As business environments become more changeable and long-term growth rates decline, companies increasingly need to innovate—across their operations, offerings, and business models. We know the powerful effects of innovation, but what is upstream of innovation? How can we understand and shape the murky mental territory that leads to good ideas: the realm of imagination?
Grandes empresas geralmente lutam para fazer uso da imaginação. Eles podem tentar torná -lo um processo previsível e acabam com rotinização e incrementalismo. Ou eles podem tratá -lo como um poder mágico, comemorado em contos de grandes inovadores, na esperança de que boas idéias apareçam conforme necessário. À medida que as empresas crescem, fica mais difícil ser imaginativo. As empresas maiores tendem a se concentrar em explorar o que sabem e o que originalmente lhes deu escala. Vitalidade corporativa - o potencial de crescimento e reinvenção futuros - deases com tamanho.
As empresas devem competir cada vez mais na imaginação, mas não temos uma idéia clara de como a imaginação funciona ou o modo como a melhorar sistematicamente. Como podemos cultivar a capacidade imaginativa, em vez de deixá -la ao acaso, intuição ou processos mecanicistas? Um animal como um peixe vive no reino de "o que é". Um peixe dourado funciona com o que está na frente dele; Não tem ponto de vista para refletir sobre sua situação.
What Imagination Is
We can see what imagination is by comparing humans with other animals. An animal like a fish lives in the realm of “what is.” A goldfish works with just what is in front of it; it has no standpoint from which to reflect on its situation.
Imagination is the ability to think counterfactually. Rather than living in the realm of what is, imagination gives us the ability to explore the realm of what is not but could be, enabling us to conceive and create new things and to shape what is. (See Exhibit 2.)
The two boxes on the left side of Exhibit 2 cover the realm of “what is the case,” divided into what is inevitable and what is incidental. The two boxes on the right cover “what is not,” divided into things that are currently impossible—teleportation, a mind-reading machine, pet dinosaurs—and plausible possibilities. In the center is the “window of awareness” we each have into these areas.
Reading across the boxes, we can see the possibility of a process of inspiration leading to imagination and then to innovation. We get inspired observing anomalies, analogies, and accidents (the lightning bolt). Inspiration feeds our imagination, which pushes us to mentally sketch new possibilities (the arrows expanding the window of awareness). This leads to innovation, which moves things from imaginable to real, often expanding the boundaries of what is possible (the arrows expanding the space of imaginable possibilities).
Amazon, for example, began with Jeff Bezos reflecting on an anomaly: “The wake-up call was finding this startling statistic that web usage in the spring of 1994 was growing at 2,300 percent a year. You know, things just don’t grow that fast. It’s highly unusual, and that started me thinking, ‘What kind of business plan might make sense in the context of that growth?’”
Como a imaginação funciona
Vamos ver como a imaginação funciona, começando no nível de um indivíduo. A imaginação individual faz parte de um processo envolvendo percepção, pensamento e ação. (Consulte o Anexo 3.)
Ver
Our brains are constantly using sensory input, plus memories and concepts, to create a mental model, like a controlled hallucination of reality.
A surprise is anything that brings new information to the model, causing us to overturn some assumptions or adjust the implicit probability we assigned to them. Three types of surprise inspire imagination: anomalies (aspects in our information flow that are out of the ordinary); analogies (similarities we notice between concepts or experiences, which lead us to imagine new possibilities); and accidents (unexpected actions and consequences that draw our attention to something interesting).
Rethink
Let’s suppose you receive a surprising piece of information: you reach for your wallet but it is not in your pocket. Your brain will hypothesize about what happened. At the most basic level of thought, it can look at historical data and find patterns. This is how AI currently works. In such a situation, an AI algorithm would effectively ask “What other things have tended to be true, when it is true that my wallet is not in my pocket?” If it had a large enough data set, say a thousand occasions, it might be able to say “There is a 4% probability it has been stolen, a 63% probability you have left it in a taxi,” and so on. You could then act on these newly calculated probabilities.
However, human brains can work at a higher level than just correlating facts. Even if it has never happened before, you can ask “What if my wallet was stolen?” And you can paint a mental picture of what things would be like if that were the case, sketch another scenario of losing it, and compare the two. Your ability to create this counterfactual sketch is your imaginative capacity.
