Quando o astrônomo belga e matemático Adolphe Quetelet aplicou a média aritmética ao estudo dos sistemas sociais, ele colocou um romance para usar uma ferramenta valiosa para resumir as distribuições de diferentes valores. Mas a estratégia, diferentemente da macroeconomia, nunca foi sobre médias. A estratégia é sobre desafiar as poderosas forças de comoditização e reversão à média, sendo excepcional de alguma maneira. Portanto, é um bom momento para os líderes se lembrarem da necessidade e arte de desafiar as médias. Os designs de produtos padrão surgem, tornando as ofertas mais comparáveis; E os consumidores desfrutam de mais opções e tornam -se mais bem educados no exercício dessas opções, forçando os preços a custos marginais e retornos ao custo de capital. Em 1968, Bruce Henderson propôs o
The need to think about the world in de-averaged terms and avoid becoming average oneself has never been more urgent than it is today. It’s therefore a good time for leaders to remind themselves of the necessity and art of defying averages.
Strategy Has Never Been About Averages
Over time, markets become commoditized: new competitors appear; standard product designs emerge, making offerings more comparable; and consumers then enjoy more choices and become better educated in exercising those choices, forcing down prices to marginal cost and returns to the cost of capital.
Traditionally, one way to gain an advantage in such a situation is to be exceptional through scale and costs. In 1968, Bruce Henderson proposed the Curva de experiência Para explicar como os primeiros participantes podem acumular volume e experimentar mais rapidamente, tornando-se os jogadores de menor custo em seus setores. Em 1976, Henderson observou que, quando o equilíbrio foi alcançado em mercados não regulamentados, eles não podem suportar mais de três concorrentes significativos lucrativos, que tendem a ter quotas de mercado nas proporções 4: 2: 1 . Esta observação notável, conhecida como regra de três e quatro, foi validada por Análise extensa em todas as indústrias .
A outra rota tradicional para evitar retornos médios deve ser Excepcional através da diferenciação, criando novos produtos e mercados e jogando em espaços com intensidade competitiva estruturalmente baixa devido a barreiras à entrada. Combinando essas duas idéias, Michael Porter proposto em 1980 Que as empresas pudessem ser competitivas apenas por meio de liderança ou diferenciação de custos. Em 1990, George Stalk e Thomas Hout propuseram
As the pace of business accelerated because of global competition and (primarily Japanese) managerial innovation in the 1980s, it became apparent that structural advantage was only temporary, and the idea of being exceptional through speed came to the fore. In 1990, George Stalk and Thomas Hout proposed Concorrência baseada no tempo : Por ter os processos de negócios de ponta a ponta rápidos e organizados, as empresas podem ser o primeiro ao mercado e também desfrutar de custos mais altos e mais baixos e, assim, obter retornos acima da média.
And as the pace of competition accelerated further, driven mainly by unprecedented innovation in digital technology starting in the 1990s, the notion of serial temporary advantage—for example, in vantagem adaptativa e A “Enterprise Auto-Afutada ” - foi proposto como uma nova base da concorrência, focada no aprendizado e na adaptação para os ambientes de mudança mais rápido que os concorrentes.
Business strategy has thus always been about avoiding average returns by being exceptional with respect to scale, differentiation, speed, or capabilities. While some industries are significantly more attractive than others, the spread of performance within industries is an order of magnitude greater than that ACHA Indústrias.
Business strategy has always been about avoiding average returns by being exceptional with respect to scale, differentiation, speed, or capabilities.
De fato, a disseminação do desempenho da empresa é distorcida e de tabela, o que significa que o valor de ser excepcional pode ser enorme. de 37%.
- On average, large companies generate annual TSR of 7%, but the top 10% generate annual TSR of 37%.
- Em média, grandes empresas crescem 6% ao ano, mas os 10% principais crescem 47% anualmente. (Consulte Anexo 2.)
- Vitality, the capacity for growth and reinvention, also varies widely across companies: the average vitality score (on a range of 0–100) of the approximately 1,100 largest global companies is 38, while the average and lowest vitality scores of the Fortuna Future 50 (As empresas identificadas como tendo alta capacidade de crescimento e reinvenção) são 72 e 61, respectivamente. Da mesma forma, as margens de lucro também declinaram para a maioria das empresas. Mas 14% das empresas foram capazes de cultivar linhas principais e de primeira linha durante os mesmos períodos, criando assim
- On average, economic downturns have had a very adverse effect on companies: across the last five US downturns, revenue growth declined by 1% on average, compared with 8% annual growth in the three prior years. Similarly, profit margins also declined for the majority of companies. But 14% of companies were able to grow both top and bottom lines during the same periods, thus creating Vantagem na adversidade: vencer a próxima desaceleração .
Um bom momento para ser excepcional
A necessidade de ser excepcional é mais importante do que nunca. O crescimento econômico está diminuindo globalmente, tanto a curto prazo, impulsionado por fatores cíclicos quanto pelo longo prazo, impulsionado por mudanças demográficas - reforçando o imperativo para superar uma média em declínio. (Consulte Anexo 3.)
Furthermore, the spread of performance across companies is increasing, because of both declining rewards to low performers and increased rewards to the exceptional. The spread of EBIT margin between the top and bottom quartile nearly doubled over the past three decades, for example. (See Exhibit 4.)
Isso é em parte atribuível ao aumento dos modelos de negócios da World-Take-All, que agora dominam. Dez anos atrás, essas plataformas estavam apenas começando a surgir. A regra de três e quatro está sendo efetivamente substituída por uma “regra de um” para muitas empresas de plataforma, onde o segundo ou terceiro participantes geralmente é inviável.
The difference between the range of individual company performance and the range of industry performance—effectively, the value of not being an average player in your industry—has also increased.
