Organização para o futuro com tecnologia, talento e propósito

O mundo dos negócios está mudando a uma taxa exponencial. Várias forças estão remodelando como as organizações funcionam, incluindo novas tecnologias , mudar as necessidades de negócios, um mercado de talentos em evolução e maiores expectativas dos funcionários, entre outros. A maioria das organizações não está acompanhando - um estudo da Gallup descobriu que apenas 15% dos funcionários estão envolvidos em seus empregos, e nossa própria pesquisa mostrou que o crescimento da produtividade diminuiu em todo o mundo, de 5% em média na década de 1970 para apenas 1% hoje. As organizações precisam encontrar novas maneiras de ter sucesso em esse ambiente. No passado, as organizações eram projetadas para firmeza, eficiência e previsibilidade usando empregos estritamente definidos, hierarquias e limites organizacionais. À medida que novas tecnologias emergem e talentos traz novas expectativas e habilidades, a lógica fundamental da mecânica organizacional em que confiamos há mais de 100 anos está sendo despertada. Eles precisam olhar para a tecnologia não como uma maneira de substituir a mão -de -obra, mas como um facilitador para liberar o potencial de indivíduos e ecossistemas para impactar positivamente a sociedade. Eles precisam desaprender a visão mecanicista das organizações que dominaram o século passado e imaginar a organização do futuro como algo que ainda é robusto, mas mais orgânico e em evolução. (Consulte Anexo 1.) Esta organização poderá aproveitar as mudanças na tecnologia e o talento para alcançar um propósito além do lucro e além dos modelos de negócios existentes. Idade

Tweaking around the edges of current organizational models will not be sufficient. In the past, organizations were designed for steadiness, efficiency, and predictability using strictly defined jobs, hierarchies, and organizational boundaries. As new technologies emerge and talent brings new expectations and skills, the fundamental logic of organizational mechanics that we have relied on for more than 100 years is being upended.

In order to take on these organizational assumptions, leaders need to fundamentally rethink why organizations exist and how they operate. They need to look at technology not as a way to replace manpower but as an enabler to unleash the potential of individuals and ecosystems to positively impact society. They need to unlearn the mechanistic view of organizations that has dominated for the past century and imagine the organization of the future as something that is still robust but more organic and evolving. (See Exhibit 1.) This organization will be able to leverage the shifts in technology and talent toward achieving a purpose beyond profit and beyond existing business models.

The Key Drivers of Change: Pervasive Technology and Data and Talent in the Digital Age

Todo negócio agora é um negócio de tecnologia. As empresas não podem mais pensar em sua função de tecnologia como uma entidade separada, independente e silenciosa. As empresas precisarão incorporar a tecnologia e a experiência funcional necessária em todas as partes do negócio. As empresas não serão mais simplesmente ativadas por tecnologia; Eles se transformarão em entidades "Tech-primeiro", entre indústrias. Esta é uma mudança fundamental que deve se refletir em como os líderes pensam sobre suas organizações e como as pessoas e a tecnologia trabalham juntas.

A força de trabalho também está mudando. Os funcionários da geração do milênio e da geração Z estão a caminho de compensar 59% da força de trabalho até 2020, de acordo com o Manpower Group. Esses funcionários têm expectativas diferentes sobre modelos de engajamento e trabalho - nossa pesquisa mostra que 67% dos millennials esperam que os empregadores tenham propósito e seus empregos tenham impacto social, e um estudo da Gallup sugere que, em 2028, 73% de todas as equipes terão trabalhadores remotos. A nova força de trabalho pensa além do emprego tradicional em tempo integral e se sente confortável com o trabalho de shows, tentativa, contratação e trabalho autônomo-potencialmente mesmo simultaneamente. De fato, nossa pesquisa mostra que aproximadamente 45% dos trabalhadores atuais do show optam por permanecer independentes, em comparação com apenas 20% que preferem uma posição em tempo integral. E como a automação permeia o local de trabalho, Todos os funcionários precisarão de habilidades digitais projetar, manter e colaborar com máquinas, juntamente com Capacidades distintamente humanas como criatividade, julgamento, empatia e imaginação.