Once the ability to elaborate mentally is unleashed, it can take you much further than just imagining what happened to your wallet: You can imagine ways to help you keep track of your wallet in the future, or even dream up new services, like a “find my iPhone” tool but for everything in your life. Or you can picture new opportunities for businesses in a cashless and cardless world.
Act
Imagination, the process of elaborating counterfactuals, isn’t just an isolated mental activity. Our thinking leads to action, and what we learn from acting can further feed our imagination. The action might involve communicating our ideas, redirecting attention to new objects or signals, moving in the world to change our perspective, or shaping some aspect of the world by doing an experiment or creating a prototype.
Por exemplo, início do século passado, Charles Merrill revolucionou o setor bancário.
A elaboração imaginativa leva à ação e é mais provocada por ação. Nos primeiros dias da Amazon, Bezos enviou um e -mail para 1.000 clientes perguntando o que comprariam on -line se pudessem. As listas voltaram muito longas e aleatórias, cobrindo tudo, desde limpadores de pára -brisa a mantimentos. E isso levou a Bezos a continuar imaginando: "Uma luz leve que continuou na minha cabeça. Você conhece as pessoas-elas vão querer usar essa maneira de comércio eletrônico novo de comprar tudo".
A dimensão social
Realizações imaginativas, no entanto, não são produzidas por apenas uma pessoa. A própria imaginação de alguém funciona em conjunto com as percepções, imaginações e ações de outros para criar a possibilidade de inovação coletiva. Para o diagrama no Anexo 3, podemos, portanto, adicionar uma camada social. O ato individual de imaginar faz parte de um ciclo que pode abranger toda uma organização ou ecossistema de negócios. (Consulte o Anexo 4.)
Quando os indivíduos se comunicam (a caixa do lado inferior da direita), isso habilita a amplificação e a ação coletiva. Com o tempo, a ação coletiva molda um conjunto de hábitos, papéis e expectativas, a mentalidade coletiva, que pode se tornar um sistema auto-sustentável (caixa de centro superior). Esses hábitos e expectativas moldam as idéias compartilhadas e promovidas no grupo: percepção coletiva. Experimentamos isso como saber o que evitar e o que será bom em determinadas reuniões, por exemplo, e como pressão do grupo para adotar idéias compartilhadas - que podem ser produtivas ou improdutivas, dependendo de quão bem sintonizou a organização para o meio ambiente. Para fechar o loop, esse grupo influencia parcialmente como os indivíduos veem o mundo: o que eles notam e acham surpreendente e inspirador - os gatilhos para a imaginação individual.
Returning to our earlier example, Charles Merrill’s imaginative ideas were developed in communication with others, particularly researcher Ted Braun, and led to collective actions: research, and efforts to engage and change the ideas of an often recalcitrant company.
O que impede que grandes empresas sejam imaginativas
transformar uma empresa ou ecossistema de negócios em uma máquina de imaginação requer um foco não apenas em indivíduos imaginativos, mas também em todo o ciclo de imaginação coletiva no qual os indivíduos estão incorporados. Olhando para as etapas do Anexo 4, podemos identificar os pontos em que a imaginação coletiva pode falhar em grandes empresas.
- O tamanho leva a menos exposição externa. Podemos pensar nas empresas como esferas: quanto maior o raio, menor a proporção de área de superfície e volume. As empresas maiores se tornam sociedades em miniatura em si mesmas, com proporcionalmente mais pessoas amarradas na sociedade e menos conectando -se ao mundo exterior. Quando há menos exposição ao que é surpreendente e imprevisível, há menos para alimentar a imaginação. Isso se deve em parte a relatórios: relatamos as médias - os números médios de vendas médios e as revisões de desempenho, por exemplo - para que as pessoas mais altas possam obter uma imagem geral. Isso pode ser uma aproximação eficiente, mas significa que as anomalias, que podem ser sinais de mudança ou fontes de inspiração, geralmente não recebem atenção. Os líderes podem ter algo a aprender com uma venda incidental fracassada ou bem -sucedida, o que poderia levar sua imaginação. Em termos de pessoal, muitas vezes é mais seguro manter alguém por perto que é previsivelmente "muito bom", em vez de pessoas com perfis mais erráticos que podem ajudar a levar a imaginação. As organizações tendem a recompensar a média previsivelmente. Imagination is triggered by surprising information—new patterns of data, a question from a different perspective, interesting encounters that don’t fit within one’s current model of the world. We can think of companies as spheres: the greater the radius, the lower the ratio of surface area to volume. Larger companies become miniature societies in themselves, with proportionally more people tethered within the society and fewer connecting with the outside world. When there is less exposure to what is surprising and unpredictable, there is less to feed the imagination.
