Identificando as fontes de demanda para combustível crescimento

O crescimento é imperativo. É o principal pilar do retorno total dos acionistas (TSR). O crescimento também é difícil, especialmente para empresas em mercados e setores maduros. Na ausência de uma megatêndura ou grande onda para andar, a maioria das empresas tem relativamente poucas opções - nenhuma das quais é fácil de executar. Uma é a inovação que leva a novos produtos ou serviços. Outro são novos produtos e serviços que se expandem para linhas de negócios ou novos mercados adjacentes. Um terceiro é fusões e aquisições. Mais um é simplesmente se destacando e expedindo a concorrência. Suponha que a mesma bússola possa orientar todos os esforços de crescimento de uma empresa, da inovação à expansão, desde a triagem de candidatos a aquisição até a execução no mercado. Suponha que a bússola possa ser aplicada em qualquer segmento ou setor em que os consumidores façam escolhas. Identificar-e agir-as opções de maior potencial de crescimento mais alto podem se tornar muito menos difíceis e muito mais precisas. Chamamos de crescimento centrado na demanda (DCG) e o colocamos para trabalhar em mais de 100 projetos em vários setores desde 2009 (consulte “

Suppose that there was a type of sophisticated compass that could direct a company toward the most promising routes to growth. Suppose the same compass could guide all of a company’s growth efforts, from innovation to expansion, from screening acquisition candidates to executing in the marketplace. Suppose the compass could be applied in any segment or industry where consumers make choices. Identifying—and acting on—the highest-growth-potential options could become a lot less difficult and a lot more precise.

The Boston Consulting Group has developed such a compass and proven its effectiveness, providing newfound focus, accelerated growth, and increased share. We call it demand-centric growth (DCG), and we have put it to work on more than 100 projects across multiple sectors since 2009. (See “ Crescimento centrado na demanda: como crescer descobrindo o que realmente impulsiona a escolha do consumidor ,” a September 2015 BCG article based on the bookRocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth.)

Understanding Demand: The Basis for Growth

Understanding demand—what consumers want to buy and when, where, and why they want to buy it—is the foundation for any strategy geared toward growth. Although conventional market analysis is rooted in A demografia, a indústria, o uso e a atitude geralmente falha em chegar ao coração da demanda-entendimento Por que consumers want what they want. Choice is rarely a one-dimensional decision; multiple factors come into play. DCG identifies the actual drivers of consumer decision making by simultaneously testing all demographic, contextual, occasion-based, and psychographic factors—on an objective and level playing field—to determine which factors are truly driving decision making in different circumstances in any given category.

DCG takes into account who the customer is, how he thinks, and where he is and what he is doing in different places at various times of the day. For example, a person could be hungry after exercising in the morning, craving a pick-me-up at work in the midafternoon, and wanting to unwind after dinner. The trick is connecting a product with the consumer’s emotional and functional needs. Necessidades emocionais estão enraizadas no que uma pessoa quer sentir - recentemente e pronta para o dia depois de se exercitar, entregando um desejo à tarde ou relaxado à noite. Necessidades funcionais são o que a pessoa está procurando: energia, satisfação e conforto, em nosso exemplo. Em vez disso, eles tendem a atribuir cada consumidor a um único segmento-millennials conscientes do valor, por exemplo. O DCG, no entanto, reconhece que o milenar preocupado com o valor pode estar em vários "espaços de demanda" em momentos diferentes em circunstâncias variadas e, portanto, pode ter uma variedade de necessidades. (Veja o Anexo 1.)

To be sure, some conventional research and segmentation analyses assess needs, but they rarely take into account the context in which needs arise. Instead, they tend to assign each consumer to a single segment—value-conscious millennials, for example. DCG, though, recognizes that the value-conscious millennial can be in multiple “demand spaces” at different times in varying circumstances and therefore can have a variety of needs. (See Exhibit 1.)