No contexto dessas mudanças, as organizações precisam repensar fundamentalmente a maneira como trabalham - para alavancar a tecnologia para liberar o potencial das pessoas e os ecossistemas nos quais eles operam para atender as partes interessadas e a sociedade em geral. Isso permitirá que as organizações não apenas tenham sucesso comercialmente, mas também oriem o mundo dos negócios e a sociedade a um futuro mais positivo. As empresas devem mudar seu foco de uma visão de curto prazo do retorno total dos acionistas (que mede apenas ganhos financeiros) para uma visão humanista e de longo prazo de

The North Star: Purpose Beyond Profit

The new generation—of both talent and consumers—expects businesses to look beyond profit and to positively impact society. Companies must shift their focus from a short-term view of total shareholder return (which measures only financial gains) to a humanistic, long-term view of Impacto social total , ou TSI (que mede o impacto econômico, social e ambiental dos produtos, serviços, operações, recursos e atividades de uma empresa). Propósito, e seu impacto na estratégia, fica no coração dessa mudança. (Veja a barra lateral “Stanley Black & Decker: uma empresa industrial e fabricante de ferramentas se identifica como uma organização em serviço aos fabricantes.”) As empresas precisam de um objetivo autêntico fundamentado na humanidade. Um estudo realizado pelo BCG e Brighthouse descobriu que As organizações com um objetivo bem definido eram mais propensas a mostrar desempenho acima da média . A necessidade de propósito aponta para vários imperativos para as empresas.

Make purpose personal. Rather than limiting purpose to a simple statement, companies need to create experiences to help employees understand the corporate purpose at a personal level. If it directly impacts their roles and teams on a daily basis, employees will connect to the purpose emotionally and believe that they can live it and advocate for it every day.

Take meaningful stands. Consumers today not only expect businesses to share their convictions around societal issues but also demand that they take a visible stand in the marketplace. Kroger launched a social impact platform, “Zero Hunger Zero Waste,” in which the company committed to ending hunger in the communities where it operates and eliminating waste across the company by 2025. Kroger was named to Fortune magazine’s Change the World 2018 list for this effort.

Make bold decisions. Purpose must be a strategic lens that helps direct where the company should operate—or not operate— Mesmo quando essas decisões são desconfortáveis ​​ . Por exemplo, a CVS da cadeia de farmácias tomou a decisão ousada em 2014 para parar de vender todos os produtos de tabaco, que representaram US $ 2 bilhões em receita anual. Isso levou a um foco mais amplo no CVS na expansão de seus serviços acessíveis de assistência médica - e realmente vivendo seu objetivo de “ajudar as pessoas em seu caminho para melhorar a saúde”. As organizações com esses atributos poderão inovar mais rapidamente, desenvolver relacionamentos mais profundos e personalizados com os clientes e liberar o poder combinado de seres humanos e tecnologia. No entanto, alavancar a tecnologia apenas para substituir os funcionários é um conceito limitante para o futuro. As organizações precisarão moldar como as pessoas e a tecnologia trabalham juntas, a fim de alavancar seus pontos fortes únicos e desbloquear o potencial de ambos os lados. Mas eles devem aspirar a ir além disso - resolver problemas imprevistos e permitir que as pessoas se concentrem na criatividade, melhorias e reimaginação. Por exemplo, na Bridgewater Associates, um gerente de investimentos nos EUA com US $ 150 bilhões em ativos, os princípios de investimento são codificados em fluxos lógicos e algoritmos de negociação, que são automatizados para servir como tomadas de decisão para os funcionários. A intervenção humana é usada principalmente para testar e melhorar os fluxos lógicos. Por exemplo, pesquisadores do MIT estão descobrindo maneiras de combinar dados de tráfego, dados de compras e dados de movimento humano com modelos de design urbano para dar às cidades uma maneira de testar sinteticamente diferentes tipos de planos urbanos antes de implementá -los. Isso remodelaria fundamentalmente a maneira como o planejamento urbano é feito. Também requer espaço para alterações constantes à medida que a fronteira entre seres humanos e mudanças de tecnologia. Isso exigirá a disposição de repensar regularmente a estrutura da organização e uma aceleração dos ciclos de planejamento da força de trabalho para acompanhar o ritmo de trabalho, habilidade e tecnologia em evolução. Também exigirá a rescisão de pessoas continuamente, e não em uma base episódica. E, finalmente, exigirá maneiras gerais de trabalho que sejam mais iterativas, multifuncionais, centradas em design e mais dependentes da tomada de decisão descentralizada em equipes capacitadas. As seções a seguir examinam vários aspectos dessas novas maneiras de trabalhar.

