Muitos militares em todo o mundo não podem manter a prontidão de suas forças armadas e, portanto, não podem cumprir seus compromissos de defesa nacional; Os níveis e as habilidades das tropas estão cada vez mais aquém dos requisitos. Habilidades técnicas críticas em tecnologia digital e análise de dados, necessárias para desenvolver, operar e sustentar as capacidades avançadas, são particularmente escassas, em parte porque o setor privado está disputando essas mesmas habilidades. Mas um desafio subjacente maior é que muitos militares não têm as capacidades de RH para Competir efetivamente no mercado de talentos .
Muitos militares não têm os recursos de RH para competir efetivamente por talentos.
Ministérios de defesa têm uma ampla variedade de opções de reforma de políticas disponíveis para lidar com essas déficits de habilidades e melhorar a prontidão. Pesquisamos e comparamos práticas militares e comerciais de RH em todo o mundo para identificar as reformas mais promissoras - a maioria já em uso no setor privado - que os militares podem se aplicar. Especificamente, acreditamos que as carreiras flexíveis, uma organização ágil e o treinamento personalizado têm o potencial de fornecer um ROI significativo. Além de implementar reformas, um ministério precisa de recursos fundamentais, incluindo planejamento estratégico da força de trabalho, análise da força de trabalho e gerenciamento de projetos para otimizar os resultados. As forças militares, ainda que a maioria armadas, estão passando por uma grande e crescente lacuna de talentos, que se tornou aguda nos últimos anos e é quase certa piorar. As mudanças demográficas são um fator que contribui. As populações envelhecidas em muitos países desenvolvidos levaram a uma saída líquida das forças armadas e a um conjunto menor de pessoas mais jovens para recrutar. E as pessoas mais jovens têm padrões e expectativas muito diferentes para sua carreira do que as pessoas nas gerações anteriores. Por exemplo, eles têm expectativas diferentes em relação a um equilíbrio entre vida profissional e pessoal e, em muitos casos, desejam iniciar empresas em vez de trabalhar para um. A tecnologia continua avançando a uma taxa de aceleração, com todas as funções cada vez mais dependentes de análises de dados avançadas, engenharia digital, inteligência artificial e campos relacionados. Essas novas tecnologias também exigem que os militares funcionem de novas maneiras, com ciclos de treinamento mais ágeis, atividades mais especializadas, maior colaboração com uma gama mais ampla de partes interessadas e, mais importante, uma maior dependência de dados e tecnologias da informação. O mercado de trabalho tornou-se muito mais competitivo, com leis básicas de oferta e demanda, levando a salários mais altos e ofertas mais atraentes de empregadores do setor privado para pessoas com habilidades de alta demanda, incluindo pilotos, engenheiros e cientistas de dados. De fato, como as empresas reconhecem que qualquer escassez desse tipo de talento é um fator limitante em seu crescimento, muitas estão tomando medidas ambiciosas para transformar sua proposta de valor dos funcionários e abordagem ao gerenciamento de talentos.
This is a significant undertaking, but it’s essential to ensure that forces have the skills they need in order to meet future mission requirements.
A Shifting Talent Landscape
People are the decisive advantage for any military, yet most armed forces are experiencing a large and growing talent gap, which has become acute in the past few years and is almost certain to get worse. Demographic shifts are one contributing factor. Aging populations in many developed countries have led to a net outflow from the military and a smaller pool of younger people from which to recruit. And younger people have far different standards and expectations for their career than people in previous generations. For example, they have different expectations regarding a work-life balance, and in many cases, they want to start companies rather than work for one.
A bigger factor is that military operations have become increasingly complex, as forces operate in new domains such as space and cyber. Technology continues to advance at an accelerating rate, with all functions increasingly dependent on advanced data analytics, digital engineering, artificial intelligence, and related fields. These new technologies also require that militaries work in new ways, with more agile training cycles, more specialized activities, more collaboration with a wider range of stakeholders, and, most important, a greater reliance on data and information technologies.