- The main focus is on averages rather than exceptions (accidents, anomalies, and new analogies). Another bottleneck in perception is the tendency to overlook outliers. This is partly due to reporting: we report in averages—period average sales figures and performance reviews for example—so that people higher up can get an overall picture. This may be an efficient approximation, but it means that anomalies, which may be change signals or sources of inspiration, aren’t often given attention. Leaders might have something to learn from an incidental failed or successful sale, which could prompt their imagination. In terms of personnel, it is often safer to keep someone around who is predictably “pretty good,” rather than people with more erratic profiles who may help prompt the imagination. Organizations tend to reward the predictably average.
- Modelos mentais ficam presos. Os modelos mentais de uma organização bem -sucedida tendem a se tornar uniformes (uma desvantagem de enfatizar demais o alinhamento) e entrincheirado. Por exemplo, um oficial do Exército Britânico antes da Segunda Guerra Mundial, J.F.C. Fuller, tentou apresentar o conceito de guerra de tanques, mas como todos estavam acostumados a lutar a cavalo, a idéia foi abandonada.
12 12 Veja “ Por que as grandes empresas desperdiçam boas idéias ”” Financial Times, 6 de setembro de 2018. Ele imaginou com perspicia que a guerra seria com os tanques, mas sua visão não poderia ser adotada porque não se encaixava na maneira predominante de ver as coisas. Esse problema é agravado pela falta de diversidade cognitiva e falta de autoconsciência dos modelos mentais. O modelo mental herdado é frequentemente implícito e tratado como senso comum ou confundido com a realidade objetiva. - A tirania das métricas assume o controle. Mas o domínio de tais métricas pode vir à custa de ver possibilidades e se interessar por novos modelos. Quando existe uma maneira clara e clara de medir e recompensar o sucesso, os esforços em qualquer outra direção podem parecer falhas ou uma perda de tempo. Contabilizamos as coisas que são facilmente explicadas, às custas de coisas importantes que não são, como a imaginação. Companies often focus on executing one business model, and its associated targets and metrics become the main ways of judging success. But the dominance of such metrics can come at the expense of seeing possibilities and dabbling with new models. When there is a standard, clear way to measure and reward success, efforts in any other direction can look like failures or a waste of time. We account for the things that are easily accounted for, at the expense of important things that are not, like imagination.
- Os papéis se tornam altamente especificados. Mas a imaginação geralmente funciona acompanhando momentos acidentais, o que pode levá -lo longe do que você esperava que você faria. A geladeira, por exemplo, foi inventada em 1854 por James Harrison, um australiano que trabalha como uma impressora autônoma. Ele notou que, quando usou éter para limpar o tipo móvel da prensa, o metal parecia curiosamente frio depois. Ele percebeu que o vapor de evaporação removeu o calor do objeto e começou a experimentar (em uma caverna fora da cidade, porque os experimentos foram explosivos), eventualmente patenteando uma "máquina de refrigeração". In large companies it can make little sense to act outside what you are expected to accomplish. But imagination often works by following up on serendipitous moments, which can lead you far from what you expected you would be doing. The refrigerator, for example, was invented in 1854 by James Harrison, an Australian working as a self-employed printer. He noticed that when he used ether to clean the movable type of the printing press, the metal felt curiously cold afterwards. He realized that the evaporating vapor removed heat from the object, and he set about experimenting (in a cave outside of town, because the experiments were explosive), eventually patenting a “refrigerating machine.”
