Agora, mais do que nunca, as empresas estão competindo com a rapidez com que podem inovar e ajudar os funcionários a adquirir novas habilidades - em particular habilidades digitais. Mas as pessoas não aprendem apenas tendo aulas on -line ou lendo artigos. E eles não absorvem material novo em um dia ou até uma semana. A construção de conhecimento requer foco, prática, treinamento e a formação de novas atitudes, que levam meses. Se as organizações desejam vencer no aprendizado, precisam incorporar seus esforços de construção de habilidades no trabalho que as pessoas fazem todos os dias. E eles devem construir habilidades em todos os níveis da empresa-o ponto de fundo-como parte integrada dos negócios e usar métricas comerciais regulares para medir o impacto. O aprendizado é necessário para inovar e entregar em um mundo que foi catapultado pelo Covid-19, de cinco a dez anos no futuro digital. O aprendizado deve ser incorporado na cultura corporativa para que as pessoas aprendam
As companies take steps to recover from the COVID-19 crisis and rebuild for the new reality, learning must be part of everything they do. Learning is required in order to innovate and deliver in a world that has been catapulted by COVID-19 a full five to ten years into the digital future. Learning must be embedded in the corporate culture so that people learn Como para aprender e continuar a se adaptar. Isso será essencial para atrair, desenvolver e reter os talentos críticos necessários para apoiar a transformação digital de uma empresa. Os líderes corporativos que fazem isso com sucesso seguirão os passos do CEO da Microsoft, Satya Nadella, cuja reviravolta bem-sucedida da gigante da tecnologia foi baseada em parte na mudança de uma cultura "sabe tudo" para que as habilidades de que as habilidades são de que as habilidades e as habilidades de que as habilidades são de que as habilidades de que as habilidades são mais importantes. Mesmo antes da crise Covid-19, abordar essa lacuna foi o desafio número um para empresas que estavam adotando novas tecnologias, de acordo com a pesquisa sobre
The Skills Chasm
A chasm exists between the skills that people possess today and what they will need to have in the future. Even before the COVID-19 crisis, addressing this gap was the number-one challenge for companies that were adopting new technologies, according to research on O futuro do trabalho conduzido pelo BCG, o Fórum Econômico Mundial e as tecnologias de vidro em chamas. Outras pesquisas descobriram que a grande maioria dos CEOs está um pouco ou muito preocupada com a falta de habilidades digitais em sua força de trabalho. A crise fez de abordar a lacuna de habilidades uma prioridade estratégica ainda maior. Eles não podem mais se dar ao luxo de separar o aprendizado das operações comerciais principais. Mais do que nunca, o que exigirá que as empresas automatizem processos. Isso exige o planejamento da força de trabalho até o nível de habilidades. E como as habilidades ficam desatualizadas tão rapidamente, as empresas precisam começar a pensar no planejamento da força de trabalho como um processo contínuo, em vez de algo que só precisam fazer a cada poucos anos.
More than ever, organizations will rely on skills to differentiate themselves from the competition. They can no longer afford to separate learning from core business operations.
Building Skills at Speed and Scale
BCG’s work with clients across geographies and industries has shown the following skill-building practices to be essential.
Link business goals directly to skill-building plans. Even after the COVID crisis has passed, people will work online more than ever, which will require companies to automate processes. This calls for workforce planning down to the skills level. And because skills go out of date so quickly, companies need to start thinking of workforce planning as an ongoing process rather than something they only have to do every few years.
If organizations want to win at learning, they need to incorporate their skill-building efforts into the work that people do every day.
Por exemplo, como parte de sua transformação digital global, a varejista de poucos domicílios IKEA conduziu uma avaliação abrangente das habilidades de seus trabalhadores de TI em preparação para projetar um plano estratégico da força de trabalho. Primeiro, a empresa construiu um algoritmo para descobrir lacunas entre as habilidades existentes do grupo e as que precisariam no futuro. Em seguida, determinou a melhor maneira de fechar essas lacunas, aprimorando os funcionários atuais, contratando pessoas com novas habilidades, automatizando certas funções e terceirizando outras.
Inclua todos. Os planos de construção de habilidades devem cobrir todos na organização, não apenas pessoas com capacidades técnicas que precisam trabalhar digitalmente. E cada coorte precisa de sua própria jornada de aprendizado para construir o músculo necessário:
- executivos seniores. = Os principais líderes devem adotar maneiras digitais e ágeis de funcionar Para modelá -los para o resto da empresa. Quando os trabalhadores veem os líderes seniores exibindo as mudanças necessárias, envia um sinal de que a construção de habilidades é algo a seriamente, independentemente de quem você é ou do que faz.