But perhaps the biggest challenge is that militaries must contend for talent with private employers that are—not coincidentally—vying for an insufficient pool of workers with the same critical skills. The labor market has become far more competitive, with basic laws of supply and demand leading to higher salaries and more attractive offers from private-sector employers for people with high-demand skills, including pilots, engineers, and data scientists. In fact, because companies recognize that any shortage of this kind of talent is a limiting factor on their growth, many are taking ambitious measures to transform their employee value proposition and approach to talent management.
Por outro lado, muitos militares ainda têm funções imaturas de RH em áreas como planejamento estratégico da força de trabalho, análise da força de trabalho e adaptação da proposta de valor do funcionário às necessidades do mercado. Eles não têm uma noção clara de quais habilidades precisarão no futuro, ou quando, e não conseguem medir a eficácia de qualquer iniciativa individual. Na guerra pelo talento, eles são superados e - talvez previsivelmente - estão perdendo.
Military operations are increasingly complex, with a greater reliance on data and information technologies.
Prontidão operacional em risco
In the aggregate, all of these factors are significantly eroding militaries’ ability to recruit, and the resulting skills gaps are putting military readiness at risk. Consider:
- O Exército dos EUA perdeu sua meta de recrutamento em 2018 - gastando dezenas de milhões de dólares em uma campanha de marketing - como militares na Dinamarca e na Austrália. instalação, mas lutou para atingir os níveis completos de pessoal. Os militares na Grã -Bretanha, França e Bélgica já incluem não cidadãos entre suas fileiras.
- The Royal Canadian Air Force did not meet its North American Air Defense Command and NATO requirements in 2019 because of a shortfall of both pilots and maintenance personnel.
- The German military recently opened a new cyber defense facility, but it has struggled to reach full staffing levels.
- The British military has contracted in size for the past nine years, with the Army falling 7,000 troops short of its target of 82,000.
- The Dutch military has considered filling troop shortfalls with soldiers from other countries that have ties to the Netherlands, including South Africa. The militaries in Britain, France, and Belgium already include noncitizens among their ranks.
Vimos esses problemas em primeira mão em militares em todo o mundo. As políticas de pessoal têm décadas de idade e não são mais adequadas ao objetivo. Nessas organizações, os líderes não conseguem identificar recursos necessários futuros. Eles não podem atingir alvos de recrutamento, principalmente quando se trata de diversificar suas fileiras com mais mulheres e minorias. O apoio às famílias dos membros atuais geralmente é insuficiente, principalmente para cuidados infantis, moradia e assistência médica. Eles não se concentram o suficiente no gerenciamento e desenvolvimento de talentos. E, o pior de tudo, eles não têm dados e análises de pessoal detalhados, deixando -os sem uma compreensão clara de por que os membros do serviço estão se juntando ou saindo. A prontidão não é apenas uma função das plataformas disponíveis (como navios e aviões), e não é um problema que as organizações possam resolver simplesmente melhorando as taxas de prontidão para equipamentos ou materiais. De fato, a compra de mais plataformas, sistemas e hardware geralmente exacerba o problema, nessa escassez de instrutores, mantenedores e outras funções importantes significam que novos equipamentos não podem ser colocados em serviço. Talvez o mais difundido seja uma queda no moral entre os atuais membros das forças armadas, que devem trabalhar muito mais para atender aos requisitos de missão. O mau moral leva ao aumento do atrito - e compostos ainda mais o problema de pessoal.
As a consequence, personnel shortfalls are contributing to a failure by many militaries to meet their readiness targets. Readiness is not just a function of available platforms (such as ships and planes), and it is not a problem that organizations can solve by simply improving equipment or material readiness rates. In fact, buying more platforms, systems, and hardware often exacerbates the problem, in that shortages in instructors, maintainers, and other key roles mean that new equipment can’t be put into service.
In addition to operational readiness, there are financial consequences to the talent shortfall in the form of higher spending on temporary fixes (such as external recruiting firms and trainers). Perhaps most pervasive is a drop in morale among the current members of the military, who must work that much harder to meet mission requirements. Bad morale leads to increased attrition—and further compounds the staffing problem.
