Top retailers are tapping into the high-growth, high-margin business of retail media to aggressively fund strategies that boost their priorities and competitive position. In so doing, they are not only disrupting the digital advertising industry, but also transforming the cenário de varejo . Até agora, as grandes empresas lideraram o caminho na mídia de varejo, criando urgência para empresas de todos os tamanhos aproveitar e maximizar essa oportunidade ou correr o risco de perder os primeiros adotantes. O BCG entrevistou e pesquisou mais de 50 líderes e especialistas em mídia de varejo em todos os setores de Omni-Retail, comércio eletrônico, viagens e automóveis. Nossa pesquisa oferece um profundo mergulho na dinâmica do mercado e nas próximas etapas táticas que as empresas de vários tamanhos devem tomar para capturar essa oportunidade ao planejar o ano. de uma nova rede de mídia de varejo, do Michael's (Arts and Crafts Supplies) até a Nordstrom (loja de departamentos). UM
As retail media continues to transform and grow at an accelerated pace, BCG has partnered with Google to understand how companies can best position themselves to expand their retail media business. BCG interviewed and surveyed more than 50 retail media leaders and experts across the sectors of omni-retail, pure-play e-commerce, travel, and auto. Our research offers a deep dive into market dynamics and the tactical next steps that businesses of various sizes should take to capture this opportunity as they plan for the year.
The Retail Media Opportunity
We estimate that the retail media market will grow by 25% per year to $100 billion over the next five years and will account for over 25% of total digital media spending by 2026. Seemingly every week, a news headline trumpets the launch of a new retail media network, from Michael’s (arts and crafts supplies) to Nordstrom (department store). A Rede de mídia de varejo é essencialmente um negócio de publicidade que um varejista configura para permitir que os anunciantes comprem espaço de publicidade nas propriedades de propriedade do varejista (no local) e mídia paga (externa), usando dados do consumidor para se conectar com os consumidores ao longo da jornada do comprador. A força da mídia de varejo reflete o fato de que anunciantes como
The strength of retail media reflects the fact that advertisers like A visibilidade do desempenho fornecida pelos recursos de medição de circuito fechado-a capacidade de vincular uma campanha de mídia às vendas omnianas. Seu sucesso, tanto como uma oportunidade de negócio quanto como um canal de marketing, está provocando outros setores, como viagens e automóveis, a aumentar o investimento nessa área. Estimamos que a receita da mídia do grupo expandido de indústrias que chamamos de "Commerce Media" poderia adicionar US $ 10 bilhões sobre a estimativa de receita líquida de US $ 100 bilhões para a mídia de varejo nos EUA nos próximos cinco anos. (Veja o Anexo 1.)
Enquanto muitos participantes maiores começaram suas iniciativas de mídia de varejo monetizando seus canais próprios, muitos jogadores de pequeno ou médio porte usaram canais externos para entrar no Mercado de mídia de varejo rapidamente. De fato, o exterior oferece grandes vantagens para jogadores de todos os tamanhos, porque simultaneamente expande o alcance de uma empresa para um público maior e leva esse público ao site da empresa, ajudando assim a escalar seus negócios no local. Essas dinâmicas permitem que uma empresa economize dinheiro, de fato, co -financiando sua própria publicidade. Como o local e o exterior se reforçam de maneira tão poderosa, uma empresa precisa de ambos para estabelecer uma rede de mídia de varejo madura. Por nossa estimativa, o mercado de mídia de comércio de US $ 110 bilhões renderá quase US $ 75 bilhões em lucros em 2026. Nossa pesquisa sugere que os gastos dos anunciantes nos canais de propriedade dos varejistas crescerão a uma taxa de 22% ao ano nos próximos cinco anos, com margens robustas de 70% a 90%. Os gastos fora do local da mídia estão crescendo ainda mais rápido - a 35% ao ano - com margens na faixa de 20% a 40%, após os custos da mídia e/ou taxas de gerenciamento de agências. Significativamente, embora a faixa de margem bruta para gastos externos seja menor que o intervalo correspondente para gastos no local, é competitivo com a margem bruta para a maioria das categorias de varejo. (Veja o Anexo 2.) Devido ao crescimento diferencial, prevemos que as proporções de gastos no local e externo nos próximos cinco anos mudarão em direção ao exterior, em aproximadamente 70% e 30%, respectivamente.
