Para a maioria dos CEOs, o corte de custos é relativamente direto. É muito mais difícil impedir esses mesmos custos - ou novos - de subir novamente com o tempo. Pesquisamos recentemente quase 2.100 líderes empresariais em todo o mundo, todos os quais haviam passado Transformação de custo Nos últimos cinco anos. (Consulte “Sobre a pesquisa”.) Os resultados estão preocupantes. Os custos são a principal prioridade organizacional, mas três quartos dos entrevistados dizem que seu programa de custos não atingiu seus objetivos. A maioria lançou os programas repetidamente, colocando o estresse na organização e prejudicando a credibilidade da administração. Nossa pesquisa gerou 2.080 entrevistados, abrangendo todas as indústrias, em seis países: China, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e EUA. Os entrevistados eram líderes de nível C, chefes de divisões ou unidades de negócios, diretores, diretores seniores, gerentes, gerentes seniores e funcionários em funções não gerenciais. Todos os entrevistados foram submetidos a um programa de transformação de custos nos últimos cinco anos.
About the Research
Por quê? Freqüentemente, é porque as iniciativas de custo analisam medidas superficiais sem abordar as causas organizacionais subjacentes - akin para tratar os sintomas de um paciente, e não a doença. Como resultado, as funções que devem desaparecer não, processos administrativos se multiplicam e, um ou dois anos depois, as empresas precisam lançar mais um programa de custo. Mais especificamente, as empresas precisam abordar quatro drivers de custo sempre -verde que vemos repetidamente em nosso trabalho com clientes, todos fundamentados em economia comportamental racional. Muitas das práticas que prejudicam os programas sustentados de economia de custos podem fazer sentido em um nível micro para indivíduos e gerentes em toda a força de trabalho, mas eles não apóiam as metas gerais dos programas. Essas empresas emergem de seus programas de transformação de custos com uma organização simplificada, menos camadas de gerenciamento e burocracia, e a agilidade para girar recursos para alimentar o crescimento e atender a outras demandas no futuro. Em outras palavras, eles não precisam mais lançar programas de custo a cada poucos anos. Em vez disso, eles têm um modelo de operação conectado que lhes dá uma vantagem competitiva.
Addressing costs in a more sustainable, holistic way requires changing behaviors and organizational dynamics—the real issues that lead to costs creeping back. More specifically, companies need to address four evergreen cost drivers that we see again and again in our work with clients, all grounded in rational behavioral economics. Many of the practices that undermine sustained cost savings programs may make sense at a micro level for individuals and managers across the workforce, but they don’t support the programs’ overarching goals.
The good news is that companies that confront these four issues head-on are far more successful in reducing costs sustainably. These firms emerge from their cost transformation programs with a streamlined organization, fewer management layers and bureaucracy, and the agility to pivot resources to fuel growth and meet other demands in the future. In other words, they no longer need to launch cost programs every few years. Instead, they have a hardwired operating model that gives them a competitive advantage.
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Key Survey Findings
Our survey of business leaders and managers around the world revealed several key findings:
- Cost was the top organizational priority, ranked first by 35% of respondents, followed by productivity enhancement (21%), top-line growth (20%), and adopting new technology, including Genai (16%).
- Only one-fourth of respondents described their cost program as “very successful.”
- Half of all respondents said that their companies pursue cost programs every one to two years.
These findings are not outliers; Outra pesquisa do BCG chegou a conclusões semelhantes, com apenas cerca de metade dos executivos de nível C dizendo que os esforços de custo criaram mudanças duradouras em sua empresa. No entanto, eles ainda são surpreendentes, já que os elementos básicos de um programa de redução de custos são amplamente reconhecidos. As empresas sabem como reduzir os custos-medidas como orçamento mais rigoroso, mecanismos de controle de primeira ordem sobre os gastos e redução do número de funcionários são dificilmente novos. Mas essas ações falharão a longo prazo se as empresas não mudarem o contexto organizacional, para que os indivíduos tomem decisões de acordo com os objetivos do programa. Caso contrário, assim que o programa estiver concluído, os líderes revertem para seus comportamentos racionais anteriores, como adicionar posições incrementais para resolver novos desafios de negócios - e os custos aumentam mais uma vez. Em outras palavras, eles precisam se concentrar no “o quê” e no “como” de uma transformação de custo. Esses motoristas foram identificados por líderes seniores e gerentes intermediários em nossa pesquisa. (Consulte Anexo 1.) Os resultados destacam uma verdade desconfortável: nenhum programa de custo pode ter sucesso de maneira sustentável, a menos que as empresas abordem os comportamentos subjacentes que levam ao aumento de custo. Responsabilidade direta de P&L. Eles têm seus próprios objetivos e um desejo persistente de recursos para atender a esses objetivos - tornando o problema absoluto do custo de outra pessoa. Em nossa pesquisa, a falta de responsabilidade de P&L foi citada por 80% dos líderes seniores e 67% dos gerentes de nível médio como fator de fluência de custo.