- Gerentes. Eles devem, portanto, aprender habilidades como tomada de decisão baseada em dados e Operations or function managers need to know how to work with the teams leading the digital transformation and the IT staff that support those teams. They must therefore learn such skills as data-based decision making and maneiras ágeis de funcionar .
- talento digital. As organizações precisam fornecer seu Decodificação de talento digital com treinamento contínuo sobre as mais recentes tecnologias. E se eles não possuem talentos digitais suficientes em nível de especialista, poderão precisar compensar a equipe existente para obter essas habilidades. Drivers de caminhão, por exemplo, que podem um dia ser substituídos por veículos autônomos, podem ser resgatados para trabalhar como mecânica de robótica. Em toda a organização, as pessoas devem ser incentivadas a adotar as habilidades necessárias para executar tarefas diárias, como comunicações multicanais de clientes e plataformas de colaboração de equipes.
- Disrupted Talent. People whose jobs are being replaced by automation or advanced software need to be reskilled for new roles. Truck drivers, for example, who may one day be replaced by autonomous vehicles, could be reskilled to work as robotics mechanics.
- Digital Users. Whether a company launches a digital transformation to improve sales, the customer journey, or other processes, the changes will affect how work gets done. Organization-wide, people must be encouraged to adopt the skills needed to perform daily tasks, such as multichannel customer communications and team collaboration platforms.
Faça a cada momento um momento de aprendizado. Descobrimos que a abordagem mais eficaz é ter líderes, gerentes, produtores digitais e usuários praticam novas habilidades diariamente e, no final do dia, refletir sobre o que funcionou e o que não funcionou. Trabalhar ao lado de especialistas digitais ou ágeis ajuda a criar esses momentos de aprendizado, nos quais as pessoas podem adquirir novos conhecimentos e aplicá -lo imediatamente no trabalho. The best way to build a new skill is to use it every day, get feedback and coaching, and try again. We’ve found that the most effective approach is to have leaders, managers, digital producers, and users practice new skills daily and, at the end of the day, reflect on what worked and what didn’t. Working alongside digital or agile experts helps create these learning moments, in which people can pick up new knowledge and immediately apply it on the job.
Organizations must build skills at all levels of the enterprise—top to bottom—as an integrated part of the business and use regular business metrics to measure impact.
Por exemplo, uma empresa imobiliária asiática que realiza uma transformação de negócios em larga escala tinha seus principais gerentes que a prática precisava de novas habilidades em preparação para suas reuniões mensais regulares de liderança. Os gerentes deveriam procurar tendências, identificar oportunidades e apresentar o que aprenderam ao grupo, o que os ajudou a se apropriar do processo - e, finalmente, ajudou a empresa a lançar uma estratégia de negócios mais agressiva que resultou em vendas mais altas e participação de mercado. Suas habilidades e adquirem novas por meio de transferências temporárias ou permanentes, transferem para diferentes partes da organização ou rotação através de várias funções. Dessa maneira, os seguidores se tornam líderes em toda a colônia. As empresas podem adotar esse fenômeno de aprendizado social, conhecido como corrida em tandem, em toda a função ou equipe, emparelhando pessoas que precisam aprender uma habilidade com colegas mais experientes. À medida que os funcionários menos experientes dominam a habilidade, eles se tornam agentes de mudança para o restante da equipe.
Companies can use the following additional tools to make learning a part of operations:
- Intentional Staffing. People can diversify their skills and acquire new ones through temporary or permanent reassignments, transfers to different parts of the organization, or rotation through multiple roles.
- Tandem Running. An ant that finds food will lead another ant to it, and once the second ant learns the route, it passes that knowledge onto a third ant; in this way, followers become leaders throughout the colony. Companies can adopt this social-learning phenomenon, known as tandem running, throughout a function or team by pairing people who need to learn a skill with more experienced colleagues. As the less experienced employees master the skill, they become change agents for the rest of the team.