DCG é frequentemente mais fácil de imaginar em uma estrutura de produtos de consumo, mas possui aplicabilidade em muitos setores e indústrias. A mesma abordagem analítica pode ser aplicada a qualquer categoria que envolva a escolha: serviços financeiros, hospedagem e lazer, bens duráveis, tecnologia e muito mais. Por exemplo, o DCG mostrou um provedor de serviços de telecomunicações que seu plano para o lançamento de uma submarina para atingir os consumidores mais jovens no mercado de telefonia móvel pré -pago provavelmente era bem -sucedida devido a misões no segmentação; O DCG até apontou para uma abordagem completamente diferente. E o DCG ajudou a uma agência sem fins lucrativos a revisar seus esforços de marketing e captação de recursos para combinar melhor seus programas de sucesso com os tipos de doadores mais inclinados a apoiá-los e entender quando motivar os doadores a dar. decisões) Dependendo da categoria, circunstâncias e contexto, o “mapa de demanda” resultante apresenta uma avaliação objetiva e com tudo incluído das oportunidades de crescimento para um produto, serviço ou empresa. (Consulte o Anexo 2.) Esta avaliação corta através de informações e desgaste de dados e mostra à organização como identificar e alcançar seus clientes -alvo, estabelecer prioridades e definir (ou redefinir) a estratégia. (See “The DCG Methodology.”)

Because DCG maps not consumers or customers but choices, and because it acknowledges that individuals typically have different needs (and thus make different decisions) depending on category, circumstances, and context, the resulting “demand map” presents an objective and all-inclusive assessment of the growth opportunities for a product, service, or company. (See Exhibit 2.) This assessment cuts through information and data clutter and shows the organization how to identify and reach its target customers, establish priorities, and set (or reset) strategy. (See “The DCG Methodology.”)

How Arby’s Got Its Growth Back

Take the case of Arby’s. In 2010, the classic fast-food brand acknowledged that it was struggling—it was losing relevance with consumers and same-store sales were declining. Arby’s straddled several segments of the dining industry, including quick-service restaurant (QSR) and deli sandwich, but it was unsure where it wanted to play, and consumers were unclear about where Arby’s fit.

Arby decidiu repensar sua estratégia. A empresa historicamente se viu como uma marca QSR competindo principalmente com outros QSRs. A pesquisa do DCG revelou que o conjunto competitivo era realmente mais amplo e que os consumidores também perceberam o Arby como jogador no segmento de sanduíche de delicatessen. De fato, essa sobreposição permitiu que o Arby se diferenciasse de outros QSRs. A abordagem DCG mostrou ainda que a combinação de dois grandes espaços no mapa da demanda ("preparado na hora" e "atinge o local") representava território aberto-uma enorme fonte de demanda inexplorada por qualquer jogador dominante ou mesmo forte. E a marca do Arby tinha mais equidade com os consumidores (o que chamamos de "direito de ganhar") em relação a essa combinação do que qualquer marca QSR ou Sandwich Shop. (Ver Anexo 3.) Nasceu uma nova estratégia de crescimento. Os pilares do novo posicionamento incluíram o longo patrimônio da empresa, seu compromisso com a preparação nova, sua tradição de cortar suas carnes nas lojas e um programa para educar os consumidores sobre sua nova preparação de carne assada nas lojas. Após dois anos seguidos de vendas em declínio nas mesmas lojas, a gerência entregou cinco anos consecutivos de crescimento de vendas nas mesmas lojas que varia de até 8% ao ano-destacando significativamente a categoria QSR. Implantamos planos baseados em DCG com sucesso para empresas de indústrias tão diversas quanto produtos de consumo, seguros, telecomunicações, automóveis, vestuário e produtos farmacêuticos. Este trabalho ajudou os clientes a aumentar as receitas e lucros e, quando necessário, reverter as vendas e margens em declínio, gerando grandes ganhos em valor. O DCG inflama o crescimento, definindo a estratégia e direcionando ações específicas.

Guided by the revelations of the demand map, Arby’s management embarked on a full-scale repositioning, overhauling its menu, marketing and advertising, new-product development, and restaurant design. Pillars of the new positioning included the company’s long heritage, its commitment to fresh preparation, its tradition of slicing its meats in stores, and a program to educate consumers about its fresh preparation of roast beef in stores.

The impressive results show the impact that DCG can have on a company. After two straight years of declining same-store sales, management delivered five consecutive years of same-store sales growth ranging up to 8% a year—significantly outperforming the QSR category.