Três reformas promissoras de pessoal
These challenges create a strategic imperative for defense ministries to transform their personnel policies and systems to recruit and retain the right talent to sustain readiness. Fortunately, they can choose from a wide variety of potential policy options. Drawing on our extensive experience with industries and our discussions with major defense ministries, we believe the following three offer a significant ROI and should be priorities for most armed forces.
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Flexible Career Paths. Militaries can evolve beyond the standardized career paths of the past and instead create more differentiated options that provide recruits with the flexibility that they seek and that the military actually needs. For example, the traditional approach to promotion and development is “up or out,” which forces people with highly specialized skills, such as flight instructors or IT specialists, to separate rather than stay and build up deeper expertise.
Essa abordagem também enfatiza a antiguidade e a posse, às vezes às custas do desempenho. Um modelo mais flexível para promoção e desenvolvimento, usado pela maioria das empresas, é recompensar artistas superiores, permitindo que eles subam as fileiras mais rapidamente e fornecendo maior mobilidade. O Departamento de Defesa dos EUA começou a reformar alguns de seus processos de RH através de uma iniciativa abrangente conhecida como Força do Futuro. Como parte da iniciativa, o DOD reformou suas políticas de promoção "para cima ou para fora" e agora permite pistas de carreira não lineares.
Da mesma forma, o DOD agora permite que os membros do serviço façam “intermissões de carreira” - pausas ampliadas do serviço para buscar o ensino superior, por exemplo, ou transferir para as reservas por um período de tempo - sem descartar sua carreira. O programa oferece ao pessoal militar a oportunidade de construir novas habilidades, levando estágios com empresas de tecnologia do setor privado, sem afetar sua capacidade de alcançar fileiras mais altas no serviço. No geral, essas reformas permitem que o DOD desenvolva recursos críticos e retenha pessoas que de outra forma poderiam querer deixar o serviço. Após um período de implementação de três anos, o DOD tornou o programa de intermissão na carreira permanente em 2018.
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Uma organização ágil. E à medida que o mundo evoluiu, essas estruturas e processos se endureceram em uma burocracia rígida. Hoje, o ritmo da mudança está acelerando e o ambiente de ameaças é muito mais difuso. Para permanecer adequado ao objetivo, as organizações de defesa precisam se tornar mais adaptativas e ágeis - em outras palavras, elas precisam se tornar mais ágeis. Many traditional defense organizations still have the same basic structure and processes they’ve had for decades. And as the world has evolved, those structures and processes have hardened into a rigid bureaucracy. Today, the pace of change is accelerating, and the threat environment is far more diffuse. To remain fit for purpose, defense organizations need to become more adaptive and nimble—in other words, they need to become more agile.
Especificamente, as forças armadas precisam de processos de aquisição simplificados, centrados em equipamentos mais modulares. As decisões precisam acontecer mais rápido, com menos camadas separando comandantes e tropas no campo. O planejamento estratégico precisa acontecer com mais frequência, com algumas formas de autoridade empurradas para níveis mais baixos na organização. As medidas certas variam de um país para o outro, mas praticamente todas as forças armadas precisam ser mais capazes de se adaptar rapidamente à mudança de requisitos externos e internos. O Agile permite que as organizações façam isso. No entanto, uma estratégia de treinamento mais inteligente pode ser mais individualizada, flexível e prática, adaptada para atender às necessidades do indivíduo e da missão. Por exemplo, os soldados devem aprender apenas o que realmente exigem para suas postagens, com ênfase na competência, em vez de trabalhar com um conjunto de lições predeterminadas. Isso é particularmente aplicável às habilidades tecnológicas, que evoluem rapidamente e precisam ser treinadas em um ciclo mais rápido que os tópicos tradicionais. Além disso, o treinamento deve aproveitar ao máximo as opções de aprendizado digital para oferecer conteúdo projetado para ser acessível e digerível pelo pessoal em um momento e local que se encaixam melhor com seu estilo de aprendizado.