To shift the context and create new behaviors, companies need to undergo an organizational reset. In other words, they need to focus on both the “what” and the “how” of a cost transformation.
Four Evergreen Cost Drivers
From our client experience—confirmed by the quantitative research—four pervasive organizational dynamics create persistent cost pressure that cannot be overcome by simplistic, control-based measures. These drivers were identified by both senior leaders and middle managers in our survey. (See Exhibit 1.) The findings underscore an uncomfortable truth: no cost program can sustainably succeed unless companies address the underlying behaviors that lead to cost creep.
Leaders don’t have sufficient performance accountability for their P&L. The first reason that so many cost programs fail is that many leaders don’t have direct P&L responsibility. They have their own objectives, and a persistent desire for resources to meet those objectives—making absolute cost someone else’s problem. In our survey, the lack of P&L responsibility was cited by 80% of senior leaders and 67% of middle managers as a driver of cost creep.
Lack of P&L responsibility was cited by 80% of senior leaders as a driver of cost creep.
Por exemplo, um fabricante executa programas para reduzir custos gerais e administrativos (G&A) a cada dois anos. Porém, os líderes comerciais regionais aprenderam essa cadência e contornar isso, continuando a contratar novas pessoas e construindo um buffer para o próximo programa de custo, que eles sabem que estão chegando em breve. Na maioria das organizações, isso exigirá redesenhar o modelo operacional e instituir fortes incentivos para motivar os líderes a garantir economias absolutas, em vez de atuar contra metas negociáveis. Além disso, a responsabilidade de desempenho precisa em cascata dos principais líderes para os níveis mais baixos; Isso incorporará a conscientização dos custos e dará às pessoas os incentivos e direitos de decisão adequados para apoiar as metas gerais de lucro e custo da empresa.
To solve this issue, companies should assign clear P&L accountability, including both profit and cost reduction goals, to business leaders, along with the reasonable autonomy to achieve those targets according to their judgment. At most organizations, this will require redesigning the operating model and instituting strong incentives to motivate leaders to secure absolute savings rather than perform against negotiable targets. In addition, performance accountability needs to cascade from top leaders to lower levels; this will embed cost awareness and give people the proper incentives and decision rights to support the company’s overall profit and cost targets.
Overhead generates more overhead. The second main cost driver is the way that leadership layers and Funções de suporte Torne -se mais inflado e burocrático ao longo do tempo - um processo que 74% dos líderes seniores e dos gerentes intermediários em nossa pesquisa observaram. Em muitos casos, as soluções tendem a piorar o problema. As empresas tendem a abordar questões emergentes, criando novos comitês, processos e gerentes, levando a mais custos e complexidade. Freqüentemente, essas ações refletem a concorrência interna - as funções de supervisão ou conformidade desencadeiam unidades de negócios para responder criando suas próprias funções de espelho e a burocracia se espalha.
Por exemplo, uma empresa de serviços congelou a contratação não crítica, mas instituiu um processo formal de aprovação para que o CHRO e o CFO pudessem determinar contratações críticas versus não críticas. A empresa criou uma nova equipe central para avaliar as aprovações e as unidades de negócios, por sua vez, criaram suas próprias equipes para justificar trazer novas pessoas a bordo. Por fim, a maioria das equipes de negócios acabou contratando as pessoas que eles queriam e a empresa ficou com uma nova camada de burocracia, um novo processo central demorado e nenhum progresso sustentado em direção ao objetivo original de reduzir o tamanho da força de trabalho. Isso implica diminuir desproporcionalmente o tamanho das funções de suporte através de reduções de pessoal ou atribuindo esses recursos diretamente aos proprietários de P&L, criando mais transparência para os tomadores de decisão. Eles também precisam aumentar os vãos de controle dos gerentes, financiar camadas de gerenciamento intermediário e dar uma olhada em todos os processos de trabalho aéreo para determinar qual deles pode ser simplesmente interrompida.
To avert this outcome, companies need to aggressively cut bureaucracy, overhead, and low-value work. That entails disproportionately shrinking the size of support functions through staffing reductions or assigning those resources directly to P&L owners, creating more transparency for decision makers. They also need to increase the managers’ spans of control, thin out layers of middle management, and take a hard look at all overhead work processes to determine which of them can simply be stopped.