Shaping Strategy with Superior Insights

DCG works because it delivers powerful insights that provide the basis for both strategy and execution. We have deployed DCG-based plans successfully for companies in industries as diverse as consumer products, insurance, telecommunications, auto, apparel, and pharmaceuticals. This work has helped clients boost revenues and profits and, when necessary, reverse declining sales and margins, generating big gains in value. DCG ignites growth by defining strategy and directing specific actions.

Uma base integrada de insights. O mapa de demanda do DCG fornece uma visão completa dos fatores de escolha em uma categoria, que pode ancorar e integrar a estratégia, a inovação e a execução do mercado. O DCG oferece um mapa integrado de demanda que geralmente é mais amplo - com mais oportunidades - do que a empresa esperava. Ele usa uma abordagem rigorosa que coloca todas as variáveis ​​- desdeográficas, contextuais, psicográficas, baseadas em ocasiões - na concorrência entre si e permite que a pesquisa revele o que está realmente impulsionando a escolha na categoria ou segmento. Todos os drivers em potencial são considerados igualmente. Eles obtêm uma base centrada no consumidor para entender a dinâmica-chave no trabalho em seus negócios-algo que descobrimos que muitas empresas estavam lutando antes de aplicar a abordagem DCG. Portfólio. Ele destaca os espaços de demanda mais atraentes para cada marca da perspectiva das marcas individuais e do portfólio geral, para que a empresa possa fazer escolhas lógicas sobre onde competir. One DCG study has multiple uses. The DCG demand map provides a complete view of the drivers of choice in a category, which can anchor and integrate portfolio strategy, innovation, and marketplace execution. DCG delivers an integrated map of demand that is often broader—with more opportunities—than the company was expecting. It uses a rigorous approach that puts all the variables—demographic, contextual, psychographic, occasion based—in competition with one another, and it allows the research to reveal what is actually driving choice in the category or segment. All potential drivers are considered equally.

Companies can create a map of demand that is grounded in consumer needs and that predicts share outcomes. They get a consumer-centric basis for understanding the key dynamics at work in their business—something we find many companies were wrestling with before applying the DCG approach.

A Comprehensive Commercial and Portfolio Strategy. The DCG demand map is the basis for developing a strategic approach for the entire organization that applies to all lines of business as well as the overall brands and subbrands in a multibrand portfolio. It highlights the most attractive demand spaces for each brand from the perspective of both the individual brands and the overall portfolio so that the company can make logical choices about where to compete.

DCG coloca um entendimento fundamental do cliente no centro de desenvolvimento da estratégia e, ao fazê -lo, ajuda as empresas a evitar algumas armadilhas comuns. Uma dessas armadilhas está gravitando em direção ao que é "legal" ou na moda - direcionando -se a demografia hispânica ou milenar crescente, por exemplo, quando a etnia ou a idade pode não ser o fator que gera necessidades e escolhas diferentes. Esses critérios podem ser pilares frágeis para a estratégia e, dado que o frio é quase, por definição, um conceito fugaz, eles também resultam em mudanças frequentes de direção. Pesquisa de mercado convencional e relatórios de inteligência competitiva tendem a comparar produtos com produtos semelhantes e segmentos demográficos com outros segmentos demográficos. Uma análise tradicional pode dizer a um produto específico para direcionar a geração do milênio, porque a geração do milênio é um grande segmento demográfico que gasta livremente e porque o produto em questão tem atributos que os consumidores mais jovens normalmente gostam. Mas essa análise não revela o que os millennials buscam do produto em questão em diferentes tipos de circunstâncias ou por quê. Também não diz à marca que muitos baby boomers podem ter os mesmos desejos que os millennials - pelas mesmas razões que não têm nada a ver com a idade.

Another misstep is viewing categories, and the segments within them, through either an industrial or a demographic lens. Conventional market research and competitive-intelligence reporting tend to compare products with like products and demographic segments with other demographic segments. A traditional analysis may tell a particular product to target millennials because millennials are a big demographic segment that spends freely and because the product in question has attributes that younger consumers typically like. But that analysis does not reveal what millennials seek from the product in question in different types of circumstances, or why. It also doesn’t tell the brand that many baby boomers may have the same desires as the millennials—for the same reasons that have nothing to do with age.

