O caminho rápido para a maturidade do marketing digital

onde está indo a maturidade do marketing digital

para CMOS e seus Marketing Digital As organizações, as mudanças dos últimos 18 meses chegaram rapidamente, e seu total impacto ainda não foi sentido. Dois grandes mudanças se destacam. A pandemia comprimiu vários anos de evolução do mercado digital em alguns meses, enquanto os consumidores correram on -line para fazer de tudo, desde a compra de necessidades diárias até a busca de tratamento médico. Ao mesmo tempo, o fluxo de dados fornecido por cookies de terceiros-um dos suportes críticos do marketing digital de precisão-deve diminuir à medida que o setor e os reguladores reagiram a crescentes preocupações sobre a privacidade. Enquanto isso, as expectativas dos consumidores de mais personalizadas, até personalizadas, o alcance e a interação continuaram a crescer. Outros foram mais lentos para reagir. A grande diferença é a extensão em que cada empresa avançou sua maturidade de marketing digital. Essas empresas também superaram a participação de mercado, com mais do que o dobro de marcas digitalmente maduras, aumentando sua participação no ano passado-3 pontos percentuais ou mais, em média-marcas de baixa maturidade. (Consulte o Anexo 1.)

Many companies have responded to these sea changes with speed and agility. Others have been slower to react. The big difference is the extent to which each company has advanced its digital marketing maturity.

New BCG research in 2021 has found that more mature brands increased their sales by an average of 18 percentage points more than their less mature peers (2 more than in 2019) and boosted cost efficiencies by an average of 29 percentage points (16 more than in 2019). These companies outperformed on market share as well, with more than twice as many digitally mature brands increasing their share in the past year—by 3 percentage points or more on average—than low-maturity brands. (See Exhibit 1.)

No caso de marketing digital, a corrida pertence ao Swift, o que significa que as empresas menos maduras precisam acelerar seus esforços para recuperar o atraso. As empresas que avançaram rapidamente estão colhendo as recompensas desses ganhos, enquanto as empresas que estão pisando água ou fazendo apenas progressos graduais estão caindo mais atrás de seus concorrentes mais maduros.

CMOs understand the potential upside of Maturidade de marketing digital . O papel decrescente dos cookies de terceiros ressalta a urgência da situação. Ainda assim, os CMOs encontram vários desafios enquanto tentam aumentar a maturidade de sua organização. A curva fica mais íngreme à medida que sobe, aumentando a dificuldade de se mudar para o próximo nível. Para muitas grandes empresas, gerar o momento necessário para carregá-las, a curva exige um esforço em toda a organização que muitas vezes deve superar os obstáculos internos. Liderança C-Suite e trabalho em equipe concertado em toda a gerência sênior são os principais catalisadores e drivers de sucesso. Mais de 80% das marcas mais maduras digitalmente dizem que têm patrocínio de CEO para iniciativas de marketing orientadas a dados, enquanto menos da metade de outras marcas. Como mostramos no passado, ter os facilitadores necessários fornece uma base para fazer progresso rápido e duradouro.

Em 2019, a BCG Research descobriu que as empresas se auto-dividiam em quatro níveis de maturidade digital: nascentes, emergentes, conectados e multimomentados. Cerca de 90% das marcas incluídas nessa pesquisa se dividem quase igualmente entre as categorias emergentes e conectadas.

Our latest research, conducted in 2021, found areas of significant improvement: 13% more companies had moved into the top two Marketing digital Os níveis, e a categoria multimomente, em particular, registraram um grande salto de 2% para 9%. Mas a maioria das empresas ainda está tentando sair de uma confusão nas categorias do meio. (Consulte “Uma curva de maturidade confusa.”)

Nos poucos anos desde que introduzimos o modelo que usamos para avaliar a maturidade-incluindo os facilitadores que definem profissionais de marketing digitalmente avançados-empresas de consumidores e seus parceiros de tecnologia e publicidade adotaram o modelo. (Consulte Anexo 2.)

