Mulheres CFOs dizem que a subida vale a pena

Apesar do progresso, os escalões principais da função financeira permanecem dominados por homens. Em 2022, Apenas 13% dos CFOs eram do sexo feminino E as mulheres ocupavam apenas um terço dos papéis de gerenciamento em finanças, com os números diminuindo ainda mais nos níveis mais altos. Essas estatísticas destacam uma lacuna persistente que é difícil de ignorar.

Companies that master inclusion not only have an edge in attracting top talent, they also see a Boost positivo na motivação, produtividade e retenção dos funcionários. No entanto, barreiras como preconceito inconsciente e entrincheirado Yet barriers such as unconscious bias and entrenched Culturas no local de trabalho Continue deixando o talento inexplorado. No ano passado, conversamos com quase uma dúzia de CFOs para capturar suas idéias, estratégias e conselhos. Suas histórias revelam lições valiosas para aspirantes a líderes femininas-e para empresas ansiosas para construir uma força de trabalho de alto desempenho e com alto desempenho. Toda conversa revelou sua paixão pelos desafios, complexidade e impacto que eles exercem na direção de suas empresas. São mulheres que “conseguiram” em termos convencionais - bem respeitados, bem compensados ​​e influentes. A maioria está em um ponto em que eles poderiam se aposentar ou buscar outros interesses, mas optam por ficar porque encontram profunda satisfação em seus papéis. Como Eva Scherer, CFO da Daimler Truck, coloca, "as finanças são os batimentos cardíacos da empresa. É uma área que conecta tudo".

We set out to learn from the women who’ve made it to the top despite these challenges. Over the past year, we spoke with nearly a dozen women CFOs to capture their insights, strategies, and advice. Their stories reveal valuable lessons for aspiring female leaders—and for companies eager to build a more inclusive, high-performing workforce.

Thriving at the Top

The women who have reached the pinnacle in finance share a common passion: they love their work. Every conversation revealed their passion for the challenges, complexity, and impact they wield in steering their companies. These are women who have “made it” in conventional terms—widely respected, well compensated, and influential. Most are at a point where they could retire or pursue other interests, yet they choose to stay because they find deep satisfaction in their roles. As Eva Scherer, CFO of Daimler Truck, puts it, “Finance is the heartbeat of the company. It’s an area that connects everything.”

Suas empresas também se beneficiam. As organizações inclusivas veem o aumento do desempenho, engajamento e retenção dos funcionários - reduzindo o atrito em até 50%. Margarita Salvans, CFO de Mango, diz: “O

As business demands grow, women’s leadership in finance could have an even more powerful impact. Margarita Salvans, CFO of Mango, says, “The Função de finanças está evoluindo. Hoje, a excelência requer fortes habilidades de construção de equipes, empatia e negociação e diplomacia-áreas onde as mulheres se destacam naturalmente. ”

Conselhos de CFOs para mulheres para profissionais mais jovens

Muitas organizações têm programas para desenvolver um talento em ascensão. Mas, às vezes, esses esforços podem estar olhando demais - as sessões periódicas da prefeitura, por exemplo, dificilmente efetuam mudanças significativas. E outros programas podem parecer amplo demais. As mulheres, particularmente as em finanças, não são um monólito. As mulheres CFOs com quem conversamos instar os aspirantes mais jovens a sacudir essa mentalidade. Algumas de suas maiores e mais satisfatórias etapas de carreira ocorreram quando foram colocadas em posições que consideravam um grande salto. Louise Öfverström, CFO de Nemetschek, nos diz: “Quando eu era jovem e coloquei um papel que me senti totalmente desconectado, lembro -me de dizer: 'Não sei se posso fazer isso, o que eu sou mais importante. maneira mais fácil. ”

We asked leading women CFOs what advice they would like to share with the next generation of female talent:

• Dive in, even if you’re not ready. Study after study shows that women wait until they feel 100% confident that they have the requisite skills before putting themselves forward for a new position. The women CFOs we spoke to urge younger aspirants to shake that mindset. Some of their biggest and most satisfying career steps occurred when they were placed in positions that they felt were too big a jump. Louise Öfverström, CFO of Nemetschek, tells us, “When I was young and placed in a role that I felt wholly unequipped for, I remember saying, ‘I don’t know if I can do that at all.’ My boss just looked at me and said, ‘Oh, these are big shoes, but your feet will grow in. I support you in that.’ And it made all the difference. Now, I try to make a strong case to younger women for not going the easiest way.”