Identificação de oportunidades de “espaço em branco”. Esses espaços brancos estão ancorados nas necessidades subjacentes do consumidor que não estão sendo atendidas pelas opções atuais no mercado, o que significa que os consumidores precisam se comprometer. As marcas que se mudam para um novo espaço de demanda e que já possuem os atributos que os consumidores buscam têm grande potencial de vantagem porque não forçam os consumidores a fazer concessões. DCG shows companies where to direct their efforts at innovation and expansion (including expansion through M&A) by revealing the most attractive opportunities for growth. These white spaces are anchored in underlying consumer needs that are not being met by the current options in the marketplace, which means that consumers have to compromise. Brands that move into a new demand space and that already possess the attributes consumers seek have big upside potential because they don’t force consumers to make concessions.

Um novo nível de clareza e confiança. Target ou metas para uma marca ou portfólio de marcas, incluindo a definição do papel e o objetivo de cada marca em um portfólio. O primeiro estágio envolve a descoberta dos principais fatores de demanda e como agir sobre eles; A segunda estratégia define e um plano de execução para toda a organização seguir. Os consumidores pensam no que parecem consumir ou o que querem (ou precisam) para fazer. Portanto, uma cerveja light em particular, do ponto de vista da empresa que a faz, é uma marca na categoria de cerveja; Do ponto de vista de um consumidor, é uma opção entre muitas possibilidades de proteção alcoólica em várias situações-em uma festa, relaxando em casa ou em um bar ou restaurante com amigos. Para uma empresa, as batatas fritas são um lanche salgado; Para um consumidor, eles também são uma indulgência, como sorvete ou chocolate. As companhias aéreas são uma maneira de ir do ponto A ao ponto B, mas também trens, ônibus, carros e, cada vez mais, serviços de compartilhamento de compartilhamento, como o Uber. É provável que esse tipo de pensamento se torne mais importante à medida que o comportamento do consumidor e os padrões de compra evoluem. In the auto industry, for example, the frame of reference is shifting from “buying cars” to “accessing mobility” as more (especially younger) consumers think less in terms of owning a car and more in terms of using (under various models) the type of transportation they need in a given situation—an SUV for a visit to a do-it-yourself center, a sporty sedan for a date, or a minivan to pick up the kids at Escola. DCG provides a clarity of purpose and a common language across the entire organization, and these attributes enable a company to reframe the market, based on what the consumer sees as the company’s competitive set, and sharpen the target or targets for a brand or portfolio of brands, including defining each brand’s role and purpose within a portfolio.

Stage One: Mapping Demand

DCG is a two-stage process. The first stage involves uncovering the principal drivers of demand and how to act on them; the second sets strategy and a plan of execution for the entire organization to follow.

Get the Competitive Frame of Reference Right. Companies think about categories—beer, snacks, or airlines, for example. Consumers think about what they feel like consuming or what they want (or need) to do. So a particular light beer, from the point of view of the company that makes it, is a brand in the beer category; from a consumer’s point of view, it is one choice among many alcoholic-beverage possibilities in a variety of situations—at a party, relaxing at home, or at a bar or restaurant with friends. To a company, potato chips are a salty snack; to a consumer, they are also an indulgence, like ice cream or chocolate. Airlines are one way to get from point A to point B, but so are trains, buses, cars, and, increasingly, disruptive sharing-economy services such as Uber. This type of thinking is likely to become more important as consumer behavior and purchasing patterns evolve. In the auto industry, for example, the frame of reference is shifting from “buying cars” to “accessing mobility” as more (especially younger) consumers think less in terms of owning a car and more in terms of using (under various models) the type of transportation they need in a given situation—an SUV for a visit to a do-it-yourself center, a sporty sedan for a date, or a minivan to pick up the kids at school.