No meio das mudanças que ocorrem, nosso novo estudo isolou quatro aceleradores específicos que se destacam como os principais drivers da faixa de maneira rápida em torno de Myturity em torno de hoje: Uma verdadeira capacidade de medição de ponta a ponta nos canais, usando modelos preditivos

• Building a virtuous cycle around first-party data
• Developing a true end-to-end measurement capability across channels, using predictive models
• Configurando loops de desempenho ágeis com base em uma abordagem de teste e aprendizado
• Garantindo o acesso a novas habilidades e recursos

These accelerators are enabling the companies that adopt them to ascend the maturity curve much more quickly than their peers and competitors.

Um fator crítico adicional exige atenção especial: confiança do consumidor. O BCG tem conduzido pesquisas e redação sobre privacidade on -line e confiança do consumidor para maior parte de uma década. Já em 2013, apontamos que a confiança é frágil e ilusório . Mais recentemente, em maio de 2020, destacamos a questão da confiança como um elemento crucial na capacidade das empresas de obter acesso a Dados de primeira parte com transparência e use -o para melhorar sua proposta de valor. Como observamos então, os consumidores são muito mais provável de compartilhar dados com as empresas em que confiam; Eles só querem que essas empresas perguntem. Na sua essência, a Data Best Practice serve uma troca de valor de mão dupla: a empresa ganha a capacidade de oferecer uma melhor experiência do cliente e marketing mais eficaz, e o cliente ganha informações, assistência e ofertas úteis. Isso coloca confiança e valor no centro do marketing digital eficaz. sua própria forma e impacto. Mas, juntos, eles estão levantando as apostas para que organizações de marketing menos maduras agem. (Consulte o Anexo 3.)

Companies that maintain their focus on customer value and trust—and combine C-suite leadership with the four accelerators—will find themselves pointed toward the shortest and quickest route to improvement.

The Trends Driving Digital Engagement

Each of the three principal trends driving the need for companies to accelerate their digital marketing has its own shape and impact. But taken together, they are raising the stakes for less mature marketing organizations to take action. (See Exhibit 3.)

As pessoas estão gradualmente fazendo mais online há anos, mas a pandemia aumentou o número de usuários on -line e a extensão de suas atividades. Pesquisas mostram que em setores que variam de serviços financeiros a bens de consumo, mais pessoas estão fazendo mais descoberta, familiarização, validação e compras on -line. Isso inclui pessoas que nunca usaram canais digitais para o comércio antes.

In the years before COVID-19 hit, a Expansão rápida da personalização No marketing, já estava em andamento - e desde então, as expectativas do consumidor que o alcance personalizado cria (para o engajamento digital e offline) estão crescendo mais rápido do que nunca. Em resposta, as principais marcas estão encontrando maneiras de se adaptar à medida que a tecnologia permite novos recursos. Por exemplo, os profissionais de marketing avançados estão começando a usar Conteúdo criativo gerado pela AI Para fornecer mensagens relevantes aos clientes segmentados em escala. E, à medida que as preocupações com a privacidade do consumidor evoluem, mudanças regulatórias e novas práticas de dados do setor, como as regras da Apple para identificar os usuários para os anunciantes, estão seguindo. Dessas mudanças, elevam a importância de soluções, como tecnologias alternativas e dados de primeira parte confiáveis ​​e abundantes para os profissionais de marketing. O novo cenário exigirá novas compensações e alterará como as empresas podem se envolver com mais eficácia com clientes e consumidores on -line. Eles continuarão ganhando velocidade daqui para frente. As empresas que não têm a capacidade digital de reagir rapidamente perderão terreno para aquelas que se prepararam para se mover rapidamente. Mas em resposta às mudanças que ocorrem no comportamento do consumidor e na dinâmica do mercado, os profissionais de marketing avançados estão se concentrando em maneiras específicas de aumentar e expandir seus recursos digitais. Nossa pesquisa mais recente, que incluiu 25 "auditorias de crenças" com especialistas, agências e marcas, bem como uma análise quantitativa de contribuições de executivos de marketing sênior, identificou quatro aceleradores que as marcas de matriz rápida hoje se aplicam:

Although customers expect more relevant, personalized marketing, they remain cautious about sharing their data. And as consumer privacy concerns evolve, regulatory shifts and new industry data practices, such as Apple’s rules for identifying users to advertisers, are following.