A particularly compelling aspect of this retail media opportunity—and part of what makes it so transformative—is the potential to achieve enormous profit margins. By our estimate, the $110 billion commerce media market will yield almost $75 billion in profits in 2026. Our research suggests that spending by advertisers on retailers’ owned channels will grow at a rate of 22% per year over the next five years, with robust margins of 70% to 90%. Offsite media spending is growing even faster—at 35% per year—with margins in the range of 20% to 40%, after media costs and/or agency management fees. Significantly, even though the gross margin range for offsite spending is lower than the corresponding range for onsite spending, it is competitive with the gross margin for most retail categories. (See Exhibit 2.) Because of the differential growth, we anticipate that the proportions of onsite and offsite spending over the next five years will shift toward offsite, at approximately 70% and 30%, respectively.
As empresas líderes estão reinvestindo os lucros dessas margens altas em seus negócios. Eles estão reduzindo os preços, atualizando a tecnologia e melhorando o marketing para melhorar a experiência do cliente. Este ano, pela primeira vez, a Amazon e o Walmart relataram resultados especificamente para seus negócios de publicidade, revelando o grau em que a mídia de varejo está subsidiando a estratégia mais ampla dessas empresas. Isso é especialmente verdadeiro para a Amazon, onde os lucros da mídia de varejo compensam as perdas no negócio mais amplo de varejo. (Consulte Anexo 3.)
jogando defesa e ofensa
Companies of all sizes need to devise a retail media offering as both a defensive strategy (to hold their proportional share of historical trade dollars) and an offensive strategy (to capture the new money on the table).
Control and transparency are orders of magnitude better in retail media businesses than in traditional approaches to trade spending, sponsorships, events, and promotions. This advantage enables brands to measure and monitor performance closely and to adjust spending allocations in channels or ad units. The benefits are so great for marketers (which are under pressure to demonstrate returns) that companies without a retail media offering are sure to lose out to competitors. Having a retail media offering will therefore become a critical defensive strategy for holding onto trade dollars.
On the offensive side, retailers are going after new dollars. We estimate that 60% to 70% of the projected $100 billion in 2026 retail media revenue will be net new spending over and above historical trade dollars. (See Exhibit 4.) New sources include organic growth in digital advertising, as well as a shift from incumbents and traditional channels. Each of these funding pools represents an opportunity for retail media businesses to promote themselves to marketers and advertisers looking for channels with promising ROI and first-party audience targeting that avoids customer privacy issues.
Leaders Have Emerged
Leaders have already emerged in retail media. Amazon will continue to be the biggest player in the space, accounting for 60% of retail media. (See Exhibit 5.) Behind Amazon a few major retailers, such as Walmart and Target, will mount media networks in excess of $1 billion, accounting for 25% of the space. Going forward, however, we anticipate significant growth among smaller players; in fact, we estimate that they will grow more rapidly than Amazon or any of the other leaders over the next five years.
Although growth will accelerate for smaller players, three factors will continue to be favorable to early entrants:
- Strong Customer Data and Relationships. The value of a retail media business rests largely on the strength of the Relacionamento do consumidor . Os varejistas com bancos de dados de consumidores ricos e relacionamentos profundos podem fornecer publicidade personalizada que cria uma experiência direcionada e perfeita para os consumidores e altos retornos para os anunciantes. As empresas que entraram cedo, com grande alcance e interfaces simples de compra, têm uma vantagem e provavelmente manterão seu apelo aos compradores de mídia à medida que o mercado amadurece. Os principais componentes da pilha de tecnologia incluem uma interface de usuário, plataforma de gerenciamento de dados, resolução de ID, construção de público -alvo, gerenciamento de pedidos, porção de anúncios e rastreamento de impressão, medição de campanhas e processamento de cobrança/pagamento. Os profissionais de marketing e anunciantes precisarão de maneiras de alcançar clientes únicos em diferentes lugares, e esperamos que vários líderes surjam em cada setor. Além disso, a participação no realocação comercial da mídia de varejo (30% a 40% do mercado de US $ 100 bilhões) provavelmente imitará as alocações comerciais atuais se as ofertas competitivas das empresas forem semelhantes. Assim, prevemos oportunidades para especialistas em categorias com redes de mídia entre US $ 100 milhões e US $ 1 bilhão, bem como para jogadores de nicho com redes de mídia de menos de US $ 100 milhões. As empresas que não implementam uma estratégia de mídia de varejo em vigor em breve provavelmente perderão para um rival em sua categoria que faz.
- Rapport with Media Buyers. Each new retail media business creates the need for media buyers to invest in training and communication. Companies that entered early, with large reach and simple buying interfaces, have an advantage and will likely maintain their appeal to media buyers as the market matures.