Crie um mapa de demanda. Essa visão centrada na demanda reconhece que os consumidores experimentam muitas necessidades ao longo do tempo-emocionais e funcionais-e que os consumidores se envolvem com marcas com base nessas necessidades. As necessidades emocionais variam de acordo com a categoria e o segmento, mas incluem desejos elementares como "para se sentir legal ou atualizado", "cuidar da minha família" e "ser sem preocupações". As necessidades funcionais também diferem por categoria e são atendidas por elementos específicos da promessa de uma marca, como acessibilidade, qualidade, eficiência, conveniência, segurança, simplicidade e simpatia. The next step is to create a map of market demand that is grounded in consumer needs and provides a superior ability to predict consumer choice. This demand-centric view recognizes that consumers experience many needs over time—both emotional and functional—and that consumers engage with brands on the basis of those needs. Emotional needs vary by category and segment but include such elementary desires as “to feel cool or up to date,” “to take care of my family,” and “to be worry-free.” Functional needs also differ by category and are met by specific elements of a brand’s promise, such as affordability, quality, efficiency, convenience, security, simplicity, and friendliness.

O mapa de demanda identifica limites do segmento e feixes específicos de necessidades, incluindo o seguinte:

• O que aciona as necessidades diferentes e o que não é (geralmente quebrando a sabedoria convencional no processo)
• O conjunto combinado de necessidades emocionais e funcionais em cada espaço de demanda | Perfil e atributos necessários para vencer (como categorias de produtos e recursos de atendimento ao cliente)
• A depth of statistically derived data for each demand space, including size, consumer and usage profile, and attributes required to win (such as product categories and customer service capabilities)
• Insights sobre a posição e o desempenho inicial da empresa em relação aos concorrentes (como o ajuste entre as percepções dos consumidores da demanda, a partir da demanda e a ação da ação para a ação da ação e da ação da ação para a ação da demanda: a ação da ação e a ação da marca). em que a marca atende, ou pode atender às necessidades emocionais e funcionais e, ou pode se desenvolver, os atributos necessários para vencer. Alguns deles podem ser espaços onde a marca já compete; Outros podem ser espaços adjacentes que representam a oportunidade do espaço em branco. O DCG também pode revelar questões que estão prejudicando a marca ou restringir o crescimento; Abordar essas questões também apresenta oportunidades de crescimento. O primeiro é determinado pela atratividade do espaço (com base em fatores como tamanho, crescimento inerente e competitividade) e o direito da marca de vencer (incluindo seus atributos, ajuste e parcela existente). Como ganhar é definir prioridades para gastos e outros recursos: o mapa da demanda mostra quais elementos os clientes se preocupam em um determinado espaço de demanda - e o que não o fazem - para que a organização possa direcionar seus esforços de acordo. Para portfólios de várias marcas, a abordagem centrada na demanda procurará maximizar a cobertura e minimizar a sobreposição. A capacidade de vencer envolve a avaliação da facilidade de execução-o nível de investimento necessário para causar impacto-em cada espaço de demanda. O mapa da demanda direcionará o investimento relativo em cada espaço de demanda com base na atratividade estratégica de cima para baixo (baseando-se nas diferenças relativas da análise de que ponto para jogar) e a capacidade de resposta de baixo para cima ao investimento comercial. Além disso, ele estabelecerá uma estrutura para os três principais componentes do Plano de Execução Comercial, que direcionam atividades em toda a organização:

Stage Two: From Analysis to Action

The demand map should lead clearly to the demand spaces in which the brand meets, or can meet, the emotional and functional needs and has, or can develop, the attributes necessary to win. Some of these can be spaces where the brand already competes; others can be adjacent spaces that represent white-space opportunity. DCG can also reveal issues that are undermining the brand or restraining growth; addressing these issues presents growth opportunities as well.

The demand map will point clearly to the three elements of setting (or resetting) strategy: where to play, how to win, and the brand’s ability to win. The first is determined by the attractiveness of the space (based on such factors as size, inherent growth, and competiveness) and the brand’s right to win (including its attributes, fit, and existing share). How to win is about setting priorities for spending and other resources: the demand map shows which elements customers care about in any given demand space—and which they don’t—so that the organization can direct its efforts accordingly. For multiple-brand portfolios, the demand-centric approach will seek to maximize coverage and minimize overlap. The ability to win involves assessing the ease of execution—the level of investment needed to make an impact—in each demand space.