- Cultura de feedback. Em um grande banco, os gerentes começaram a esclarecer alguns minutos das reuniões regulares de liderança para compartilhar feedback entre si sobre novas maneiras de trabalhar. Dentro de alguns meses, a adoção do grupo das novas maneiras de trabalhar aumentou 30%. People need regular, real-time feedback to gauge how well they’re adopting new skills. At one large bank, managers began carving a few minutes out of regular leadership meetings to share feedback with each other on new ways of working. Within a few months, the group’s adoption of the new ways of working increased by 30%.
- Nudges digitais. People can use push notifications and other Nudges digitais Para reforçar uma nova habilidade no momento exato em que eles precisam de ajuda. Um tipo de empurrão é um programa de treinamento que fica no topo de um aplicativo de software que precisa ser dominado. Se um funcionário ficar preso, o programa de treinamento exibe sugestões para resolver o problema.
Crie uma cultura de aprendizado. Historically, Recursos humanos e Aprendizagem e Desenvolvimento Os funcionários lideraram os esforços de aprendizado. Como resultado, o aprendizado sempre foi considerado um complemento, algo a fazer, além do trabalho diário e, por esse motivo, fácil de minimizar ou pular. Mas minimizar o aprendizado não é mais uma opção. Os líderes empresariais e suas equipes devem liderar o aprendizado, com RH e aprendizado e desenvolvimento atuando como parceiros para implantá -lo. Além disso, os especialistas em aprendizagem podem trabalhar nas unidades de negócios como treinadores para coordenar e reforçar as atividades de aprendizagem. Eles devem perguntar seus relatórios diretos: "O que você está aprendendo?" Muitas vezes eles perguntam: "No que você está trabalhando?" Cada etapa da carreira de um funcionário deve incluir a construção de habilidades, com o tempo dado para adquirir conhecimento, praticar novas habilidades e refletir e reforçar o que foi aprendido. Para equipes e gerentes, bônus e promoções devem estar ligados ao domínio de novas habilidades. Os líderes podem apoiar a cultura de aprendizagem em todos os níveis compartilhando publicamente seus próprios esforços de construção de habilidades. As métricas podem incluir resultados de negócios como desenvolvimento de novos produtos, aumentos de receita e lucros. Muitas vezes eles perguntam: "No que você está trabalhando?"
Going forward, managers need to view learning as part of their job. They should ask their direct reports, “What are you learning?” as often as they ask, “What are you working on?” Every step of an employee’s career path should include skill building, with time given to acquire knowledge, practice new skills, and reflect on and reinforce what has been learned. For both teams and managers, bonuses and promotions should be linked to the mastery of new skills. Leaders can support the learning culture at all levels by publicly sharing their own skill-building efforts.
Measure learning against the digital transformation’s goals. As organizations encourage employees to adopt new skills in support of their digital transformations, the metrics used to assess learning effectiveness should reflect the initiative’s goals. Metrics could include such business outcomes as new-product development, revenue increases, and profits.
Managers should ask their direct reports, “What are you learning?” as often as they ask, “What are you working on?”
Fazendo-o grudar
Um programa eficiente de construção de habilidades precisa de um plano bem estruturado. Recomendamos que as empresas considerem o seguinte ao criar, como Plano:
- Não renuncie ao treinamento formal. Mas mesmo o treinamento formal está mudando para acomodar as maneiras preferidas de aprendizado dos funcionários, incluindo a incorporação de aulas on -line. Skill-building programs won’t erase the need for more traditional, structured forms of learning, with employees stepping away from their regular duties on occasion to take a class or attend a seminar or conference. But even formal training is changing to accommodate employees’ preferred ways of learning, including the incorporation of online classes.
- Aplique as novas práticas fora da transformação digital. The need to upskill e reskill As pessoas para transformações digitais foram o momento da AHA que levou as empresas a adotar novas maneiras de criar habilidades. Mas os métodos são universais e podem ser aplicados a qualquer situação em que uma empresa precise adquirir habilidades rapidamente
- Ensine as pessoas a aprender. para digital. E tornou claros as deficiências dos programas tradicionais de aprendizado e desenvolvimento. As empresas que incorporam o aprendizado em suas operações e cultura criarão a força de trabalho necessária para prosperar na economia pós-pandêmica. Jens Baier As part of their efforts to create a learning ecosystem, companies may consider offering mindfulness training or other less traditional methods of encouraging learning and reflection.
The COVID-19 crisis has accelerated the pace at which companies are transitioning to digital. And it has made the shortcomings of traditional learning and development programs all too clear. The companies that embed learning into their operations and culture will create the workforce they need in order to thrive in the post-pandemic economy.