Characteristics of Reimagined Organizations

To win in the ‘20s, organizations will need to focus on six attributes that will allow them to adapt and thrive. Organizations with these attributes will be able to innovate more quickly, develop deeper and more personalized relationships with customers, and unleash the combined power of humans and technology.

Human-Tech Augmentation

Most technology discussions focus heavily on the human implications of automation—specifically, the number of jobs it will replace. However, leveraging technology just to replace employees is a limiting concept for the future. Organizations will need to shape how people and technology work together, in order to leverage their unique strengths and unlock the potential on both sides.

Don’t just automate—refocus and reimagine. Companies are implementing automation to increase productivity, reduce errors, and improve the quality of outputs. But they must aspire to go beyond that—to solve unanticipated problems and to allow people to focus on creativity, improvements, and reimagination. For example, at Bridgewater Associates, a US investment manager with $150 billion in assets, investment principles are codified into logic flows and trading algorithms, which are then automated to serve as decision-making robo-coaches for employees. Human intervention is used primarily to test and improve the logic flows.

In the future, companies will be able to take this even further, using human-tech collaborations to reimagine ways of working and rethink problems that were previously thought to be unsolvable. For example, researchers at MIT are uncovering ways to combine traffic data, shopping data, and human movement data with urban design models to give cities a way to synthetically test different kinds of urban plans before implementing them. This would fundamentally reshape the way urban planning is done.

Fundamentally shift and then constantly recalibrate ways of working. Success in a world where traditional operations are more human-designed than human-run requires a fundamental redesign of how work gets done. It also requires room for constant change as the boundary between humans and technology shifts. This will require a willingness to regularly rethink the organization structure and an acceleration of workforce planning cycles to keep pace with evolving work, skill, and technology needs. It will also require reskilling people on an ongoing basis, rather than on an episodic basis. And, finally, it will require overall ways of working that are more iterative, cross-functional, human-centered in design, and more reliant on decentralized decision making in empowered teams. The following sections examine various aspects of these new ways of working.

estruturas dinâmicas e de plataforma

À medida que a tecnologia avança rapidamente, muitos dos Princípios principais do design da organização precisará evoluir. As organizações de hoje são caracterizadas por hierarquias formais de relatórios, descrições rígidas de cargos e processos que geralmente são excessivamente burocráticos. Existem separações claras entre os papéis de governança, monitoramento, capacitação e execução. Mas, na organização reimaginada do futuro, muitos desses elementos podem ser descentralizados e se aproximarem do cliente, permitindo que os funcionários trabalhem em equipes de tecnologia e interconectadas que se remodelam em resposta a mudanças nas necessidades. A solução certa depende do contexto, mas em geral prevemos uma estrutura de plataforma em três partes. Na parte inferior, há uma camada de dados de núcleo modular e uma camada de arquitetura de tecnologia. Acima disso, estão as “unidades de trabalho” de ponta a ponta ou processos de negócios principais. Aproveitar esses processos de negócios são pequenas equipes ágeis. Algumas dessas equipes consistirão em funcionários, outros de trabalhadores, parceiros, freelancers e outros tipos de trabalho contingente, permitindo que a empresa capitalizasse um ecossistema mais amplo de talento. (Veja o Anexo 2.) Vários aspectos dessa estrutura valem uma discussão mais detalhada.