13 13 O aniversário de Harrison, 17 de abril, é comemorado como Dia Internacional da Refrigeração. Veja “ James Harrison, Austrália e a primeira geladeira patenteada do mundo. ” É um desafio para as grandes empresas darem aos funcionários esse tipo de autonomia explorar. Pode -se imaginar uma empresa cheia de pessoas com modelos mentais ricos e fortes habilidades para elaborar imaginativamente, mas onde as pessoas não trabalham juntas ou consideram coletivamente novas perguntas e idéias. É mais difícil difundir idéias e compartilhar conversas em uma organização maior. A comunicação pode ser impedida por uma barra alta para propor novas idéias, medo de fracasso, falta de incentivos para compartilhar e protocolos restritivos de relatórios e comunicação. Assim, a empresa não faz o melhor uso de imaginações individuais. - Social transmission is lacking. Even if individuals are imaginative, there might be problems with the transmission of ideas across a group. One can imagine a company full of people with rich mental models and strong abilities to elaborate imaginatively, but where people don’t work together or collectively consider new questions and ideas. It’s harder to diffuse ideas and have shared conversations across a larger organization. Communication can be impeded by a high bar for proposing new ideas, a fear of failure, a lack of incentives to share, and restrictive reporting and communication protocols. Thus, the company does not make the best use of individual imaginations.
- A imaginação é vista apenas como mental. Uma parte essencial do processo imaginativo é a ação tomada além da mera comunicação: fazer pesquisas, testar os esforços em estágio inicial, escalar uma idéia imaginativa. Sem esses esforços para moldar ou produzir o mundo, não há feedback nem dados surpreendentes para desencadear mais elaboração. A auto-restauração geralmente segue o sucesso: o Walmart desenvolveu seu grande modelo de varejista de caixas e depois se concentrou em refiná-lo; O PayPal passou por vários pivôs importantes, mas agora está explorando seu modelo atual e bem -sucedido; O Twitter (então chamado Odeo) deu a seus funcionários duas semanas para ter idéias imaginativas para transformar e salvar a empresa, mas agora se estabeleceu em sua plataforma de microblog. Roy Rosin, formerly vice president of innovation at Intuit, noted to the authors that “the best ideas are the ones that have had the most chance to evolve.” A key part of the imaginative process is action taken beyond mere communication: doing research, testing out early-stage efforts, scaling an imaginative idea. Without these efforts to shape or prod the world, there is no feedback and no surprising data to trigger further elaboration. Self-restriction often follows success: Walmart developed its big box retailer model, and then focused on refining it; PayPal went through multiple major pivots but is now exploiting its current, successful model; Twitter (then called Odeo) once gave its employees two weeks to come up with imaginative ideas to transform and save the company but has now settled into its micro-blogging platform.
14 14 Veja “ 14 famosos pivôs de negócios ” Forbes, 8 de outubro de 2013. A imaginação acaba sendo tratada como apenas um ato mental, ou uma intervenção cultural periódica, não um fator de pesquisa, experimentos especulativos, prototipagem ou transformação contínua. Quanto menor o esforço que colocamos em agir com sugestões imaginativas, menor a imaginação que estimulamos, e maior a probabilidade de perderemos oportunidades de inovação e crescimento
Construindo uma máquina de imaginação
How can we build an imagination machine—that is, a business where the imaginations of individuals working together are fully supported by design? We are only just beginning to understand how companies can compete on imagination, but here are some starting points.
Contact with the Unknown
An imaginative company would ensure that its members are regularly exposed to the unfamiliar and unknown, and trained to treasure it. This could involve sending staff on short secondments to very different work environments; the executive team spending time in places where their product is unsuccessful or unknown; and tailoring daily information flows to ensure that people are not simply reading business news or their habitual websites but encountering a variety of imagination-triggering inputs. Such a firm would take the task of delivering personalized, enriching, surprising information to its employees as seriously as it takes any other aspect of the business, because it would know that this feeds the imaginative capacity of the company.
Do you take deliberate steps to expose yourself and your employees to the unfamiliar, to create inspiration and enrich their mental models?