• Forget thick skin—get a Teflon mindset. Todos os líderes iniciantes encontram contratempos. Uma decisão pode não dar certo como planejado, uma ação pode esfregar alguém da maneira errada, uma apresentação pode não ser o home run que se destinava. Tais eventos fazem parte do tecido da carreira de qualquer pessoa. Os principais líderes aprendem com essas experiências, mas deixam as cicatrizes para trás. Vários dos CFOs com quem conversamos apontam que os homens tendem a ser mais rápidos em deixar os incidentes negativos para trás, enquanto as mulheres costumam entender e se preocuparem. É melhor "ser como um peixe dourado", diz um. "'Esqueça' e siga em frente." Cultivar essa mentalidade pode levar tempo, mas é crucial que as mulheres assumam riscos calculados para apoiar seus negócios e avançar suas carreiras financeiras. Quando Salvans se mudou para Mango, ela comenta: "Foi como um salto duplo porque mudei de setor e mudei a posição e a função em que trabalhei. Parecia um risco louco, mas funcionou muito bem". O CFO da AstraZeneca, Aradhana Sarin, diz às mulheres para "olhar para o futuro de dois a três anos e se preparar para sua versão futura". Depois que eles terem traçado para onde querem ir, ela aconselha, eles devem "construir uma placa de som de pessoas que possam fornecer suporte e" amor resistente "quando necessário". Öfverström diz: "Meu título é CFO, mas trabalho como calibrador da geração de valor. É assim que vejo a tarefa do CFO. É um papel transformacional". Esse olho na criação de valor é fundamental e, muitos, conversamos com destaque que o mercado de capitais ou o gerenciamento prático de P&L pode ser especialmente útil. Servindo como analista de ações, por exemplo, ajudou Sandrine Dufour da UCB a abordar seu papel de CFO de uma maneira mais estratégica. Ela comenta: “Eu sempre olho para as coisas do topo e a longo prazo. Isso me permite deixar as finanças o mais claro possível para todas as partes interessadas - seja a equipe de finanças ou outras partes interessadas - para que todos sintam que podem ter um impacto.”

• Build your personal brand and personal board of advisors. Setting a bold aspiration contributes to the deep satisfaction and enjoyment many women gain from their careers. When Salvans moved to Mango, she comments, “It was like a double flip jump because I changed sector, and I changed the position and function I worked in. It felt like a crazy risk, but it worked out really well.” AstraZeneca’s CFO, Aradhana Sarin, tells women to “look ahead two to three years and prepare for your future version.” After they have charted where they want to go, she advises, they should “build a trusted sounding board of individuals who can provide support and ‘tough love’ when needed.”

• Go beyond the ledger and get “street smart.” While technical skills are essential, broader business acumen is invaluable. Öfverström says, “My title is CFO, but I work as a calibrator of value generation. That’s how I see the CFO task. It’s a transformational role.” That eye on value creation is key, and many we talked with highlight that capital markets or hands-on P&L management can be especially useful. Serving as an equity analyst, for example, helped Sandrine Dufour of UCB approach her CFO role in a more strategic way. She comments, “I always look at things from the top and over the long term. That allows me to make finance as clear as possible for all stakeholders—whether it’s the finance team or other stakeholders—so that everyone feels they can have an impact.”