- Customized Training and Development. Traditional training programs have forced service members to adapt to the needs of the service. However, a smarter training strategy can be more individualized, flexible, and practical, tailored to meet the needs of the individual and the mission. For example, soldiers should be taught only what they actually require for their posts, with an emphasis on competency rather than working through a predetermined set of lessons. This is particularly applicable to technology skills, which evolve rapidly and need to be trained at a faster cycle than traditional topics. In addition, training should take full advantage of digital learning options to offer content designed to be accessible and digestible by personnel at a time and place that fits best with their learning style.
One final note on these reforms: a 2018 BCG survey asked more than 300,000 employees across industries and countries to rank their Decodificação de talento global 2018 . As reformas que propomos abordam três das cinco principais prioridades que os funcionários citaram: equilíbrio entre vida profissional e pessoal (classificado em segundo lugar entre os entrevistados), oportunidades de aprendizado e treinamento (quarto) e desenvolvimento de carreira (quinto). Os dois restantes - relacionamentos com colegas e com são superiores - são mais específicos e mais difíceis de abordar através de amplas reformas de políticas. Essas soluções.
Foundational People Capabilities
Regardless of which policy reforms a military chooses to implement, the success of any individual reform rests on several foundational capabilities that allow defense leaders to better understand the unique needs of their service, to design solutions, and to gauge the effectiveness of those solutions.
Planejamento estratégico da força de trabalho. Atualmente, a maioria das forças armadas simplesmente não pode. Na prática, esse recurso requer identificação de habilidades e capacidades que serão mais necessárias no futuro, mapeando-as para a força de trabalho atual e desenvolvendo planos para fechar a lacuna em vários cenários em potencial por meio de recrutamento baseado em dados e baseado em valor. É importante ressaltar que esse processo não é um evento único, mas um processo recorrente que acontece anualmente ou bianualmente e é ativado por análises avançadas de dados. Muitos militares têm vastas quantidades de dados, mas não têm os dados certos ou a capacidade de aproveitá -los para obter informações sobre o motivo pelo qual as pessoas entram ou deixam o serviço militar ou como seu desenvolvimento de carreira pode ser melhorado. Para resolver esse problema, os ministérios devem estabelecer um Data Lake transparente e criar uma função de análise explicitamente encarregada de executar a análise da força de trabalho. A análise de dados avançada ajudará os líderes militares a entender o ambiente trabalhista atual e as mudanças demográficas e a identificar lacunas de pessoal emergente e lacunas de habilidades. As ferramentas de análise também podem prever o impacto de iniciativas específicas, avaliar aquelas contra os resultados do mundo real e melhorar sua precisão ao longo do tempo. The changing supply and demand of talent require organizations to understand their future workforce challenges and the broader labor market at an extremely granular level. Currently, most militaries simply cannot. In practice, this capability requires identifying skills and capabilities that will be more needed in the future, mapping those to the current workforce, and developing plans to close the gap across a variety of potential scenarios through data-driven, value-based recruiting. Importantly, this process is not a one-time event but a recurring process that happens annually or biannually and is enabled by advanced data analytics.
Advanced Data Analytics. The second key capability is using data and analytics to better understand the organization’s current personnel situation and assess the impact of potential policy reforms. Many militaries have vast amounts of data, but they don’t have the right data or the ability to harness it for insights into why people enter or leave military service or how their career development can be improved. To address this problem, ministries should establish a transparent data lake and create an analytics function explicitly tasked with running workforce analytics. Advanced data analytics will help military leaders to understand the current labor environment and demographic changes and to identify emerging personnel gaps and skills gaps. Analytics tools can also predict the impact of specific initiatives, gauge those against real-world results, and improve their accuracy over time.