A Focus on Anomalies
A máquina de imaginação garantiria que anomalias interessantes sejam relatadas juntamente com médias e resultados esperados. Talvez cada executivo seja obrigado a apresentar pelo menos uma coisa intrigante, instigante ou confusa que encontravam em seu domínio uma vez por semana-se o Outlier é uma pessoa em particular, um resultado inesperado de um experimento, algo que um grupo fez em sua própria iniciativa ou uma observação incomum. Essa prática garantiria que informações surpreendentes sejam compartilhadas em vez de deixar de lado, com a ideia de que algumas dessas anomalias provocariam a imaginação das pessoas. A empresa ensinaria aos funcionários que as crenças do cérebro sobre a realidade estão apenas mudando as probabilidades, sabendo que a capacidade coletiva de receber visões alternativas é auxiliada por essa consciência. A empresa também articularia e compartilharia os elementos centrais do modelo mental coletivo no qual o atual modelo de negócios repousa. Por exemplo, uma empresa pode dizer: "Nossos negócios se baseiam na crença de que as pessoas precisarão de suprimentos físicos de escritório (estamos 95% confiantes que isso permanecerá verdadeiro por dez anos) e que eles serão distribuídos das fábricas (rebaixamos nossa confiança sobre isso para 75% nos últimos anos)". Essa autoconsciência de suposições e modelos mentais facilita a navegação e a escolha das alternativas.
Does your company focus on anomalies or averages?
Explicit Mental Models
A company that takes imagination seriously would be conscious of how mental models are choices rather than inevitabilities. The company would teach employees that the brain’s beliefs about reality are merely shifting probabilities, knowing that the collective capacity to entertain alternative views is aided by this awareness. The company would also articulate and share the core elements of the collective mental model on which the current business model rests. For example, a company might say “our business is based on the belief that people will need physical office supplies (we are 95% confident this will remain true for ten years) and that these will be distributed from factories (we’ve downgraded our confidence about this to 75% over the past few years).” Such self-awareness of assumptions and mental models facilitates the navigation and choice of alternative ones.
Quão explícitos são as suposições compartilhadas que constituem o modelo mental coletivo do seu negócio? Os quadros alternativos de questões, desafios e fatos são frequentemente discutidos e entretidos? Isso não significaria simplesmente contratar pessoas que se apresentam como criativas ou que tenham experiência
Counterfactual as well as Factual Skills
The imaginative company would focus on cultivating the mental skills underpinning imaginative thinking. This would not mean simply hiring people who present themselves as creative or who have experie
NCE nas indústrias criativas. Em vez disso, seria sobre testar as habilidades que apoiam a imaginação -
Habilidades que podem aparecer em pessoas inesperadas
. Os candidatos poderiam ser testados no pensamento contingente (quais são as cinco perguntas de "e se" que você fizesse nesta situação de negócios?); Sobre sua capacidade analógica (que analogias seriam apropriadas neste caso? De que é um exemplo?); sobre sua capacidade de expandir um vago ponto de partida em uma proposta interessante; E no critério renascentista-pessoa da profundidade e amplitude de sua visão de mundo-a riqueza dos modelos mentais que eles trariam. Sua empresa avalia, contrata e cultiva o pensamento contrafactual? Com que frequência você tenta pensar e aprender com as analogias?
Do “what if” questions routinely get shot down with a “that’s not the case” type of response? Does your company assess, hire for, and cultivate counterfactual thinking? How often do you try to think of and learn from analogies?
Playfulness
An imagination machine would also understand and cultivate playfulness: improvised, imaginative exploration. Play Envolve testar coisas que se pode fazer facilmente, mas talvez ainda não tenha pensado em tentar, sem muita premeditação. O jogo pode ser mental (lançar idéias) e físico (tentando as coisas). Retornando para J.F.C. Fuller e o Exército Britânico, os militares podem ter dito "Claro, vamos tentar treinar com alguns tanques". Este pode ser o precursor de um experimento mais sério, mas, no entanto, um primeiro passo útil para experimentar uma idéia. Uma empresa que promove a brincadeira apreciaria a aleatoriedade e a bagunça, tanto quanto a ordem, permitindo que as pessoas mexem e personalizem, sugerissem idéias idiossincráticas em reuniões, experimente modificações nos processos e fosse perdoado por experimentar coisas novas sem permissão. Permitir uma ação e feedback de baixo custo é a chave para apoiar o ciclo da imaginação.
