O benefício durável da vitalidade corporativa

Por que algumas empresas exploram, inovam, reinventam e prosperam incansavelmente enquanto seus colegas estagnam? Em parceria com Fortune Revista, desenvolvemos um índice de vitalidade corporativa para entender e quantificar os fatores preditivos do crescimento a longo prazo. Este índice, o resultado de um esforço de pesquisa de vários anos, alimenta nosso quarto anual anual Fortuna Future 50 - Um ranking das 50 empresas públicas mais vitais do mundo. Acelerar a vida útil do produto e o avanço tecnológico impulsionam um ritmo implacável de mudança, e

Today’s leading companies face an increasingly dynamic and uncertain business environment. Accelerating product lifecycles and technological advancement drive a relentless pace of change, and A demografia do envelhecimento está impulsionando um declínio de longo prazo no crescimento global . Como resultado, o crescimento corporativo e a geração de valor sustentável e a longo prazo parecem mais ilusórios do que nunca. Para superar esses desafios, os líderes devem construir a capacidade organizacional de inovação e reinvenção para encontrar as novas oportunidades que impulsionarão o sucesso de amanhã. Esse benefício durável torna a vitalidade corporativa uma perspectiva essencial e a métrica para os líderes, à medida que reimaginam suas empresas para o futuro. Ainda

Crucially, the superior performance of vital companies during the current crisis demonstrates that vitality does not only pay off in good times—it pays off in bad times as well. This durable benefit makes corporate vitality an essential perspective and metric for leaders as they reimagine their corporations for the future.

How We Identify Vital Companies

Conventional measures of business performance (such as growth, market share, and profitability) tend to be backward-looking and assess the performance delivered by the current operating model. Yet O desempenho superior é cada vez mais temporário , indicando que o que é preciso para ter sucesso no futuro será diferente do que é preciso para ter sucesso hoje. Os líderes devem usar o futuro Métricas para avaliar a aptidão de sua empresa para o futuro. Com base em fontes de dados amplas, as métricas são organizadas em cinco pilares: potencial de mercado, estratégia, tecnologia e investimento, pessoas e estrutura. Por exemplo, por meio de uma análise de processamento de linguagem natural dos registros da SEC e relatórios anuais, observamos maior vitalidade entre as empresas que adotam uma orientação estratégica de longo prazo, servem a um propósito amplo na sociedade e adotam uma abordagem que abraça a incerteza e a complexidade dos negócios. Também examinamos a diversidade em todos os níveis da organização e descobrimos que diversas forças de trabalho são comprovadamente mais vitais,

Our corporate vitality index leverages machine learning methods to select and calibrate predictive factors based on their empirical relationship with long-term growth. Drawing on wide-ranging data sources, the metrics are organized into five pillars: market potential, strategy, technology and investment, people, and structure.

Our methodology allows us to identify and measure key factors that are often overlooked or underappreciated. For example, through a natural language processing analysis of SEC filings and annual reports, we observe increased vitality among companies that adopt a long-term strategic orientation, serve a broad purpose in society, and take an approach that embraces the uncertainty and complexity of business. We also examine diversity across all levels of the organization and find that diverse workforces are demonstrably more vital, confirmando as descobertas anteriores . E, ao analisar várias dimensões do desempenho do ESG, descobrimos que se sair bem em questões sociais também é bom para gerar valor sustentável a longo prazo. (Consulte “Como medimos a vitalidade corporativa”.)

especialmente em tempos turbulentos, é importante reconhecer que alcançar um crescimento futuro também exige que as empresas sobrevivam primeiro ao presente. Portanto, excluímos das empresas de índice com fluxo de caixa consistentemente negativo das operações, um indicador para a fragilidade de qualquer potencial de crescimento. Como nos anos anteriores, um colapso regional do índice aponta para um futuro bipolar. Mais de 80% das 50 empresas mais vitais do mundo estão localizadas na América do Norte ou na Grande China. Embora isso possa parecer surpreendentemente distorcido, a distribuição ecoa as recentes tendências de crescimento global: mais de 70% das empresas que mais crescem nos últimos três anos também vêm dessas duas regiões. (Veja o Anexo 1.)

