para qualquer empresa que faça ou move produtos, Custos da cadeia de suprimentos são uma grande parcela das despesas operacionais gerais-tornando-lhes uma meta de alta prioridade para medidas de eficiência de custos. Isso é particularmente verdade hoje, com inflação, mudanças nas rotas comerciais globais, Tarifas potenciais e outros fatores todas as margens de aperto. Mas esses tendem a ser as medidas mais fáceis. As empresas agora precisam tomar decisões mais difíceis e mais substantivas sobre pessoas e ativos físicos, onde as apostas são mais altas e os erros potenciais são mais difíceis de relaxar.
Since the pandemic, many operations leaders have already taken steps to reduce costs along the supply chain—such as clawing back price increases from their suppliers. But those tend to be the easier measures. Companies now need to make harder and more substantive decisions about people and physical assets, where the stakes are higher and potential mistakes are harder to unwind.
Como começar? Nossa experiência em trabalhar com líderes de operações em uma ampla gama de indústrias sugere que cinco medidas devem ser prioridades.
1. Baseie a agenda de custos nas perspectivas de crescimento da empresa
Empresas em indústrias de baixo crescimento e margem inferior-ou aquelas com estressores internos exclusivos de sua organização-precisam Reduza os custos Consolidando sua pegada, fechando plantas, simplificando redes de distribuição e repensando os processos. Eles também podem enfrentar pressões de tempo agudas que os empurram para implementar medidas rápidas que produzem resultados rapidamente para reforçar sua posição financeira.
Conversely, companies in growth mode with a wide range of new products and Mercados geográficos pode realocar a economia para o crescimento ou inovação (uma prioridade para aproximadamente dois terços dos líderes empresariais no recente do BCG Pesquisa executiva sobre custos e crescimento). Eles também podem optar por investir em iniciativas da cadeia de suprimentos para aumentar a eficiência. Essas organizações podem ser mais proativas e prospectivas, pois têm mais tempo para fazer melhorias estruturais que possuem uma linha do tempo de implementação mais longa e o atraso no ROI. Em nossa experiência, as empresas às vezes podem ser excessivamente amplas em sua agenda de custos; Eles lançam um grande número de projetos e rapidamente ficam impressionados com a complexidade e não conseguem garantir o valor. Em vez disso, eles devem adotar uma abordagem de portfólio, classificando projetos em potencial por ROI e cambaleando sua implementação para capturar o valor financeiro total de cada solução antes de mudar para a próxima - enquanto também equilibra as demandas em toda a empresa.
In both cases, companies should initially focus on a manageable number of projects and track results over time. In our experience, companies can sometimes be overly broad in their cost agenda; they launch a large number of projects and quickly get overwhelmed by complexity and are unable to ensure value. Instead, they should take a portfolio approach, ranking potential projects by ROI and staggering their implementation to capture the full financial value of each solution before shifting to the next one—while also balancing demands across the company.
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2. Aumente a transparência através da modelagem
As empresas não podem melhorar seus custos da cadeia de suprimentos até entender esses custos. É um grande desafio, dada a complexidade das cadeias de suprimentos em grandes organizações. Para resolver, os líderes de custos criam modelos dinâmicos e detalhados que quantificam os custos em etapas e processos específicos da cadeia de suprimentos, dando -lhes maior visibilidade dos custos e permitindo que eles monitorem o desempenho com mais eficiência. As empresas precisam coletar informações precisas de toda a cadeia de suprimentos, agregá-las em um único modelo que continua a desenhar dados em tempo real e executar análises para identificar áreas problemáticas. Mas esse modelo gera informações importantes para ajudar
Building this type of model is a data management challenge. Companies need to gather accurate information from across the supply chain, aggregate it into a single model that continues to draw real-time data, and run analytics to identify problem areas. But such a model yields key insights to help Líderes de operações Entenda a posição atual de custo da empresa - e onde elas podem influenciar ou controlar os custos.
Companies can’t improve their supply chain costs until they understand those costs.
Criticamente, a modelagem também permite que os líderes executem simulações de diferentes cenários, como um aumento na demanda, uma diminuição no fornecimento de entradas importantes ou as implicações de custo da reorganização das redes de distribuição para atender a um mercado de rápido crescimento. Abordar os desafios de custo de hoje é importante, mas os COOs não podem assumir que o futuro se parecerá com o presente. O planejamento do cenário pode avaliar como a estrutura de custos terá um desempenho em condições significativamente diferentes e plausíveis. As empresas também podem planejar metas de três e cinco anos e considerar as decisões Make-Buy-Buy de maneira mais eficaz. Custos controláveis, como taxas de produtividade, podem ser diretamente aprimorados, enquanto custos influenciáveis, como taxas de frete, podem ser gerenciados por meio de estratégias de compras. Os custos fixos, como pagamentos de arrendamento, são considerados estáticos e permanecem constantes ao longo do tempo. A empresa também está desenvolvendo planos de três e cinco anos para reduzir custos, gerenciar pressões de margem de fornecedores e garantir a lucratividade a longo prazo.