To support this shift, organizational structures will need to become far more dynamic. The right solution depends on context, but in general we anticipate a three-part platform structure. At the bottom are a modular core data layer and a technology architecture layer. Above that are end-to-end “units of work,” or core business processes. Leveraging those business processes are small, agile teams. Some of those teams will consist of employees, others of gig workers, partners, freelancers, and other types of contingent labor, allowing the company to capitalize on a broader ecosystem of talent. (See Exhibit 2.) Several aspects of this structure are worth a more detailed discussion.

Construa equipes pequenas e ágeis sempre que possível.  A tecnologia ajudará a quebrar o compromisso entre escala e personalização. As empresas poderão atender às necessidades individuais e locais sem perder as vantagens da escala quando isso importa. Mas essa solução requer investimento em plataformas ágeis que possam suportar equipes de linha de frente pequenas, ágeis e conectadas digitalmente. Essas equipes podem trabalhar de maneiras totalmente novas e serem muito mais inovadoras e empreendedoras do que os funcionários em estruturas tradicionais. Eles podem ser posicionados mais perto do cliente, interrompendo a cadeia de valor e permitindo uma maior personalização de produtos e serviços. Eles aproveitam e interagem ativamente com as plataformas de negócios e dados/tecnologia. Por exemplo, a Amazon patenteou uma unidade de caminhão móvel de impressão 3D que colapsaria a fabricação, distribuição e marketing e vendas em unidades pequenas, ágeis e multifuncionais, interrompendo fundamentalmente o modelo de trabalho tradicional.

repensar o progresso da carreira. Em vez disso, os funcionários se reúnem em equipes multifuncionais para trabalhar em projetos com objetivos de negócios específicos. Quando os projetos terminam, as equipes podem se dissolver e reformar de novas maneiras para atingir novos objetivos. Nesse contexto, as carreiras não seguem necessariamente uma única linha ascendente; Eles ocupam uma grade que incorpora várias responsabilidades, equipes maiores e diferentes tipos de problemas. Por exemplo, na Morning Star, um processador de tomate da Califórnia com US $ 900 milhões em vendas anuais, hierarquias, títulos e escadas de carreira não existem. Em vez disso, o método de organização primária é uma rede de cartas de função, cada uma representando de 20 a 30 funções, responsabilidades, entregas, métricas e outros elementos. o contexto em que o trabalho é realizado e sobre os líderes que projetam e mantêm esse sistema operacional. Também dependerá de quão bem a organização individual é capaz de alavancar seu ecossistema de talento, clientes e fornecedores. (Veja a barra lateral “Ping An: uma companhia de seguros chinesa se transforma em uma organização da plataforma.”) To build dynamic and platform structures, organizations must evolve away from the outdated hierarchy of roles with rigid departments, boundaries, and reporting relationships. Instead, employees will come together in cross-functional teams to work on projects with specific business objectives. When projects end, teams may dissolve and reform in new ways to meet new objectives. In this context, career paths don’t necessarily follow a single upward line; they occupy a grid that incorporates various responsibilities, larger teams, and different types of problems. For example, at Morning Star, a California-based tomato processor with $900 million in annual sales, hierarchies, titles, and career ladders don’t exist. Instead, the primary organizing method is a web of role charters, each depicting 20 to 30 individual roles, responsibilities, deliverables, metrics, and other elements.