- Building a Technology Stack for Scale. Armed with strong customer relationships and solid rapport with media buyers, early entrants in retail media are already generating scale, giving them the confidence to invest in technology and people to accelerate growth. Core components of the technology stack include a user interface, data management platform, ID resolution, audience building, order management, ad serving and impression tracking, campaign measurement, and billing/payment processing.
These three factors (customer, media buyers, and technology) will certainly benefit current leaders, but it is not too late for others to find success—if they act quickly. Marketers and advertisers will need ways to reach unique customers in different places, and we expect multiple leaders to emerge in each industry. In addition, the trade reallocation share of retail media (30% to 40% of the $100 billion market) is likely to mimic current trade allocations if companies’ competitive offerings are similar. Thus, we anticipate opportunities for category specialists with media networks of between $100 million and $1 billion, as well as for niche players with media networks of less than $100 million. Companies that don’t put a retail media strategy in place soon are likely to lose out to a rival in their category that does.
Etapas táticas para 2022
Cada setor na definição mais ampla de mídia de comércio está em um ponto único de maturidade. Por exemplo, a vertical de viagem possui uma variedade de redes de mídia maduras, os varejistas estão acelerando seu envolvimento para maximizar seu acesso maciço ao cliente, e a maioria dos agregadores de automóveis é nascente, mas procurando oportunidades de crescimento. Nas três dimensões, jogadores maiores são geralmente mais maduros do que os especialistas em segmentos, que por sua vez são mais maduros que os jogadores de nicho. Com base no que aprendemos, sugerimos as seguintes iniciativas daqui para frente. Inscreva -se
Our survey indicates that companies of different sizes are at different points of maturity in three key dimensions: data, product and technology, and people. In all three dimensions, larger players are generally more mature than segment specialists, which in turn are more mature than niche players. On the basis of what we’ve learned, we suggest the following initiatives going forward.
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Para líderes, o foco deve estar na centralização dos dados, no uso eficaz de interfaces de programação de aplicativos (APIs) e em expansão da escala:
- Dados. Connect customer and advertising data in a centralized database to power unified Personalização e direcionar uma experiência integrada ao cliente entre marketing interno e de fornecedores. Desenvolva projetos “Extrair, transformar e carregar” (ETL) projetos que se integram aos recursos existentes de ciência de dados em todo o fluxo de valor para criar recursos aprimorados em preços, previsão de inventário e a relevância dos anúncios servidos.
- Produto e tecnologia. Um projeto útil seria desenvolver uma API de anúncio de produto para facilitar a integração nos canais da Web de propriedade. Formulário de parcerias de mídia pagas externas para garantir taxas e inventário premium para campanhas externas para aprimorar o portfólio de produtos e criar inventário. Investigue e desenvolva perspectivas sobre recursos de licitação e produção, internamente ou com parceiros. Focus on APIs to automate and integrate the value chain, creating more connectivity for core functions. One useful project would be to develop a product ad API to ease integration into owned web channels. Form external paid media partnerships to secure rates and premium inventory for offsite campaigns to enhance product portfolio and build inventory. Investigate and develop perspectives on bidding and yield capabilities, internally or with partners.
- Pessoas. À medida que o esforço da mídia de varejo amadurece, as funções de monetização enfatizarão a manutenção de tecnologia e produtos, em vez de subscrever novas iniciativas. Da mesma forma, nas vendas, espere uma mudança para longe da geração de leads e em direção ao gerenciamento de contas. Estabeleça planos de carreira claros para artistas fortes na organização de mídia de varejo, dentro ou fora do grupo (outras áreas podem incluir digital, personalização ou marketing em geral). Pré-plano para essa mudança da startup para o estado estacionário para garantir o sucesso operacional à medida que os negócios amadurecem. Capacidades de segmentação. Certifique -se de que os dados estejam limpos e comece a investir no enriquecimento de dados - por exemplo, por meio de um programa de fidelidade. Invista em recursos de construção de público-alvo, desenvolvidos internamente ou obtidos por meio de um fornecedor de terceiros. Look for economies of scale as teams grow. As the retail media effort matures, monetization roles will emphasize maintaining technology and products rather than underwriting new initiatives. Similarly, in sales, expect a shift away from lead generation and toward account management. Establish clear career paths for strong performers in the retail media organization, inside or outside the group (other areas could include digital, personalization, or marketing generally). Preplan for this shift from startup to steady state to ensure operational success as the business matures.