DCG makes a direct connection from strategy to action with an overall plan for resource allocation across channels and outlets as well as specific, cohesive, cross-functional plans by brand for each targeted demand space. The demand map will direct relative investment in each demand space on the basis of top-down strategic attractiveness (drawing on the relative differences from the where-to-play analysis) and bottom-up responsiveness to commercial investment. In addition, it will establish a framework for the commercial execution plan’s three main components, which direct activities throughout the organization:

• Comunicação, incluindo a base para as mensagens principais que estão ancoradas na personalidade da marca e para atender ao consumidor que as necessidades que compõem o espaço da demanda | to cut), immediate opportunities, and longer-term possibilities for expansion
• Innovation, including the product development pipeline (what to keep and what to cut), immediate opportunities, and longer-term possibilities for expansion
• Activation, including customer and channel strategy with explicit implications for channel priorities and tools, sales tactics, promotion shape and level, and pricing

The execution plan can be used to engage the entire organization, directing such activities as innovation and product development, marketing, and merchandising—as bem como imóveis, finanças e recursos humanos.

Considere o caso da Frito-Lay. A empresa descobriu que, apesar de seu tamanho, seus produtos não estavam bem representados nos canais que mais crescem. De fato, sua escala funcionou contra ela. Isso poderia marcar grandes quantidades de dados sobre como as pessoas com diferentes origens demográficas visualizavam os produtos da Frito-Lay versus os de rivais, e isso poderia analisar diferenças na maneira como os consumidores compraram categorias específicas de alimentos. Mas, no final, ele se viu jogando um jogo de soma zero: extensões de linha bem-sucedidas para um produto, pelo menos parcialmente canibalizarem as vendas de outros produtos no portfólio.

DCG revelou um mapa de demanda muito mais útil. Mostrou, por exemplo, que os desejos de lanches de um único graduado do Millennial Latina College não foram definidos por sua demografia. Em vez disso, ela queria algo diferente de um lanche, dependendo da hora do dia, de seu humor e se ela estava sozinha ou com amigos. Esse pensamento descobriu nove "espaços de demanda" únicos. Com base nesse insight, a Frito-Lay repensou seus investimentos em crescimento em seu portfólio de marcas. Ao focar marcas diferentes em diferentes "espaços de demanda", foi capaz de desenvolver um conjunto de apostas de crescimento centrais que não cortassem as vendas de seus outros produtos. Após anos de declínio, o crescimento excedeu o mercado e a participação aumentou materialmente. Os insights baseados no DCG lançaram as bases para uma campanha de marketing de grande sucesso que incluía o aplicativo de marca mais usado na história do Facebook. Como Indra Nooyi, CEO da pai de Frito-Lay, PepsiCo, disse: “Os espaços de demanda abriram nossos olhos. Isso nos deu uma lente pelo crescimento. Isso nos deu uma maneira de espalhar nossas marcas, para atingir novos usuários.”

Juntando tudo: uma empresa global de alimentos e bebidas em um mercado emergente

Aqui está outro exemplo que mostra o que o DCG pode fazer. Alguns anos atrás, um comerciante global de alimentos e bebidas era um jogador número dois próximos em um mercado emergente, mas enfrentou uma variedade de desafios que ameaçavam sua posição e crescimento a longo prazo. Seu portfólio foi fortemente distorcido em relação ao valor e marcas padrão, em vez de produtos premium - em um momento em que a renda crescente significava que os consumidores estavam movendo o mercado de luxo. O portfólio também foi ponderado para um tipo de produto, quando os gostos dos consumidores estavam tendendo a outros tipos. E seu principal concorrente - o líder de mercado - tinha várias marcas de "fortaleza" e a capacidade de investir significativamente para proteger a participação. Também mostrou que variáveis ​​demográficas, como renda, região e gênero, não eram muito preditivas de necessidades e que se correlacionavam amplamente com os outros fatores que não agiam como fatores de escolha. Para ex-

The DCG approach revealed the primary drivers of consumer choice in the country’s market for the company’s products. It also showed that demographic variables such as income, region, and gender were not very predictive of needs and that they largely correlated with the other factors that did not act as drivers of choice.