Trends in Vitality

Patterns among the Future 50 provide a fascinating window into important trends in the business landscape. As in prior years, a regional breakdown of the index points toward a bipolar future. More than 80% of the world’s 50 most vital companies are located in North America or Greater China. While this may seem surprisingly skewed, the distribution echoes recent global growth trends: more than 70% of the fastest-growing companies over the past three years also come from these two regions. (See Exhibit 1.)

While Greater China remains overrepresented among highly vital firms, its share in the Future 50 declined by 8 percentage points compared with last year. However, when we broaden our list to the top 200 companies, China’s share remains in line with last year—signaling that movement out of the top 50 is likely linked to specific considerations for select industries and companies rather than a broader sign of declining vitality.

Finally, while Europe’s share in the Future 50 has increased slightly for the second consecutive year—now comprising four companies total—the region remains underrepresented among the world’s most vital companies. Some digital natives rank highly on the list, such as Adyen (#6 in the Future 50) and Spotify (#10), indicating that European companies can thrive in a world of technological bifurcation, but the region has yet to do so at greater scale.

Empresas nos setores de tecnologia da informação e serviços de comunicação mais uma vez compõem a maioria do futuro 50. Isso é particularmente verdadeiro nos mercados desenvolvidos, onde a inovação tecnológica é o principal fator de crescimento; As empresas de software B2B são especialmente representadas, representando sete das dez principais empresas. Nos mercados emergentes, onde o crescimento é impulsionado mais pelo aumento da renda e consumo disponível, empresas altamente vitais são mais comumente encontradas no setor discricionário do consumidor. Muitas dessas empresas atendem aos consumidores de classe média em setores tradicionalmente offline, como restaurantes e educação. As empresas de tecnologia altamente vitais que aparecem em mercados emergentes tendem a ser empresas B2C, como Xiaomi (#19) e Tencent (#45). O setor agora representa 22% do futuro 50 (acima de 12% em 2019). A crise atual testou a capacidade de inovação e reinvenção em empresas em todos os setores, mas talvez em nenhum lugar mais do que nos cuidados de saúde. Enquanto o impacto a curto prazo do CoVid-19 em empresas de saúde altamente vital é variado-algumas obtiveram acesso aos principais mercados globais, enquanto outros resistiam ao adiamento temporário dos procedimentos eletivos-o setor demonstrou um forte potencial de crescimento para um futuro em que os consumidores provavelmente se basearão na saúde. Setores - uma indicação de que o setor sozinho não garante nem impede a vitalidade. Por exemplo, a FasteNal Company (nº 46 no futuro 50) está em distribuição de materiais de construção - não tradicionalmente uma indústria vital. No entanto, em 2014, a empresa começou a experimentar uma estratégia inovadora de localização "no local", atendendo clientes de locais fisicamente dentro das instalações de um cliente, com o inventário específico para as necessidades do cliente. Depois de identificar a estratégia como um fator de crescimento promissor, o Fastenal rapidamente ampliou seu novo modelo. A reinvenção em andamento resultou na abertura de mais de mil locais "no local", e a contagem de locais está aumentando 40% ao ano. Embora ainda exista uma lacuna substancial para obter paridade, 50% das empresas no ranking deste ano têm equipes executivas pelo menos um quarto de mulher - em comparação com 24% de todas as outras grandes empresas. (Consulte Anexo 2.) As empresas que adotam o imperativo comercial da diversidade estarão melhor posicionadas para gerar a ampla gama de idéias necessárias para criar potencial de crescimento futuro. atrai o foco dos líderes para gerenciar questões de curto prazo. Pode-se, portanto, pensar que o que é preciso para construir o potencial de crescimento a longo prazo difere do que é preciso para superar as crises. No entanto, as evidências mostram que, ao longo da crise atual, as empresas vitais cresceram mais rapidamente e criaram mais valor. No ano seguinte, as empresas da lista Future 50 Future 50 produziram um retorno cumulativo de 56% dos acionistas, em comparação com 6% para o Índice de Ações Mundiais da MSCI. A resiliência durante as crises pode criar vantagem