Companies hire more people rather than redeploy resources and talent to new priorities. Quando as empresas buscam uma nova oportunidade, seu impulso inicial é criar papéis e estruturas incrementais, em vez de transferir ou redirecionar posições e financiamento de grupos de trabalho existentes. Entre os entrevistados, 79% dos principais líderes e 67% dos gerentes intermediários identificaram esse problema em sua empresa. O modelo organizacional na maioria das empresas não é construído para os recursos de articulação flexível. Além disso, os líderes geralmente se beneficiam da construção do Empire, por isso é irracional cooperar ativamente em transferências de recursos. Mas as unidades de negócios que desenvolvem produtos herdados não estavam dispostos a reduzir seu pipeline para compensar o investimento necessário. Em vez de mudar o orçamento e as posições para as novas prioridades, a Companhia adicionou gastos significativos no número de funcionários. Os líderes devem ser capazes - e incentivados - para frear as atividades que não estão mais alinhadas com a direção da empresa e seguem para garantir que o trabalho seja removido e os recursos reduzidos. Além disso, os funcionários precisam ser ativados e apoiados para se mudar para novas funções. As empresas podem fazer isso desenvolvendo fortes capacidades de aumento e rescisão, além de manter um inventário atualizado das habilidades dos funcionários, para permitir a mobilidade dos talentos.
One large consumer goods company implemented a new product strategy focused on digital and data-driven features. But the business units developing legacy products weren’t willing to reduce their pipeline to offset the needed investment. Rather than shifting budget and positions to the new priorities, the company added significant headcount spend.
To address this issue, companies need to revamp the operating model and governance processes to make it easier to shift resources to higher-priority areas. Leaders must be able—and incentivized—to put the brakes on activities that no longer align with the company’s direction and follow through to ensure the work is removed and resources reduced. In addition, employees need to be enabled and supported to move into new roles. Firms can do this by developing strong upskilling and reskilling capabilities, as well as maintaining an up-to-date inventory of employee skills, to enable talent mobility.
Leaders must be able—and incentivized—to put the brakes on activities that no longer align with the company’s direction.
As empresas lutam para capturar as economias prometidas de investimentos em produtividade. Organizations in all industries are investing in productivity solutions, including Novas tecnologias Como digital, IA e automação. Essas iniciativas têm potencial de poupança maciço, mas muitas vezes os ganhos não se concretizam e se traduzem em uma organização mais enxuta-um padrão relatado por 76% dos líderes seniores e 57% dos gerentes de nível médio em nossa pesquisa. Investiu para implementar sistemas e processos de aumento da produtividade, mas os gastos não diminuíram. Uma das principais razões foi que, após o aumento da produtividade do trabalho, os líderes não seguiram e eliminaram posições supérfluas; Em vez disso, eles usaram aquelas horas de homem liberadas em outras prioridades. Somente quando os líderes desempenharam um redesenho detalhado da organização - eliminando posições e remodelando as funções e responsabilidades - a empresa captura a economia esperada. As empresas também devem redesenhar processos e funções para incorporar a nova tecnologia, reduzindo ou reimplantando recursos conforme necessário. E abordar todos os quatro cria simultaneamente um efeito multiplicador significativo. (Veja o Anexo 2.)
One large technology company repeatedly tried to launch productivity and cost-savings initiatives without success. It invested to implement productivity-enhancing systems and processes, but spending did not decrease. A key reason was that after labor productivity increased, leaders did not follow through and eliminate superfluous positions; instead, they used those freed-up man-hours on other priorities. Only when leaders performed a detailed organization redesign—eliminating positions and reshaping roles and accountabilities—did the company capture expected savings.
To more effectively lock in the benefits from productivity investments, companies should look beyond projections and develop concrete plans to capture hard savings, along with measures to track and monitor the realization of those savings. Companies should also redesign processes and roles to incorporate the new technology, reducing or redeploying resources as needed.
In our survey results, companies that address each of the four evergreen cost drivers can improve their odds of building a long-term cost capability by a factor of two to three. And addressing all four simultaneously creates a significant multiplier effect. (See Exhibit 2.)
abordando o "como" da transformação de custo sustentada
Nos quatro fatores de custo, as empresas precisam se concentrar no "como" tanto quanto no "quê". Uma prioridade é o alinhamento organizacional. Nossos dados da pesquisa mostram desalinhamento frequente entre líderes seniores, que geralmente entendem a necessidade de um programa de custos e a gerência média, que geralmente sentem que as iniciativas de custo estão sendo "feitas a eles". No grau possível, os gerentes intermediários devem ter a propriedade no processo de redesenhar a organização, juntamente com a responsabilidade real por metas e custos futuros. Eles precisam ser claros, quantificáveis e relatados de forma transparente, para que gerentes e funcionários entendam como a empresa e cada unidade estão funcionando em relação às suas metas de custo. E, finalmente, as empresas devem incorporar um programa coesivo de gerenciamento de mudanças para articular e incorporar mentalidades orientadas para o valor e gerar envolvimento dos funcionários durante e após o processo.