For category specialists, investing in audience-building capabilities, articulating the value proposition, and adopting agile methodologies are paramount:
- Data. Identify unique first-party data sets that drive competitive advantage in your category for targeting and segmenting capabilities. Ensure that the data is clean, and start investing in data enrichment—for example, through a loyalty program. Invest in audience-building capabilities, either developed in-house or obtained through a third-party vendor.
- Produto e tecnologia. Crie um roteiro robusto de produtos omnichannel e considere automatizar elementos da cadeia de valor para se preparar para a escala. O gerenciamento de pedidos, o OPS e as soluções de cobrança podem ser grandes pontos problemáticos, enquanto você salta de uma rede nascente para uma operação em escala. Aproveite as campanhas externas para reforçar o inventário e alimentar o tráfego do site para apoiar sua oferta de canais próprios e criar mais conectividade entre canais com produtos de redirecionamento. Invista na adoção de novas maneiras de trabalhar focadas nas metodologias ágeis. Os líderes seniores precisam promover uma mentalidade empreendedora de “tecnologia de crescimento”, incentivando as equipes a testar novas idéias e permitir que falhem rapidamente e avançam. Clearly articulate the value proposition: why does your company, rather than the overall leaders, deserve an outsized piece of the retail media pie? Create a robust omnichannel product roadmap, and consider automating elements of the value chain to prepare for scale. Order management, ad ops, and billing solutions can be major pain points as you jump from a nascent network to one operating at scale. Leverage offsite campaigns to bolster inventory and fuel website traffic to support your owned-channel offering and to create more cross-channel connectivity with retargeting products.
- People. Accelerate the hiring of suitable talent for product development, technology infrastructure, operations, and in-house sales and account management. Invest in adopting new ways of working that focus on agile methodologies. Senior leaders need to promote an entrepreneurial “growth tech” mindset, encouraging teams to test new ideas and permitting them to fail fast and move forward.
For niche players, priorities should include developing rapid forecasting capabilities, deploying proofs of concept (POCs), and bolstering sales and monetization roles within the company:
- dados. Pesquise e defina um conjunto de recursos principais da tecnologia para executar POCs e considere como escalar os POCs a longo prazo. Avalie e selecione os fornecedores de tecnologia para servir de anúncios, gerenciamento de pedidos, medição/relatório e soluções de cobrança. Use dados históricos de mídia pagos para definir preços para produtos de mídia pagos. Alavancar campanhas externas se o canal de propriedade da empresa tiver alcance limitado. Leverage channel analytics—both owned and paid—and customer databases to rapidly forecast and assess areas of opportunity for ad product deployment (for example, impressions, audience size, and historical costs).
- Product and Technology. Develop an initial set of product use cases, and prioritize and deploy POCs. Research and define a set of core technology capabilities to execute POCs, and consider how to scale the POCs over the long term. Assess and select technology vendors for ad serving, order management, measurement/reporting, and billing solutions. Use historical paid media data to set pricing for paid media products. Leverage offsite campaigns if the company’s owned channel has limited reach.
- Pessoas. As vendas devem se concentrar na geração de demanda e gerenciamento de contas alfa/beta, enquanto a monetização deve se concentrar na implantação de MVPs de produtos de publicidade em estágio inicial. Certifique-se de que essas equipes obtenham o suporte necessário para implantar e testar com eficiência com unidades multifuncionais (como experiência na web ou marketing de desempenho). Assign or hire for roles in sales and monetization. Sales should focus on generating demand and managing alpha/beta accounts, while monetization should focus on deploying early-stage ad product MVPs. Ensure that these teams get the support they need to deploy and test efficiently with cross-functional units (such as web experience or performance marketing).
A mídia de varejo é um canal de publicidade de alta margem em rápido crescimento. Mas o sucesso na mídia de varejo é mais do que apenas dominar esse novo canal. Envolve o uso desse enorme novo pool de lucro para reinvestir nos negócios e redefinir a vantagem competitiva da empresa em seus negócios principais. Essas condições criam urgência para empresas de todos os tamanhos entrarem no espaço rapidamente e aumentarem sua receita de mídia de varejo, ou corre o risco de perder para concorrentes que o fazem. Muito obrigado a Vincent Ho e Maslen Ward, que apoiaram esta pesquisa.
Lauren Wiener
The conclusions in this article represent BCG’s views only and not those of any third party involved in the supporting study. Many thanks to Vincent Ho and Maslen Ward, who supported this research.