The loss of third-party data is a relatively recent development, but we foresee a day when third-party cookies will be a tool of the past, removing a key structural component of countless precision digital marketing campaigns.

All of these changes are elevating the importance of solutions such as alternative technologies and reliable, plentiful first-party data for marketers. The new landscape will necessitate new tradeoffs and will alter how companies can most effectively engage with customers and consumers online.

These are not passing trends. They will continue to gain speed going forward. Companies that lack the digital capability to react quickly will lose ground to those that have set themselves up to move quickly.

The Fast Track to Maturity Today

The six digital marketing enablers that we identified in 2019 remain critical to digital success. But in response to the changes now taking place in consumer behavior and marketplace dynamics, advanced marketers are focusing on specific ways to augment and expand their digital capabilities. Our most recent research, which included 25 “belief audits” with experts, agencies, and brands, as well as a quantitative analysis of input from senior marketing executives, identified four accelerators that today’s fast-maturing brands apply:

• Crie um ciclo virtuoso em torno de dados de primeiros partidos, a fim de abordar as preocupações de privacidade e manter o valor e a confiança do cliente. Volatilidade. Por esse motivo, os principais profissionais de marketing digital trabalham juntos. A medição de ponta a ponta, por exemplo, é essencial para a construção de um ciclo de dados de primeira partida eficaz, bem como para dirigir
• Develop a true end-to-end measurement capability that includes predictive models to replace data from third-party cookies.
• Set up agile performance loops based on a test-and-learn approach to break down silos and be better prepared to address future demand volatility.
• Secure new skills and resources to help ensure continuous improvement.

Our statistical modeling shows that these accelerators have become the primary determinants of digital maturity.

Although our analysis also shows that the two technical accelerators have twice the impact of the two organizational accelerators, the four complement one another and speed overall maturity. For that reason, top digital marketers work on them together. End-to-end measurement, for example, is essential to building an effective first-party data cycle as well as to driving ágil Loops de desempenho e testes de novas hipóteses. Na mesma linha, uma empresa achará impossível implementar os três primeiros aceleradores, a menos que possua as habilidades e recursos adequados. Por exemplo, para empresas que estão subindo a curva de emergente a conectada ou conectada a multimomental, as lacunas entre os aceleradores são de 25% a 30% menores do que as de empresas que estão presas no local. gerar melhores resultados de negócios. Marcas de alta maturidade que gerenciam o desenvolvimento adequadamente podem obter 2 pontos percentuais adicionais de receita e eficiência em comparação com seus pares. No outro extremo da curva de maturidade, 95% das empresas tendem a priorizar os desenvolvimentos na medição de ponta a ponta e ágil, enquanto enfatiza dados e habilidades e habilidades de primeira parte. Para dois terços dessas empresas, a falta de progresso nos dois últimos aceleradores os retém por uma etapa completa de maturidade. Em todos os níveis de maturidade, a liderança ativa e visível no nível C é obrigatória, assim como cultivar e preservar o valor e a confiança do cliente no núcleo. Para esclarecer o que precisa acontecer e quando, criamos um roteiro para implementar os quatro aceleradores. (Consulte Anexo 4.) Tanto os requisitos técnicos quanto os organizacionais para progressos adicionais tornam-se cada vez mais sofisticados à medida que as empresas se tornam mais maduras. preocupações regulatórias. Além disso, nossa pesquisa mostrou que as empresas que vinculam todas as suas fontes de dados de primeira parte podem gerar 1,5 vezes a receita incremental a partir de uma única colocação, comunicação ou divulgação de anúncios e dobrar a melhoria da eficiência de custos em relação às empresas que têm recursos de integração de dados mais limitados. Os profissionais de marketing sofisticados nas categorias conectadas e multimomentais reforçam o valor e a confiança, buscando um processo de três etapas para criar ciclos de dados virtuosos:

Furthermore, our research demonstrates that brands that develop the four accelerators in parallel encounter smaller gaps among them and reach higher stages of overall maturity more quickly. For example, for companies that are moving up the curve from emerging to connected or from connected to multimoment, the gaps between accelerators are 25% to 30% smaller than those for companies that are stuck in place.

