é realmente importante à medida que você cria uma equipe.”
É incrivelmente importante entender a dinâmica do mercado local na Índia. - Rico menor
Os consumidores da Índia também estão longe de ser homogêneos. "Existem várias regiões e estados e culturas na Índia, que são muito distintos um do outro", diz Sanghi.
O poder de compra também varia amplamente. Atualmente, cerca de 12% das famílias indianas podem ser classificadas como "rica" ou "elite", de acordo com a análise do BCG. Juntos, eles representam 33% do total de despesas domésticas. Até 2030, porém, espera -se que a parcela das famílias ricas e de elite cresça para 25% e conduza mais da metade de todos os gastos domésticos, de acordo com o centro de insight do cliente. "Acho que isso está mudando porque é atingido essa massa crítica". Essa é a tese do livro de Rama Bijapurkar
“For a long time, the understanding was that if you want to create a scale business in India, you have to target the mass because there aren’t enough [who are] affluent,” says Sanghi. “I think that is changing because it’s hit that critical mass.”
But thanks to digital infrastructure, there are also significant opportunities to reach consumers with more limited budgets. That is the thesis of Rama Bijapurkar’s book Lilliput Land: Quão pequeno está impulsionando a história de consumo da Índia .
O mercado de massa não está sentado e esperando para crescer e ser seu consumidor. - Rama Bijapurkar
"O mercado de massa não está sentado e esperando para crescer e ser seu consumidor", diz Bijapurkar, especialista em consumidores indianos. “A nova economia conseguiu quebrar completamente o enigma do preço-lucro-lucro, e fez isso agregando pequenos consumidores, agregando pequenos fornecedores, digitalizando os processos e os custos de travamento.”
Bijapurkar further cautions CEOs not to fall into the trap of believing that price alone determines consumer choice in India. “They’re not bargain hunters. It is not the cheapest option that wins,” she says. “They have sophisticated—and unusual, for the western mind—value-processing algorithms that decide the option that offers the best value to them. That algorithm takes into account the benefits they perceive, how important that benefit is to them, and how they process price and cost of usage relative to other options.”
Another common mistake experts see multinationals make is micromanaging their local teams in India from abroad. “If you don’t trust [your local team],” says Sinha, “you won’t give them autonomy. And if you won’t give them autonomy, they won’t be able to customize for India.”
Finally, Sinha advises CEOs to think twice before taking their strategy cues on India from members of its diaspora who haven’t lived in the country for a decade or more. “You can’t claim to know India just because you were born here, or you have ties here,” he says.
Cinco ações para navegar com Índia com sucesso
Seja de olho em seus mercados pela primeira vez, procurando expandir um negócio existente ou recuperar de uma incursão anterior que não entregue, os CEOs podem melhorar suas chances de lançar negócios bem -sucedidos na Índia. Com base em conversas com especialistas, as cinco ações a seguir podem ajudar os executivos -chefe a evitar erros comuns e transformar as características e pontos fortes únicos do país em uma vantagem comercial:
Respeite a singularidade e o objetivo da Índia. "Ainda existem alguns CEOs que cometerão esse erro", diz Aggarwal. "Não venha [para a Índia] com sua mentalidade doméstica. Abrace o local, abraça -a completamente." CEOs who believe they can graft a playbook that succeeded in another market onto India may end up sorely disappointed. “There are still some CEOs who will make that mistake,” says Aggarwal. “Don’t come [to India] with your domestic mindset. Embrace the local, embrace it fully.”
Esse conselho se aplica a modelos de negócios e Estratégias de entrada no mercado . "É importante garantir que ambos sejam projetados para a Índia", diz Sanghi. “Basta replicar o que existe em outros lugares não funcionará.”
A Índia levará o tempo do CEO e, se o CEO não estiver disposto a dar tempo na Índia, a Índia frustrará a empresa e o CEO. - Janmejaya Sinha
Especialistas também aconselham os CEOs a mirar alto - incluindo aqueles que podem ter operações saudáveis na Índia, mas, com maior aspiração, podem expandi -los para se tornarem ainda mais lucrativos. "Você tem que fazer valer a pena", diz Sinha. “Como a Índia levará o tempo do CEO e se o CEO não estiver disposto a dar tempo na Índia, a Índia frustrará a empresa e o CEO.”
envolver os estados. "Se você deseja vender leite, não faz sentido ter um relacionamento em Delhi", diz Sinha. “Você precisa fazer isso por estado.” India is a vast country made up of 28 states. “If you’re wanting to sell milk, there’s no point having a relationship in Delhi,” says Sinha. “You have to do it by state.”
Isso significa construir a capacidade organizacional de operar efetivamente dentro de um estado -alvo, diz Sinha. “Você precisa de pessoas que possam interpretar, informar e envolver o estado e ter um relacionamento no nível de autoridade apropriado.”