We also see a clear shift toward health care this year. The sector now makes up 22% of the Future 50 (up from 12% in 2019). The current crisis has tested the capacity for innovation and reinvention in businesses across all sectors, but perhaps nowhere more so than in health care. While the short-term impact of COVID-19 on highly vital health care firms is varied—some gained access to key global markets while others weathered the temporary deferral of elective procedures—the sector has demonstrated strong growth potential for a future in which consumers will likely be more health-conscious.

Although tech-related industries are overrepresented at the top of the ranking, we see a wide range of vitality within all sectors—an indication that sector alone neither guarantees nor precludes vitality. For example, Fastenal Company (#46 in the Future 50) is in construction materials distribution—not traditionally a vital industry. Nevertheless, in 2014 the company began experimenting with an innovative “onsite” location strategy by servicing customers from locations that are physically within a customer’s facility, with inventory specific to the customer’s needs. After identifying the strategy as a promising growth driver, Fastenal rapidly scaled up its new model. The ongoing reinvention has resulted in the opening of more than a thousand “onsite” locations, and site count is increasing by 40% annually.

Finally, our index continues to indicate that a diverse workforce has a greater capacity to innovate and reinvent. Though a substantial gap still exists to achieve parity, 50% of the companies in this year’s ranking have executive teams at least one quarter female—compared with 24% of all other large firms. (See Exhibit 2.) Companies that embrace the business imperative of diversity will be better positioned to generate the wide range of ideas required to build future growth potential.

Vitality Begets Superior Crisis Performance

A crisis understandably draws the focus of leaders toward managing short-term issues. One might therefore think that what it takes to build long-term growth potential differs from what it takes to outperform in crises. Yet the evidence shows that throughout the current crisis, vital companies have grown faster and created more value. In the year following publication, companies on the 2019 Future 50 list produced a cumulative shareholder return of 56%, compared with 6% for the MSCI World stock index.

A closer look at the market shock and recovery periods triggered by COVID-19 highlights how vital companies gained advantage. Resilience during crises can create advantage ao longo de três dimensões : menor impacto inicial de um choque, maior velocidade de recuperação e maior extensão de recuperação. Empresas altamente vitais foram particularmente favorecidas nos últimos dois estágios (consulte o Anexo 3.)

Vital As empresas têm recuperações mais claras. As empresas mais vitais retornaram aos níveis pré-choque em 15 semanas, enquanto o MSCI World Index levou mais de seis meses. Muitas das capacidades que ajudam as empresas a alcançar um crescimento sustentável e a longo prazo também os ajudam a se recuperar mais rapidamente em crises. Empresas altamente vitais tendem a ter organizações mais diversas, uma abordagem adaptativa à estratégia e uma estrutura que promove maior agilidade. Quando uma crise atinge, esses atributos ajudam as empresas vitais a implantar um Diversidade de mecanismos de resposta, experimentando as ações necessárias para restaurar a funcionalidade e implementá -las rapidamente. As empresas mais vitais estão agora mais de 20% acima da linha de base pré-choque, enquanto seus colegas ainda estão de volta ao onde começaram. As empresas alcançam uma extensão de recuperação maior, melhor se posicionando para um futuro pós-choque. Como as empresas vitais têm a capacidade de reinventar seus negócios para novos desafios e oportunidades, elas estão em uma posição ideal para aproveitar essa oportunidade. Em particular, as empresas vitais têm maior probabilidade de manter uma orientação estratégica de longo prazo ao enfrentar uma crise (em vez de se concentrar apenas em desafios imediatos), investir em modelos futuros de crescimento para capitalizar tendências aceleradas e alavancar seu portfólio de opções de crescimento para capitalizar em mudanças na demanda. De fato, os dois estão inextricavelmente ligados. Nossa pesquisa indica que quase

Vital companies achieve a greater extent of recovery. The most vital companies are now more than 20% above their pre-shock baseline, whereas their peers are still only back to where they started. Companies achieve a greater recovery extent by better positioning themselves for a post-shock future. Because vital companies have the capacity to reinvent their business for new challenges and opportunities, they are in an ideal position to seize on this opportunity. In particular, vital companies are more likely to maintain a long-term strategic orientation when facing a crisis (as opposed to focusing solely on immediate challenges), invest in future growth models to capitalize on accelerated trends, and leverage their portfolio of growth options to capitalize on shifts in demand.