- Recursos mais altos na composição da fortuna 100 e 500 a cada ano
- Aumento da volatilidade competitiva
- Aceleração de ciclos de vida de negócios
mais, se olharmos para o futuro, examinando a vitalidade corporativa, podemos ver que o potencial de crescimento é cada vez mais empolgado. Isso significa que as empresas que não são excepcionais na alavancagem da tecnologia para reinventar seus negócios e modelos organizacionais estão destinados a ter um desempenho ruim. (See Exhibit 5.)
The Art of Defying Averages
While avoiding being average may sound like obvious advice, a number of common business practices—including benchmarking, best practices, and incremental O orçamento - não pode levar a imitação e acelerar a regressão à média. Como as empresas podem buscar o extraordinário e evitar a média?
A number of common business practices can unwittingly lead to imitation and accelerate regression to the mean.
Adote uma mentalidade de exclusividade. Veja seu objetivo, declaração de visão e estratégia com um olho cético e pergunte -se se uma pessoa razoável poderia identificar o setor específico, muito menos a empresa específica, à qual ela pertence. Ao aprimorar a articulação do que os torna diferentes, as empresas podem criar uma base melhor para uma estratégia atraente. Defying the average begins with a clear articulation of what is unique about a company and the value it can deliver. Look at your purpose, vision statement, and strategy with a skeptical eye and ask yourself whether a reasonable person could identify the specific industry, let alone the specific company, to which it pertains. By sharpening the articulation of what makes them different, companies can create a better foundation for an attractive strategy.
Definir ambições irracionais. sendo excepcional. É impossível esticar a estratégia sem primeiro esticar o pensamento. Usar Incremental goal setting can lead to steady, predictable improvements in results—but that’s likely to be exactly what your competitors are doing, too.
Setting unreasonable goals can force imaginative thinking and the identification of new opportunities for being exceptional. It is impossible to stretch one’s strategy without first stretching one’s thinking. Use Jogos de estratégia . Pergunte a si mesmo se o equilíbrio entre crescimento e fluxo de caixa é sustentável, se você deve investir mais em crescimento e se há posições que você deve se virar ou sair. Nossa análise da vitalidade corporativa sugere que muitas empresas estabelecidas estão impulsionando o desempenho de curto prazo às custas do crescimento a longo prazo, expondo-se ao risco de estagnação e declínio. Em vez de ser único no geral, agora é realista ser exclusivo para cada cliente em cada ocasião. Fazer isso de maneira eficaz e consistente, que pode ser difícil desfazer. Os negócios são dominados cada vez mais por plataformas digitais, que não respeitam os limites do setor. Você pode acreditar que está competindo com algumas grandes empresas que produzem produtos semelhantes, enquanto as expectativas de seus clientes podem ser moldadas pelos principais concorrentes digitais em outros setores. Ao focar em superar seus concorrentes diretos e introduzir as melhores práticas de dentro do seu setor, você pode estar definindo seus pontos de vista muito baixos e tornando-se vulnerável à interrupção dos desafiantes com proposições de valor mais compatíveis.
Segment, prioritize, and balance. Take a fresh look at your business, geography, product, and customer portfolios to understand where the best opportunities for creating and exploiting advantage lie. Ask yourself if the balance between growth and cash flow is sustainable, whether you should be investing more in growth, and whether there are positions you should be turning around or exiting. Our analysis of corporate vitality suggests that many established companies are driving short-run performance at the expense of long-term growth, exposing themselves to the risk of stagnation and decline.
Mass customize. Digital technology now gives us the ability to microsegment customer needs and personalize an offering for individual customers. Rather than being unique overall, it is now realistic to be unique to each customer on each occasion. Doing so effectively and consistently creates stickiness, which can be difficult to undo.
Focus less on competitors and best practices. Business is dominated more and more by digital platforms, which do not respect industry boundaries. You may believe that you are competing with a handful of large companies that make similar products, whereas your customers’ expectations may be shaped by leading digital competitors in other industries. By focusing on outperforming your direct competitors and introducing best practices from within your industry, you may be setting your sights too low and making yourself vulnerable to disruption by challengers with more-compelling value propositions.
By focusing on outperforming your direct competitors, you may be setting your sights too low.
Compete na taxa de aprendizado. Acreditamos que na próxima década, as empresas vão cada vez mais The combination of ecosystems, big data, machine learning, and automated decision making is accelerating the rate at which we can learn in technologically enabled enterprises. We believe that in the next decade, enterprises will increasingly Competindo na taxa de aprendizado . Ao reinventar a organização para combinar pessoas e tecnologia de maneiras novas e sinérgicas, você pode sustentar sua vantagem aprendendo mais rapidamente do que seus concorrentes sobre as necessidades de mudança de seus clientes.
Surpresa e prazer. Analisar e abordar os custos de atrito nos processos de ponta a ponta de seus clientes, e surpreendentes e encantando-os resolvendo-os antes que os clientes possam articular a necessidade, é uma maneira mais ousada e eficaz de olhar para o futuro e manter sua vantagem. Os vencedores da década de 2020 serão as empresas que se concentram em imaginar, articular, criar e sustentar o que as ajuda a escapar da média. BHI Japan Asking your customers what they want, or even measuring accurately what they are buying or browsing, may not be sufficiently forward-looking to compete with your fiercest rivals. Analyzing and addressing the friction costs in your customers’ end-to-end processes, and surprising and delighting them by solving for these before customers can articulate the need, is a bolder and more effective way of looking ahead and maintaining your edge.
There has never been a worse time to be average. The winners of the 2020s will be the companies that focus on imagining, articulating, creating, and sustaining what helps them escape the mean.