In addition, companies should identify a minimally sufficient set of KPIs that drive value and spur cost-oriented behavior. These need to be clear, quantifiable, and transparently reported, so that managers and employees understand how the company and each unit is performing relative to its cost targets.
The redesign should establish clear accountabilities and decision rights with a focus on enabling cost-conscious decisions and addressing tradeoffs. And finally, companies should incorporate a cohesive change-management program to articulate and embed value-oriented mindsets and generate employee engagement during and after the process.
How One Company Generated $1 Billion in Savings
Consider a Cuidados com saúde global Empresa que viu um declínio substancial nas receitas. Ele lançou um programa ambicioso para reduzir seus custos e realocar alguns desses recursos para várias novas linhas promissoras de produtos. Atingir esse objetivo envolveu o desenvolvimento de mudanças no modelo operacional, mudando os recursos das empresas herdadas em áreas de crescimento e atualizando o talento em toda a empresa, entre outras prioridades. Controle de recursos das unidades de negócios. Ele também redesenhou papéis e responsabilidades profundamente na organização, para que os gerentes do meio entendam seu papel na obtenção da agenda estratégica e dos objetivos de valor. Como parte desse processo, a empresa reduziu concretamente as atividades de baixo valor e a realização de duas camadas de gerenciamento, aumentou o controle de controle gerencial e simplificou a G&A. Para apoiar a nova direção estratégica, a empresa rejeitou o talento existente para a equipe das novas equipes, planejando contratar seletivamente de fora para preencher as lacunas de habilidades mais críticas. A função de RH desenvolveu uma linha de base dos recursos dos funcionários que permitiam aos gerentes identificar talentos de alto potencial entre funções e países para preencher funções. Ao longo da implementação, os líderes seguiram as iniciativas de funcionários para garantir que os níveis de pessoal sejam alinhados aos compromissos de casos comerciais. Igualmente importante, a organização é mais eficiente, ágil e receptiva à mudança de dinâmica do mercado, com mais autonomia levada para baixo para o nível local. Para reduzir com sucesso os custos, eles precisam abordar os quatro drivers que identificamos e focamos no que eles mudam e como mudam. Dessa forma, eles podem alterar os comportamentos e processos subjacentes, fazer reduções sustentáveis de custos e dar uma vantagem duradoura sobre a concorrência. Parceiro sênior, líder global para modelo operacional, organização e custo
To ensure that the program would succeed, leaders addressed all four of the major evergreen cost drivers:
- To bolster value and financial ownership, the company made changes to the operating model to enhance P&L accountability and resource control of the business units. It also redesigned roles and accountabilities deep into the organization so that middle managers would understand their role in achieving the strategic agenda and value objectives.
- To preclude growth in overhead, the company moved some resources and decision rights away from centralized functions and into the business units. As part of that process, the firm concretely reduced low-value-add activities, took out two management layers, increased spans of managerial control, and streamlined G&A.
- Leaders cut resources substantially in legacy-product businesses and the functions that supported them, with some work-groups being reduced by as much as 50%. To support the new strategic direction, the firm redeployed existing talent to staff the new teams, planning to selectively hire from the outside to fill the most critical skill gaps. The HR function developed a baseline of employee capabilities that enabled managers to identify high-potential talent across functions and countries to fill roles.
- In the detailed design phase of the program, executives and managers rigorously reviewed every position in every work group to ensure savings would be secured through reducing activities and enhancing productivity. Throughout the implementation, leaders followed through on headcount initiatives to ensure staffing levels aligned to business-case commitments.
In the program’s first year, the company has exceeded management’s cost and margin objectives, delivering more than $1 billion in gross cost savings, of which 25% was reallocated into growth areas. Equally important, the organization is more efficient, agile, and responsive to changing market dynamics, with more autonomy pushed down to the local level.
The imperative to reduce costs is only growing, and companies using the approaches they have relied on in the past will fall short. To successfully curb costs, they need to address the four drivers we’ve identified and focus both on what they change and how they change it. In that way, they can alter the underlying behaviors and processes, make sustainable cost reductions, and give themselves a lasting advantage over the competition.