For example, one company built a cost model with short- and long-term projections, categorizing costs as controllable, influenceable, or static. Controllable costs, such as productivity rates, can be directly improved, while influenceable costs, like freight rates, can be managed through procurement strategies. Fixed costs, such as lease payments, are considered static and remain constant over time. The company is also developing three- and five-year plans to reduce costs, manage supplier margin pressures, and ensure long-term profitability.
3. Crie uma cultura com reconhecimento de custo
Muitas empresas tratam medidas de eficiência de custos como uma dieta de colisão-um evento discreto e disruptivo que realinha as prioridades da organização por um curto período de tempo, após o que todos revertem para suas maneiras anteriores de trabalhar e custam lentamente. Por outro lado, as principais organizações abordam essas medidas como um estilo de vida saudável. Eles fazem escolhas deliberadas como parte do trabalho diário em toda a cadeia de suprimentos, com toda a força de trabalho comprada e alinhada em torno de métricas de custo.
Pesquisa do BCG mostra que as empresas que alinham a cultura com as metas de custo atingem até 11% maior redução de custos a longo prazo, e 62% desses "pioneiros em custos" relatam impactos positivos da incorporação de consciência de custos no DNA da empresa. Líderes e gerentes intermediários comunicam isso de forma consistente através de prefeituras, agrupamentos de equipes diárias e outros canais, todos focaram em uma história coerente sobre por que a organização precisa mudar. Eles também estabelecem métricas claras e KPIs e acompanham o desempenho, para que os funcionários em todos os níveis entendam o que está sendo solicitado e como será o sucesso.
Building a cost-aware culture like this requires companies to make a clear case for change, helping the workforce understand how cost savings fit into the overall success of the organization. Leaders and middle managers communicate this consistently through town halls, daily team huddles, and other channels, all focused on a coherent story about why the organization needs to change. They also set clear metrics and KPIs and track performance, so that employees at every level understand what’s being asked of them and what success will look like.
4. Torne as cadeias de suprimentos mais ágeis e resilientes
À medida que a volatilidade no ambiente de negócios aumenta, as cadeias de suprimentos devem ser construídas para mudar com o tempo. Há implicações claras de custo: as empresas precisam investir de forma inteligente e evitar gastos excessivos, e o custo de errar pode ser íngreme em termos de interrupções nos negócios e outros fatores. A modelagem dinâmica é um pré -requisito crítico, ajudando as empresas a tomar decisões mais rápidas e executar com mais eficácia. A modelagem também pode ajudar as organizações a simular eventos disruptivos, a fim de entender suas implicações na cadeia de suprimentos e desenvolver os planos de resposta com antecedência. As empresas também podem criar redundâncias - por meio de dupla fonte, estoques de buffer e parcerias de fornecedores locais, por exemplo - para garantir cadeias de suprimentos críticos.
In the short term, companies need to build stronger crisis response capabilities, so they can respond to disruptions and mitigate negative impacts faster than their competitors can. Dynamic modeling is a critical prerequisite, helping companies make faster decisions and execute more effectively. Modeling can also help organizations simulate disruptive events in order to understand their supply chain implications and develop response plans in advance. Companies can also create redundancies—through dual sourcing, buffer inventories, and local supplier partnerships, for example—to secure critical supply chains.
a longo prazo, as empresas precisam construir mais resiliência ao longo da cadeia de suprimentos, desenvolvendo sistemas e estratégias para suportar incertezas futuras. Isso exige um planejamento abrangente de cenários para mitigar riscos tarifários e geopolíticos, bem como a consideração de parcerias regionais e próximas a reduzir as rotas globais vulneráveis e a consideração dos desafios de exportação e pressões de margem nos principais mercados.
5. Caso a IA e análise para otimizar a cadeia de suprimentos
Digital and automation solutions are now table stakes for supply chain leaders, and AI holds tremendous potential to further reduce costs by helping companies develop innovative production and distribution models and processes. In a recent BCG survey of companies in 21 countries, 19% were cost leaders, and this group cited AI as the most important tool to reduce supply chain costs.