As organizações também devem evoluir

The women we spoke to are clear that diversity goes beyond gender. They stress the importance of grooming leaders who reflect a variety of perspectives and backgrounds. That richness puts organizations in a better position to see opportunities and risks they might otherwise miss if they tap into only a narrow band of experience sets. While mentorship, network building, and flexible schedules are helpful, the CFOs we talked with recommend additional measures that organizations can take to truly empower women leaders and unleash a variety of perspectives at their leadership tables (for more details, click on the boxes below):

• Give underrepresented leaders a voice at the table, not just a seat. Assign leaders from diverse backgrounds to run high-stakes discussions and make strategic decisions, rather than just asking them to contribute. As Sinead Gorman, CFO of Shell, puts it, “A seat at the table is easy; a say is earned by structuring space where my perspective is necessary.” When members of underrepresented groups are active in decision making, it elevates the team’s effectiveness and drives better results.

• Embrace active advocacy, not just mentorship. Many organizations encourage mentorship, but few prioritize sponsorship—where senior leaders actively advocate for the advancement of underrepresented talent. Sponsorship gives these younger employees a direct pathway to influential roles and opens doors that mentorship alone cannot. Öfverström says, “Career progression requires more than good advice. Actively placing people in stretch roles signals a belief in their potential and cultivates a stronger, more diverse pipeline of leaders.”

• Root out unconscious bias. Em entrevistas e outras avaliações, indivíduos de grupos sub -representados são rotineiramente mantidos em diferentes padrões, mesmo que sutilmente. Gorman observa: "Se um homem e uma mulher estão assumindo o mesmo papel, o comentário da entrevista geralmente pode usar idiomas diferentes e critérios de julgamento". Nas análises de desempenho, envolvendo um "terceiro olho" na forma de um gerente adicional pode ajudar a mitigar o impacto do viés inconsciente. Da mesma forma, garantir conscientemente que as “grades de nove caixas” e outras rubricas de desempenho refletem o talento diversificado é outra maneira de limitar o viés inconsciente. Em todas as reuniões e decisões críticas

• Ask “who’s missing?” in every critical meeting and decision. Muitas vezes, as vozes sub -representadas estão ausentes simplesmente porque não estão na sala. Adotar uma cultura que rotineiramente questiona "quem está faltando?" ajuda a garantir diversas perspectivas em todas as discussões. "Os líderes que fazem um esforço consciente para incluir pessoas de diversas origens tomam decisões melhores e mais inovadoras", observa Scherer. “Precisamos contratar pessoas diferentes de nós, não apenas em termos de gênero, mas também em termos de nacionalidade, cultura, educação e assim por diante. Eles nos desafiam e nos pressionam a nos tornarmos melhores versões de nós mesmos.” Os líderes do topo sabem que não alcançaram seus papéis sozinhos - muitos tinham ajuda desde o início. Desenvolvimento focado de talentos precoces e intermediários por meio de programas direcionados, projetos de alta visibilidade e
• Make sure the pipeline is healthy by nurturing early and mid-career women. Leaders at the top know that they didn’t reach their roles alone—many had help early on. Focused development of early and mid-career talent through targeted programs, high-visibility projects, and Treinamento de liderança é essencial. Dufour comenta: "É um jogo longo; precisamos garantir que as pessoas de todas as origens não sejam apenas contratadas, mas nutridas a cada passo do caminho". Quando as organizações se concentram em Cultivo talento Desde o início, eles desenvolvem um pipeline de liderança sustentável que fortalece a resiliência e o sucesso de longo prazo da empresa. Construir redes robustas que conectam grupos sub -representados com oportunidades é crucial. Na AstraZeneca, Sarin pressionou a criar uma rede global, dizendo: “As pessoas podem não ouvir oportunidades se forem de locais menores ou mais remotos. Portanto, é realmente importante ter uma rede global que possa permitir que o aumento do talento cresça.”

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The journey for women in finance remains challenging but rewarding. The leaders we spoke to have shattered barriers by claiming a place in the room—as well as speaking up, taking risks, and embracing resilience. For organizations, the path forward is clear: support women not just by opening doors but by empowering them to lead from within. Companies that ensure fair treatment of all candidates, at entry and on the path to leadership, can effectively harness the full potential of diverse talent, fostering innovation and driving sustainable growth.