Even within the same stage of maturity, brands that show greater balance in developing the four accelerators generate better business results. High-maturity brands that manage the development properly can gain an additional 2 percentage points of revenues and efficiencies compared with their peers. At the other end of the maturity curve, 95% of companies tend to prioritize developments in end-to-end measurement and agile while deemphasizing first-party data and skills and resources. For two-thirds of these companies, the lack of progress on the latter two accelerators holds them back by a full maturity step.

Climbing the digital maturity curve takes time and hard work, but progress yields results along the way, which builds momentum. At all levels of maturity, active and visible C-level leadership is a must, as is cultivating and preserving customer value and trust at the core. To clarify what needs to happen and when, we have devised a roadmap for implementing the four accelerators. (See Exhibit 4.) Both the technical and the organizational requirements for further progress become increasingly sophisticated as companies become more mature.

Accelerator 1: First-Party Data

In the past year or two, privacy concerns and regulatory changes have increased the importance of first-party data, which helps companies keep value and trust at the center of the customer relationship by providing a transparent response to consumer and regulatory concerns. In addition, our research has shown that companies that link all of their first-party data sources can generate 1.5 times the incremental revenue from a single ad placement, communication, or outreach, and double the improvement in cost efficiency over companies that have more limited data integration capabilities.

The most important objective is to gain and maintain access to the data itself. Sophisticated marketers in the connected and multimoment categories reinforce value and trust by pursuing a three-step process to build virtuous data cycles:

• estratégia. Eles definem um Estratégia clara Para os dados de primeira parte necessários.
• Value. They develop a compelling Proposição de valor Para o consumidor ou troca de clientes.
• Teste. They leverage multiple iterations of testing with consumers to perfect campaign execution and learn which experiences most effectively promote the value-consent exchange.

O processo também possui um importante componente de tecnologia. A maioria das empresas multimomentadas usa a tecnologia de marketing de maneira eficaz e nove em cada dez profissionais de marketing dizem que os dados de primeira parte são importantes para seus programas de marketing digital. Mas menos de um terço dominaram o acesso e a integração de dados entre os canais, e muito poucos são bons em usar dados para criar melhores resultados para os clientes. Isso não significa que não pode ser feito. Como um executivo de varejo disse: “Ser capaz de vincular dados on-line aos dados offline foi um processo relativamente fácil que estava em funcionamento em cerca de quatro meses. As plataformas de dados do cliente nos permitiram não depender da tecnologia de biscoitos.”

O uso de dados de primeira parte dessa maneira é uma nova prioridade para os profissionais de marketing, e a manutenção do cliente é tão importante quanto a gaiola, na primeira prioridade, a primeira prioridade para os profissionais de marketing, e a manutenção da confiança do cliente é tão importante quanto os dados de partida. A pesquisa do Salesforce.com 2020 State of Connected Customer descobriu que 60% dos clientes veem uma "grande necessidade" para as empresas melhorarem sua confiabilidade e 32% veem uma "necessidade moderada". Quatro em cada cinco clientes querem que as empresas usem a tecnologia eticamente, mesmo que isso reduz os lucros. Apenas cerca de 50% das empresas multimomentadas e 20% das empresas conectadas têm políticas e processos em vigor que governam o uso de dados pessoais e são suportados por equipes multifuncionais de privacidade que analisam casos individuais. (Consulte o Anexo 5.)

So far, few advertisers have gone the extra mile and established privacy-ready and ethical data governance processes to reinforce their value propositions to the customer. Only about 50% of multimoment companies and 20% of connected companies have policies and processes in place that govern the use of personal data and are supported by cross-functional privacy teams that look into individual cases. (See Exhibit 5.)