Crisis performance is not separate from long-term growth potential. In fact, the two are inextricably linked. Our research indicates that nearly Dois terços dos superformadores de longo prazo se saem melhor que os colegas em crise Períodos.

Como construir uma empresa vital

As empresas tendem a lutar para manter a vitalidade à medida que amadurecem. A escala gera complexidade, os modelos organizacionais ficam arraigados e o foco estratégico das equipes de gerenciamento muda para objetivos estreitamente definidos e de curto prazo. Como resultado, vemos a capacidade de inovação e reinvenção diminuir acentuadamente com a idade e o tamanho. (Consulte o Anexo 4.)

Felizmente, esse declínio in vitalidade não é inevitável. Para líderes prospectivos, nosso índice e análise apontam para princípios que ajudam a superar esse desafio e manter a vitalidade corporativa. As empresas vitais se reinventam e crescem de forma sustentável, criando um pipeline suficiente de apostas em diferentes escalas de tempo. Eles conseguem isso promovendo um espírito empreendedor dentro da empresa, incentivando a força de trabalho a explorar novas idéias - em vez de explorar apenas as existentes. Os líderes devem aprender a desafiar seus modelos mentais existentes e construir organizações que

• Continuously develop future growth options. History shows us that long-term trends may arrive sooner than we anticipate. Vital companies reinvent themselves and grow sustainably by creating a sufficient pipeline of bets across different timescales. They achieve this by fostering an entrepreneurial spirit within the company, encouraging the workforce to explore new ideas—instead of only exploiting existing ones. Leaders must learn to challenge their existing mental models and build organizations that competir na imaginação .
• Pense de maneira diferente sobre a estratégia. A abordagem clássica de cima para baixo da estratégia é incorreta para o ambiente de negócios dinâmico e incerto de hoje. Os líderes devem dominar novas capacidades estratégicas, como se adaptar a mudanças imprevisíveis e moldar novos mercados, para criar vantagem competitiva. Eles também devem ampliar sua concepção de estratégia - maximização financeira, dentro dos limites tradicionais da empresa, para servir a um propósito social mais amplo e Colaborando em ecossistemas maiores .
• Use métricas de negócios prospectivas. O ritmo acelerado de mudança significa desempenho superior a se sustentar indefinidamente. Para prosperar de forma sustentável, os líderes devem usar métricas prospectivas para complementar as medidas tradicionais do desempenho dos negócios. Por exemplo, empresas vitais podem medir a porcentagem de vendas decorrentes de novos produtos ou ofertas, ou a frequência e a diversidade com a qual surgem novas idéias na organização.
• Find opportunity amid crisis. Todas as crises eventualmente criam oportunidades. Competivelmente, a questão é em quanto tempo os líderes podem olhar para o futuro, detectar e abraçar essa oportunidade. A medição e o gerenciamento da vitalidade não é apenas uma tarefa para tempos estáveis. Em meio à crise e à maior volatilidade, um compromisso com a inovação e a reinvenção pode produzir novas fontes de vantagem e crescimento competitivos. Os líderes que procuram manter a vitalidade em tempos estáveis, mas abandonam os princípios na crise que correm o risco de perder o crescimento futuro. Ao construir a capacidade de inovação e reinvenção, as empresas podem desfrutar do benefício durável da vitalidade corporativa.

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Change and uncertainty will outlast the current crisis. By building the capacity for innovation and reinvention, companies can enjoy the durable benefit of corporate vitality.