Go beyond structure. The success of this organizational structure will depend equally on the “human operating system” (incentives, career paths, performance management, decision rights, feedback loops, information flows, resource allocation, and more) that creates the context in which work is done and on the leaders who design and maintain that operating system. It will also depend on how well the individual organization is able to leverage its ecosystem of talent, customers, and suppliers. (See the sidebar “Ping An: A Chinese Insurance Company Transforms into a Platform Organization.”) 

Boundarylessness

The traditional boundaries that define a company have blurred—customers, partners, and even employees can be both inside and outside the organization. Companies will need to embrace this way of working, managing both the opportunities and the challenges it creates.

Trabalhe para e com seus clientes.  Os clientes estão se envolvendo mais ativamente com as empresas. Eles se preocupam com as arquibancadas, posições, ética e propósito de um negócio. E agora a tecnologia permite que as empresas envolvam clientes ainda mais profundamente no desenvolvimento, produção, entrega e marketing de seus produtos e serviços. Isso vai muito além das pontuações de feedback e satisfação; Requer reimaginar o envolvimento dos clientes em todas as etapas do trabalho da empresa. Por exemplo, a unidade Waze do Google, no momento de sua aquisição por US $ 1,1 bilhão, empregou apenas cerca de 100 pessoas. A maior parte do valor foi na agregação das informações de trânsito em tempo real enviadas pelos usuários.

Faça da parceria uma habilidade. Hoje isso não é mais verdadeiro, e o número de parcerias nas empresas aumentou drasticamente. Dada essa mudança, as equipes de toda a organização precisam aprender a desenvolver e nutrir parcerias com outras empresas - uma mudança ditada não por executivos seniores, mas por gerentes de unidade. A decade ago, most companies operated with a small number of partners, thinking that anything that was very important to the business needed to be handled internally. Today that’s no longer true, and the number of partnerships at companies has increased dramatically. Given this shift, teams across the organization need to learn how to develop and nurture partnerships with other companies—a change dictated not by senior executives but by unit managers.

Abrace o show. Mas a maioria das empresas não está capitalizando esse pool de talentos. Os líderes precisam ter uma idéia clara de quais habilidades eles precisam desenvolver através dos funcionários e quais podem comprar - ou alugar - para seus negócios. Eles precisam de um plano de força de trabalho futuro que incorpore uma parte justa do talento contingente. E, o mais importante, eles precisam tratar a força de trabalho do show de maneiras que reforçam a cultura da empresa, incluindo aspectos como engajamento, desenvolvimento, propósito e aprendizado. (Veja a barra lateral “Meituan Dianping: uma plataforma chinesa de comércio eletrônico cria um ecossistema repensando os relacionamentos.”) Nearly 50% of millennial workers freelance, more than in any other generation, and companies are increasingly using sites like Upwork and Fiverr to tap into the gig workforce. But most companies are not capitalizing on this talent pool. Leaders need to have a clear idea of which skills they need to develop through employees and which they can buy—or rent—for their businesses. They need a future workforce plan that incorporates a fair share of contingent talent. And, most important, they need to treat the gig workforce in ways that reinforce the company’s culture, including such aspects as engagement, development, purpose, and learning. (See the sidebar “Meituan Dianping: A Chinese E-Commerce Platform Creates an Ecosystem by Rethinking Relationships.”)

Jazz Leadership and Orchestration

Leaders will stop thinking of themselves as the controllers of hardwired organizational structures, processes, and rules. Instead, they will be more like jazz conductors,  Trazendo os gerentes de volta ao trabalho  e lhes permite cooperar para atingir os objetivos da organização.

Inspire, não solicite.  À medida que as organizações descentralizam e empurram a tomada de decisão para níveis mais baixos, os líderes não liderarão mais a autoridade (como fizeram em estruturas tradicionais de relatórios diretos). Em vez disso, eles influenciarão fornecendo o "porquê" por trás de um objetivo específico e liderará modelando os comportamentos certos. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, quase triplicou o preço das ações da empresa, inspirando a organização a mudar de um grupo de "Know-It-Alls" para um grupo de "Learn-It-Alls" que exibem uma mentalidade de crescimento e não de especialistas estabelecidos.