Especialistas também aconselham os CEOs a não ignorar os estados menos desenvolvidos da Índia. "Acho que as oportunidades reais agora estão surgindo no interior", diz Mishra. “Assim, os estados mais pobres - Uttar Pradesh ou Odisha ou Madhya Pradesh - estes são estados em que você ficará chocado com as melhorias na infraestrutura, a governança proativa e, portanto, o aumento da capacidade de consumo. níveis e muito mais. Mas é importante para os CEOs saber exatamente quais árvores eles querem agitar. "Realmente segmento da Índia e entenda quem você deseja segmentar e projetar para isso", diz Sanghi. "E a resposta é, você é, porque é diversa."
Localize, localize, localize. India is a veritable forest of opportunities encompassing states, cities, income levels, and more. But it’s important for CEOs to know exactly which trees they want to shake. “Really segment India and understand who you want to target and design for that,” says Sanghi.
“I've often been asked, ‘Do I need to have such a multiprong strategy to win in India?’” says Bijapurkar. “And the answer is, you do, because it’s diverse.”
As empresas, no entanto, precisam ter consciência de não errar do lado de serem muito granulares. "Um dos desafios que as empresas enfrentam é que você não pode localizar muito, porque então cria muita complexidade", diz Sanghi. "Mas, ao mesmo tempo, você não pode simplesmente operar no nível da Índia, porque pode não estar apelando para muitas partes da Índia". "O inglês é falado por uma porcentagem muito pequena da população indiana", diz ela. “Se você criar interfaces digitais apenas em inglês, elas funcionarão para essa pequena parte da população.”
For example, Sanghi advises companies to think beyond English-speaking consumers when designing for digital platforms and instead create something “bespoke” in vernacular languages. “English is spoken by a very small percentage of the Indian population,” she says. “If you create digital interfaces only in English, they will work for that small part of the population.”
Entenda como os índios processam o valor. "Empresas preguiçosas não ganham dinheiro na Índia", diz Aggarwal. “Você precisa ser eficiente em todas as partes da cadeia de valor-toda parte.” Most Indian consumers are price-sensitive, and CEOs need to squeeze out savings all along the value chain. “Lazy businesses don’t make money in India,” says Aggarwal. “You need to be efficient in every part of the value chain—every part.”
, mas o preço não é a escolha final da escolha do consumidor. "Muitas das gerações anteriores de consumidores indianos cresceram em um ambiente de escassez, então sua inclinação natural era economizar e não se deliciar", diz Sanghi. “Se você olhar para as gerações mais jovens, elas querem gastar, elas querem aproveitar a vida como é hoje, e não apenas salvar o futuro.”
e multinacionais que pensam que podem deixar de lado os concorrentes locais o fazem por sua conta e risco. "As multinacionais geralmente acreditam que há algo chamado" classe mundial "que eles trazem, que as empresas menores da Índia não trazem", diz Bijapurkar. “Existe uma concorrência local muito forte e uma pequena competição do setor. Eles realmente oferecem um valor muito bom para o consumidor em termos de benefício menos o custo.” caso contrário, que então se reporta ao CEO ”, diz Sinha. "Ele se perde e a Índia não lida bem com se perder. É muito grande. É muito complicado". "Você precisa ajustar as métricas para alocação de custos e riscos para a Índia", diz Sinha. “Se você receber custos alocados dos EUA ou da Alemanha, eles geralmente dificultam a medição da verdadeira lucratividade.” "Não é transacional, o relacionamento entre o empregador e o empregado [na Índia]", diz Aggarwal. “A Índia tem muito talento, mas você precisa investir em alimentá-los. Você precisa fazê-los se sentir como parte da família, para dar a eles uma sensação de que está além de apenas uma marca.”
Empower your India office and stay agile. Micromanagement from abroad can hobble any local operation, and India is no exception.
“How can India be relevant [for a multinational] if India reports to Singapore, which reports to someone else, who then reports to the CEO,” says Sinha. “It gets lost, and India does not deal well with getting lost. It’s just too big. It’s too complicated.”
CEOs also need to give local offices in India latitude to create metrics capable of capturing the full story of what’s happening with operations in the country. “You need to adjust the metrics for cost and risk allocation for India,” says Sinha. “If you get allocated costs from the US or Germany, they often make it hard to measure true profitability.”
Local offices also need the freedom to attract top talent with an Indian-designed value proposition. “It’s not transactional, the relationship between the employer and the employee [in India],” says Aggarwal. “India has a lot of great talent, but you need to invest in nurturing them. You need to make them feel like part of the family, to give them a feeling that’s beyond just a brand.”
Finally, CEOs of consumer-focused companies should remember that India is awash with innovators who are leveraging its digital infrastructure to disrupt business-as-usual. “Organize yourself in a way that you’re nimble enough, agile enough to keep track of this rapidly changing ecosystem,” says Sanghi, “and orient yourself as the market reality is changing.”
At this moment in India’s evolution, the potential opportunities it presents to CEOs are too compelling to ignore. But while it’s getting easier to do business in the country, it remains challenging.
CEOs who believe India is just another emerging market they can conquer simply by focusing on New Delhi—or by using a playbook that worked somewhere else—are likely to have a rude awakening. The same is true of hesitant CEOs who lack the level of aspiration India demands. But CEOs can master India’s business landscape by respecting its complexities, empowering their local team, and working with the country’s considerable strengths.
Patricia Sabga is the executive editor of The CEO Agenda.