Líderes em organizações avançadas garantem que seus usos de dados de primeira parte sejam atendidos com regulamentos aplicáveis ​​e com suas próprias políticas e criem recursos em torno da troca de confiança. Eles facilitam a opção dos clientes para as comunicações entre os canais, fornecendo um processo de consentimento direto, sincero e amigável ao cliente. Eles então aproveitam uma plataforma de dados do cliente para gerenciar com segurança os dados que eles coletam. "Temos mais de 13 milhões de membros em nosso programa de fidelidade", disse um executivo da empresa de viagens. "Cada informação enviada deve reforçar a confiança. Nós nos concentramos nas mensagens que fornecemos e na proposta de valor que fornecemos a cada uma delas". Um executivo bancário nos disse: “Sempre que os dados precisam ser transferidos, há uma avaliação com uma equipe interna multifuncional para analisar possíveis riscos e como minimizá-los. Temos um processo interno para garantir que todos os usos dos dados sigam requisitos de privacidade.”

Consider how a major bank in South Africa benefited from a first-party data strategy. “We needed a clear understanding of what new and existing customers were looking for,” said the bank’s top digital marketing executive. “We aimed to get more personalized and relevant. Our primary goal was more efficient digital marketing outreach with more product-specific touch points. We realized that the best way to do that was to design an integrated first-party data audience strategy for both online and offline.”

The bank needed a clearer understanding of what new and existing customers were looking for, so it could sharpen the personalization, relevance, and product specificity of its campaigns. It designed an integrated first-party data strategy across both online and offline sources. Using machine learning and predictive lifetime-value models, the bank segmented customers according to the bank’s product range. The segmentation enabled it to create a more personalized customer experience, from creative treatments to landing page.

O banco também aplicou uma abordagem de teste e aprendizado, outro dos quatro aceleradores. "No início da jornada, não foi fácil", disse o executivo. “Para cada iteração, precisávamos garantir que estávamos compatíveis com uma perspectiva de privacidade e que seguimos os processos corretos.”

A estratégia levou a 89% a mais leads online e 300% melhor envolvimento do usuário, além de aumentar a eficiência do banco. As receitas aumentaram significativamente e os custos caíram. Depois de demonstrar o valor da estratégia de dados de primeira parte, o banco o lançou em todos os seus mercados internacionais. As organizações mais maduras digitalmente podem precisar investir ainda mais para garantir todas as fontes de dados de primeira parte e estabelecer uma equipe multifuncional de privacidade de dados. Todas as marcas de sucesso criarão uma história convincente para clientes em toda a jornada de compras como sustentando a troca de valores de confiança de dados de primeira parte.

Companies that have not yet invested in understanding their current sources of data and ensuring basic data quality as a foundation for other capabilities need to start now. More digitally mature organizations may need to invest further in securing all sources of first-party data and establishing a cross-functional data privacy team. All successful brands will build a compelling story for customers across the entire purchasing journey as underpinning for the trust-value exchange of first-party data.

Acelerador 2: Medição de ponta a ponta

A capacidade de medir o impacto de diferentes tipos de interações com os clientes ao longo da jornada de compra, independentemente do canal, é um santo graal de marketing digital. As marcas precisam de um sistema de medição eficaz para otimizar continuamente a troca de valor com os clientes, e esse requisito se tornará ainda mais importante à medida que os dados se tornam mais difíceis de adquirir nos próximos anos.