Gerenciamento de projetos. A mudança em larga escala ocorrerá apenas por um processo estruturado que gera sucessos iniciais para criar impulso organizacional e gerar a adesão dos líderes da força. Para esse fim, cada medida deve ter um conjunto de KPIs e marcos importantes durante o processo de implementação, para que os líderes possam avaliar com precisão o progresso ao longo do tempo. Por exemplo, um ministério pode considerar um bônus de desempenho - 5% do salário -base dos 20% dos artistas do serviço. É possível modelar os efeitos dessa iniciativa com antecedência-em termos de recrutamento mais bem-sucedido, atrito reduzido, melhor prontidão e outros fatores-e traduzem esses aspectos para um custo final para a iniciativa. Dessa forma, o programa geral pode potencialmente pagar por si mesmo com base em sucessos iniciais. Os sistemas de pessoal estão entre os mais resistentes à mudança, e as iniciativas em larga escala têm um histórico notoriamente ruim-50% a 70% não atingem seus objetivos. A reforma bem -sucedida requer um plano deliberado de gerenciamento de mudanças apoiado por funcionários dedicados, governança significativa e uma mudança de mentalidade entre os líderes seniores para superar obstáculos e garantir que a mudança se enraíza. Não há substituto para dados e transparência precisos Last, ministries must carefully analyze the suite of potential policy reforms, prioritize them based on their strategic impact, and phase them in through deliberate implementation. Large-scale change will come only through a structured process that generates early successes to build organizational momentum and generate buy-in from force leaders. To that end, each measure should have a set of KPIs and key milestones during the implementation process so that leaders can accurately gauge progress over time.
Financial costs should be part of the analysis, as they’re critical in generating a business case and ROI for specific initiatives. For example, a ministry could consider a performance bonus—5% of base salary to the top 20% of performers in the service. It’s possible to model the effects of this initiative in advance—in terms of more successful recruiting, reduced attrition, improved readiness, and other factors—and translate those aspects to a bottom-line cost for the initiative. In this way, the overall program can potentially pay for itself based on early successes.
Once a ministry chooses a set of reforms, it must turn to implementation. Personnel systems are among the most resistant to change, and large-scale initiatives have a notoriously bad track record—50% to 70% do not hit their objectives. Successful reform requires a deliberate change management plan supported by dedicated employees, significant governance, and a change in mindset among senior leaders to overcome obstacles and ensure that change takes root.
In our experience, several measures can tip the odds in a ministry’s favor:
- Quantifying the true scope of the problem and the potential benefit from improvement measures; there is no substitute for accurate data and transparency
- definindo metas ambiciosas que forçam a organização a se mover um pouco mais rápida do que é confortável; Mais tempo reduz as chances de sucesso
- estabelecendo políticas padronizadas de RH que minimizam desvios e exceções; Os serviços não precisam ser convencidos da necessidade de cada iniciativa, porque a implementação deve ser a inadimplência, com exceções concedidas apenas nos casos raros em que um serviço tem circunstâncias atenuantes
- Creating a central toolkit of policies and resources to help service leaders
- Setting broad goals and allowing units some degree of autonomy and customization in how they achieve the goal; this increases buy-in and ultimately leads to faster progress
- rompendo a cultura muitas vezes insular em muitos serviços e aprendendo com o mundo exterior; Muitas organizações passaram por transformações de RH semelhantes e têm lições para compartilhar
Sistemas de pessoal são resistentes à mudança. A reforma bem -sucedida requer um plano deliberado.
Como qualquer organização, as forças armadas são tão boas quanto as pessoas dentro deles, e atualmente muitos militares simplesmente não têm o talento necessário para um cenário de tecnologia e segurança. A escassez de pessoal em muitas forças armadas se tornou tão aguda que ameaçam a prontidão operacional. Não é provável que nenhum fator externo mude essa situação; Em vez disso, cabe ao governo e líderes militares garantir que eles tenham o talento certo para executar suas missões. As organizações do setor privado já estão investindo para transformar suas políticas de pessoal. Com muito mais em jogo, as forças armadas precisam fazer o mesmo. Parceiro sênior, Europa, Oriente Médio, América do Sul Líder de Prática do Setor Público