Moldar o contexto. Em vez disso, eles precisarão entender como o contexto para funcionários e equipes afeta seu desempenho e como moldar esse contexto para obter os comportamentos certos. Isso envolverá a aplicação de alguns fatores tradicionais como compensação, gerenciamento de desempenho e estrutura organizacional, bem como algumas alavancas relativamente subutilizadas, como caminhos de aprendizado, loops de feedback, fluxos de informação e “nudges” digitais, que afetam o comportamento em tempo real. As organizations become looser connections of people and units, leaders will be much less able to simply issue orders. Instead, they’ll need to understand how the context for employees and teams affects their performance, and how to shape that context to get the right behaviors. This will involve applying some traditional factors like compensation, performance management, and organizational structure, as well as some relatively underutilized levers like learning pathways, feedback loops, information flows, and digital “nudges,” which affect behavior in real time.

Design em flexibilidade. Do planejamento estratégico ao orçamento e ao estabelecimento de metas, os líderes precisarão empregar métodos mais ágeis - estabelecindo diretrizes amplas, mas dando aos funcionários uma maior autonomia para reagir às mudanças no mercado. (Veja a barra lateral “Buurtzorg: uma organização de enfermagem holandesa funciona através de pequenas equipes e forças -tarefa.”) Leaders will need to break away from static plans with fixed cycles and adopt a more dynamic approach that can quickly respond to changing needs of the organization and the market. From strategic planning to budgeting to goal setting, leaders will need to employ more agile methods—establishing broad guidelines but giving employees greater autonomy to react to market changes. (See the sidebar “Buurtzorg: A Dutch Nursing Organization Functions Through Small Teams and Task Forces.”)

Exponential Learning

Organizations will Competindo na taxa de aprendizado , para que eles possam liderar a mudança em vez de se recuperar. Isso se aplica a máquinas e pessoas. Dada a velocidade em que empregos, funções e habilidades mudarão, as organizações devem "aprender a aprender" em velocidade e escala.

Leverage self-tuning algorithms. Self-tuning enterprises apply algorithms to A empresa auto-ajustada . Essa abordagem apoiada por dados permite que as organizações experimentem com mais eficácia, com o mínimo de intervenção humana.

Apresente o contrato de aprendizado. À medida que o treinamento e o desenvolvimento se tornam mais importantes e as organizações resgatam e aumentam milhares de funcionários mais ou menos continuamente, eles precisarão de uma nova abordagem. Uma abordagem é usar "contratos de aprendizagem", que alinham a jornada de aprendizado de uma organização com a intenção de aprendizado dos indivíduos. As empresas devem capacitar os funcionários a projetar seus próprios contratos, transformar os gerentes em treinadores de aprendizado para ajudar os funcionários a aplicar o aprendizado em trabalho real e configurar sistemas de avaliação de desempenho nos quais as métricas estão ligadas a metas e resultados de negócios, bem como ao desenvolvimento pessoal. Organizations traditionally faced a dilemma—they could either offer rich, detailed training to a small number of people, or they could offer very basic training to a larger group. As training and development become more important and organizations reskill and upskill thousands of employees more or less continuously, they will need a new approach. One approach is to use “learning contracts,” which align the learning journey of an organization with the learning intent of individuals. Companies should empower employees to design their own contracts, turn managers into learning coaches to help employees apply learning in real work, and set up performance evaluation systems in which metrics are tied to business goals and outcomes, as well as personal development.

Aprender a mudar. Em vez disso, a implementação da mudança deve ser um trabalho sempre ativo e cotidiano para os líderes. As empresas precisam dominar a ciência e a arte de impulsionar mudanças em larga escala em suas organizações, sem a burocracia de grandes programas de mudança. Essa mudança requer um espírito de experimentação e inovação, desafiando as empresas a "testar e aprender" e "falhar rapidamente". Companies can no longer delegate change to a change management office or a project team. Instead, change implementation must be an always-on, everyday job for leaders. Companies need to master the science and art of driving large-scale change in their organizations, without the bureaucracy of large change programs. This shift requires a spirit of experimentation and innovation, challenging companies to “test and learn” and “fail fast.”