Together, we were able to construct a demand map that included ten demand spaces, each of which was defined by a distinct set of needs and attributes. For ex-
Amplo, as necessidades emocionais do espaço de demanda de “vínculo de gênero único” eram relaxar e se divertir, se sentir recompensado e estar confiante. As necessidades emocionais da “festa em casa” eram totalmente diferentes: soltar e pertencer. Os principais atributos para a execução nos vários espaços de demanda mostraram uma disparidade semelhante, permitindo que a empresa priorize (e depreasse) o investimento. A empresa conseguiu analisar como as percepções dos consumidores de cada uma de suas marcas (e as de seu concorrente) trabalharam em cada espaço de demanda no mapa. Em seguida, poderia vincular necessidades, percepções da marca e tamanho do espaço de demanda para determinar quais marcas se encaixam melhor em cada espaço no mapa - e se o espaço valia a pena perseguir.

A análise também descobriu vários problemas. A empresa tinha uma alta sobreposição de marca - várias marcas cobrindo o mesmo espaço de demanda - e espaços de demanda amplamente não atendidos. Nenhuma de suas marcas estava cumprindo todo o pacote de necessidades em um determinado espaço. Seu investimento foi fragmentado e o nível de suporte da marca não estava vinculado à capacidade de vencer. Ele desenvolveu uma estratégia unificada que incluía nova coesão em todo o portfólio, nova nitidez para cada marca (incluindo reposicionar um pouco de luxo) e uma realocação de recursos com investimentos indo para marcas onde a empresa estava melhor colocada para vencer. A empresa conseguiu identificar um conjunto convincente de oportunidades expansivas de crescimento do espaço em branco, fundamentadas nas necessidades do consumidor e o direito de vencer de cada marca. Nos três anos após a estratégia chegar ao mercado, a empresa revirou as vendas em declínio para várias marcas e cresceu a uma taxa de dois dígitos e mais rápida que o líder de mercado. Os cinco testes a seguir podem revelar se o DCG beneficiará uma empresa ou marca específica:

The company was able to reset its brand and portfolio strategies based on newfound clarity with respect to how the category (really) worked and where the company’s products (actually) stood. It developed a unified strategy that included new cohesion across the portfolio, new sharpness for each brand (including repositioning some upmarket), and a reallocation of resources with investments going to brands where the company was best placed to win. The company was able to identify a compelling set of expansive white-space growth opportunities that were grounded in consumer needs and each brand’s right to win.

The reset strategy led to a clear execution roadmap for the entire commercial organization, with communication, innovation, and activation activities all guided by a “true north” direction for each brand. For the three years after the strategy went to market, the company turned around declining sales for multiple brands and grew at a double-digit rate and faster than the market leader.

When to Deploy DCG

DCG can have an impact in any industry that involves consumer or customer choice. The following five tests can reveal whether DCG will benefit a particular company or brand:

• Teste do consumidor. Se a empresa está perdendo participação (mesmo enquanto está crescendo), pode explicar o porquê? Can the company explain simply how consumers make choices about its brand or a competitor’s? If the company is losing share (even while it is growing), can it explain why?
• Teste de mercado. Os novos jogadores disruptivos estão emergindo? Is the shape of the market fundamentally shifting? Are disruptive new players emerging?
• Teste de portfólio. A empresa não possui uma visão integrada do papel no portfólio para marcas individuais? Are multiple brands going after the same targets, resulting in high rates of cannibalization? Does the company lack an integrated view of the role in the portfolio for individual brands?
• Teste de coesão comercial. Normas? A administração se encontra constantemente fazendo compensações envolvendo crescimento de preços e volume? Are the marketing, sales, and innovation teams operating under diverse and disjointed sets of priorities?
• Growth Test. This is the ultimate test: Is the company’s growth rate below ambition or historical norms? Does management finds itself constantly making tradeoffs involving price and volume growth?

Se algum desses testes for positivo, o DCG poderá ajudar. Dada a importância do crescimento para a TSR, uma empresa ou marca que estagnou ou está perdendo participação também provavelmente está perdendo valor. O DCG se provou em vários setores e indústrias, ajudando as empresas a concentrar a estratégia e os recursos, a transformar produtos ou marcas estagnadas e a acender (ou reacender) o crescimento. A gerência mais cedo obtém uma imagem clara de onde estão as verdadeiras oportunidades da empresa, mais rápido ela pode redefinir um caminho para melhorar o crescimento, a lucratividade e a criação de valor. Presidente, Práticas funcionais