Some organizations have struggled to Capitalize em AI Devido a processos desatualizados, sistemas de TI legados, desconectados Sistemas de dados e outros fatores. Mas Genai pode reduzir a complexidade e ajudar as empresas a capturar muitos dos benefícios inexplorados da IA ao longo da cadeia de suprimentos.
AI holds tremendous potential to reduce costs by helping companies develop innovative production and distribution models and processes.
Notário, os investimentos em tecnologias avançadas como automação e IA não apenas melhoram a eficiência - eles também levam a um melhor serviço. A Genai pode automatizar processos de ponta a ponta com bots inteligentes para melhorar a velocidade, reduzir tarefas manuais e aumentar a colaboração multifuncional. Por exemplo, uma empresa de distribuição de alimentos roteamento automatizado de entrega, equilibrando a redução de custos com atendimento ao cliente com alto teto. Em nossa experiência, o talento é escasso na maioria das funções de suprimento, tornando a Genai uma ferramenta crítica para melhorar a produtividade. A captura desses ganhos exige que os líderes de operações atinjam o equilíbrio certo entre os investimentos em eficiência (aqueles que visam usar a IA para trabalhar mais rapidamente) e investimentos em eficácia (destinados a melhorar os resultados como qualidade, velocidade de entrega ou redução de carbono). transformação. Por exemplo, eles implantam IA em previsão de demanda, reabastecimento e análise preditiva para gerenciar o inventário e estabilizar operações. Vimos uma redução de 10% a 20% nos custos de fabricação, armazenamento e distribuição da implementação de IA nas cadeias de suprimentos. À medida que desenvolvem capacidades e aumentam o impulso, eles avançam para adaptar as soluções para suas necessidades - um empreendimento mais complexo, mas que produz benefícios correspondentemente maiores. Eventualmente, eles fazem parceria com fornecedores e provedores de tecnologia para co-desenvolver soluções inovadoras e maneiras mais inteligentes de reduzir custos, como automação como serviço ou uma maior dependência de trabalhadores contingentes. Essas empresas entendem que a grande maioria dos benefícios de uma nova solução não vem da própria tecnologia, mas de novas maneiras de trabalhar que a tecnologia permite. Portanto, eles investem os recursos necessários para aumentar os funcionários, garantindo uma transição mais suave para processos mais inteligentes e econômicos. Ao se concentrar nas cinco medidas discutidas aqui, as empresas podem não apenas reduzir custos, mas também construir uma cadeia de suprimentos mais inteligente e responsiva - uma que mitiga possíveis interrupções e capitaliza oportunidades emergentes. Algumas empresas podem optar por realocar as economias para alimentar o crescimento e a inovação, enquanto outras as enviarão diretamente para os resultados. O fio comum é a vantagem competitiva que a eficiência de custos oferece.
These new solutions also challenge the perception of many employees that companies will use GenAI merely to reduce headcount. In our experience, talent is scarce in most supply functions, making GenAI a critical tool for improving productivity. Capturing those gains requires that operations leaders strike the right balance between efficiency investments (those aimed at using AI to do work faster) and effectiveness investments (aimed at improving outcomes like quality, delivery speed, or carbon reduction).
When implementing automation and analytics solutions, leading organizations start small—focusing initially on a limited number of high-impact applications before embarking on an end-to-end supply chain transformation. For example, they deploy AI in demand forecasting, replenishment, and predictive analytics to manage inventory and stabilize operations. We have seen a 10% to 20% reduction in manufacturing, warehousing, and distribution costs from AI implementation in supply chains.
Companies also start by adopting proven solutions that are commercially available. As they develop capabilities and build momentum, they advance to tailoring solutions to their needs—a more complex undertaking but one that yields correspondingly greater benefits. Eventually, they partner with suppliers and tech providers to co-develop innovative solutions and smarter ways to reduce costs, such as automation-as-a-service or a greater reliance on contingent workers.
Regarding the workforce, leading companies understand that the best technology will not work if employees don’t willingly adopt it. These companies understand that the vast majority of benefits from a new solution come not from the technology itself but from new ways of working that the technology enables. They therefore invest the resources needed to upskill employees, ensuring a smoother transition to smarter and more cost-efficient processes.
Supply chains account for the bulk of operating costs for many companies, making them a clear priority for cost reduction measures. By focusing on the five measures discussed here, companies can not only reduce costs but build a smarter and more responsive supply chain—one that mitigates potential disruptions and capitalizes on emerging opportunities. Some companies may opt to reallocate the savings to fuel growth and innovation, while others will send them directly to the bottom line. The common thread is the competitive advantage that cost efficiency affords.