Força de trabalho inspirada

A próxima geração de talentos está procurando significado e oportunidades de crescimento em seu trabalho. As empresas devem ir além das recompensas extrínsecas e criar uma cultura que atenda às necessidades intrínsecas dos funcionários. As empresas que ajudam os funcionários a perceber todo o seu potencial se beneficiarão de um maior engajamento, criatividade, produtividade e comprometimento. A filosofia da Netflix de "pessoas sobre o processo" incentiva os funcionários a tomar decisões com base no que sabem ser os melhores interesses da empresa, e não em políticas prematidas, como tempo de férias e rastreamento de despesas. Por exemplo, Getwerkin, uma plataforma de tecnologia que visa criar um local de trabalho mais inclusivo e diversificado, usa cutucadas digitais para combinar com mentores e mentorados com base em geografia, calendários e outros dados.

Empower employees to take ownership. When leaders show that they trust employees to operate in the best interests of the company, employees take pride and ownership in their work, spurring innovation and reducing the burden on management. Netflix’s philosophy of “people over process” encourages employees to make decisions based on what they know to be the company’s best interests, rather than on preestablished policies such as vacation time and expense tracking.

Foster community and a sense of belonging. Companies can provide tools and opportunities for employees to build meaningful relationships and foster diverse and inclusive communities through shared purpose and values. For example, GetWerkin, a tech platform that aims to create a more inclusive and diverse workplace, uses digital nudges to match mentors and mentees based on geography, calendars, and other data.

Enable employees to reach mastery. Companies can equip employees with a growth mindset and give them the intellectual freedom to Como os contratos de aprendizagem podem dirigir uma revolução diligente . Novas tecnologias, como simulação de realidade virtual e personalização digital, podem ajudar a fazer isso acontecer. As organizações se beneficiam porque esse tipo de ambiente permite que os funcionários realocem a energia mental que teria sido gasta em esconder uma parte de si mesmos para usos mais produtivos. Por exemplo, a Patagônia recebe um centro de desenvolvimento infantil para os filhos dos funcionários, e é comum ver mães amamentando seus filhos durante as reuniões. Os pais podem se sentir confortáveis ​​revelando que têm famílias e obrigações associadas. As organizações que não se adaptam rapidamente se tornarão irrelevantes. As empresas precisam entender as tendências subjacentes em tecnologia e talento e capitalizá-las-em vez de resistir a elas-emergir mais fortes, mais ágeis e mais capazes de responder a um ambiente em constante mudança. As empresas que fazem levarão nossa sociedade a um futuro emocionante, onde as pessoas podem atingir todo o seu potencial e se envolver todos os dias em trabalho significativo. Parceiro sênior; & nbsp; vice -presidente, People & amp; Prática organizacional; ex -companheiro BCG

Encourage employees to bring their entire selves to work. Companies can also create a flexible and safe environment for employees, encouraging self-expression, holistic well-being, and work-life harmony. Organizations benefit because this type of environment allows employees to reallocate the mental energy that would have been spent on hiding a part of themselves toward more productive uses. For example, Patagonia hosts a Child Development Center for employees’ children, and it is common to see mothers nursing their children during meetings. Parents can feel comfortable revealing that they have families and associated obligations.

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The pace of change can be dizzying for many leaders, but it is not going to slow down. Organizations that don’t adapt will quickly become irrelevant. Companies need to understand the underlying trends in technology and talent and capitalize on them—instead of resisting them—to emerge stronger, more agile, and better able to respond to an ever-changing environment. The companies that do will lead our society to an exciting future, where people can reach their full potential and engage every day in meaningful work.