você descreveria sua empresa como brincalhona? O que seria diferente se fosse? Existe um equilíbrio entre bagunça e ordem em sua empresa? Isso pode ser feito de maneiras informais, com o CEO solicitando regularmente idéias de sua equipe ou mais formalmente em competições em toda a empresa. Os funcionários poderiam ser feitos perguntas instigantes, e os prêmios podem ser oferecidos para as respostas mais estimulantes. A equipe de estratégia também pode compartilhar histórias e exemplos históricos, lembrando às pessoas o quão estranhas algumas coisas (frigoríficas, grampeadores, livros impressos, pólvora, carros) pareciam quando eram completamente novos, mas quão excepcional parecem agora. Reconhecendo como as coisas novas estranhas antes pareciam ajudar a incentivar a consideração de idéias interessantes, mas incomuns e não testadas. Que desafios ou oportunidades em sua empresa ou no mundo podem ser a base para uma competição de idéias de toda a empresa? Uma das razões pelas quais a Polaroid não conseguiu aproveitar as câmeras digitais é que a empresa era dominada por químicos. Alguns funcionários poderiam imaginar o futuro das câmeras digitais, mas não conseguiram convencer a liderança.
Open Competition of Ideas
An imaginative company would also foster the expression and competition of ideas. This could be done in informal ways, with the CEO regularly soliciting ideas from her team, or more formally in firm-wide competitions. Employees could be asked provoking questions, and prizes could be offered for the most stimulating responses. The strategy team could also share stories and historical examples reminding people just how weird some things (fridges, staplers, printed books, gunpowder, cars) felt when they were completely new but how unexceptional they seem now. Recognizing how odd new things once seemed can help encourage consideration of interesting but unusual and untested ideas.
Are your employees encouraged to generate and propose imaginative ideas? What challenges or opportunities in your company or in the world could be the basis for a competition of ideas from across the firm?
Cognitive Diversity
Whether imagination works well is tied to how uniform and rigid our collective worldview is. One reason Polaroid was unable to take advantage of digital cameras is that the company was dominated by chemists. Some employees could imagine the future of digital cameras, but they failed to persuade the leadership.
Does your executive team comprise individuals who think in different ways and are encouraged to do so? Do discussions typically navigate contradictory viewpoints? Do you measure and cultivate cognitive diversity?
Evolving Routines and Models
Over time, the patterns of collective action in a company shape the dominant set of mental habits, roles, and expectations, which can become a self-sustaining system. The imagination machine is able to avoid such entrenchment by allowing routines and models to continuously evolve. Rather than being self-protecting, it becomes a self-tuning company, Práticas em evolução e refinamento com base em dados e imaginação . Isso pode envolver desistir da visão de que os processos podem ou devem ser completamente otimizados para obter eficiência ou uniformidade perfeita. Às vezes é mais importante antecipar a mudança , para permitir que algo mude para liberar espaço para inovações subsequentes. Mesmo que uma rotina seja boa em si, existe um custo de oportunidade para permitir que os caminhos se tornem trincheiras e a imaginação para ficar de lado. Sua empresa está configurada para desenvolver seus caminhos de trabalhar? Quão difícil é mudar as maneiras arraigadas de fazer as coisas? Todas as empresas, grandes incluíram, enfrentam ambientes cada vez mais imprevisíveis e a perspectiva de estagnação ou interrupção se não inovarem continuamente. Felizmente, os ambientes de negócios são cada vez mais maleáveis, oferecendo muitas novas oportunidades para criar e capturar valor, se pudermos imaginá -los primeiro. Além de competir com a eficiência, devemos competir cada vez mais na imaginação
How often have the processes you are part of been reimagined? Is your company set up to evolve its ways of working? How hard is it to change entrenched ways of doing things?
The idea that entrepreneurs imagine new businesses and big companies focus only on managing established ones at scale is falling apart. All companies, large ones included, face increasingly unpredictable environments and the prospect of stagnation or disruption if they do not continuously innovate. Fortunately, business environments are increasingly malleable, offering many new opportunities to create and capture value, if we can first imagine them. As well as competing on efficiency, we must increasingly compete on imagination. Coisas
BHI Japan We need to get serious about understanding this capacity, how it works individually and collectively, and how to deploy it reliably and powerfully, especially in large businesses that have been successful through one way of doing and seeing things.