The first step toward effective end-to-end measurement is to establish a Conjunto consistente de KPIs (Objetivos comuns compartilhados em vários canais e equipes de marketing) para avaliar o impacto. Além dos da categoria nascente, a maioria das marcas (78%) possui um conjunto limitado de métricas - normalmente de cinco a dez - que informam sua tomada de decisões de investimento em marketing e alocações em categorias, marcas, mercados, linhas de negócios e canais de mídia. As empresas mais avançadas resumem os relatórios relevantes sobre um scorecard ou painel estratégico que suporta a tomada de decisões em várias dimensões estratégicas e táticas. O estabelecimento de atribuição para fins de alocação de orçamento de publicidade e promoção requer medidas de ponta a ponta que abrangem canais, dispositivos e modelos preditivos que usam análises avançadas para preencher lacunas nos dados (predominantemente causados ​​pela perda de cookies de terceiros). Os modelos preditivos ajudam as empresas a avaliar o valor de probabilidade das diferentes ocasiões em que um cliente ou cliente em potencial entra em contato com a marca, o que, por sua vez, permite a otimização de ROI. Um executivo de varejo de uma empresa italiana disse: “As atribuições baseadas em modelos preditivos são de grande importância e agregam muito valor, fornecendo informações que preenchem as lacunas criadas por restrições de privacidade ou interações multicanais. Eles permitem que nossos comerciantes otimizem o ROI.” Apenas 42% das empresas multimomentadas e 36% das empresas conectadas aproveitam os modelos preditivos. (Veja o Anexo 6.) Os clientes variam amplamente em seus interesses, motivação e comportamento (entre outros fatores). Em nosso trabalho em campanhas de personalização, descobrimos que as empresas tendem a se concentrar na eficácia geral da campanha, buscando soluções que funcionam bem em média. Como resultado, eles não conseguem identificar bolsões de variedade entre seus clientes, que é onde se encontra o valor real da divulgação personalizada. O teste A/B revela o que funciona melhor em média, mas as empresas que desejam criar relacionamentos mais profundos com seus clientes precisam adaptar campanhas e mensagens por segmento ou persona. Jornada. É difícil construir ciclos de dados de primeira parte e aplicar abordagens de teste e aprendizado enquanto ainda opera em estruturas organizacionais tradicionais e isoladas. No entanto, a maioria das empresas não possui equipes multifuncionais e ágeis que possam identificar soluções para novas necessidades e colocá-las em funcionamento em dias. Da mesma forma, a maioria das empresas não possui o suporte tecnológico necessário, como painéis que podem compartilhar com parceiros e usar para receber sinais digitais no desempenho da campanha, criando uma capacidade de resposta em tempo real. Esses sinais incluem KPIs de mídia (ROI e retorno dos gastos com publicidade), contexto (clima, inventários e eventos do calendário), dados de primeira parte (conversões, características do cliente e interesses dos clientes) e dados de segunda e terceira partidos, quando ainda valiosos. Nossa pesquisa indica que 83% das marcas multimomentas, mas apenas 29% das marcas conectadas têm loops de feedback ágeis que usam abordagens de teste e aprendizado para permitir respostas dinâmicas às necessidades emergentes. (Consulte o Anexo 7.) Ter a capacidade de reagir dinamicamente permitiu que uma marca de bens de consumo aumentasse sua participação de mercado em 1,5 pontos percentuais durante a pandemia.

With the impending loss of third-party data, precision marketing must evolve toward more predictive marketing. Establishing attribution for purposes of advertising and promotion budget allocation requires end-to-end measurement encompassing channels, devices, and predictive models that use advanced analytics to bridge gaps in data (predominantly caused by the loss of third-party cookies). Predictive models help companies gauge the probability value of the different occasions when a customer or potential customer comes into contact with the brand, which in turn enables ROI optimization. A retail executive for an Italian company said, “Attributions based on predictive models are of high importance and add a lot of value, providing information that fills the gaps created by privacy restrictions or multichannel interactions. They enable our company to optimize ROI.”

Even so, some of the more advanced marketers in our study have not built this capability. Only 42% of multimoment companies and 36% of connected companies leverage predictive models.

All brands, including multimoment ones, have room for improvement in end-to-end measurement. (See Exhibit 6.) Customers vary widely in their interests, motivation, and behavior (among other factors). In our work on personalization campaigns, we have found that companies tend to focus on overall campaign effectiveness, striving for solutions that work well on average. As a result, they fail to identify pockets of variety among their customers, which is where the real value of personalized outreach lies. A/B testing reveals what works best on average, but companies that want to build deeper relationships with their customers need to adapt campaigns and messages by segment or persona.

To establish true end-to-end measurement capabilities, brands must evolve from focusing on consistent KPIs through cross-channel and cross-device measurement to deploying predictive models along the entire purchasing journey.

Accelerator 3: Agile Performance Loops

The importance of the two technical accelerators has drawn renewed interest in organizational agility. It is hard to build first-party data cycles and apply test-and-learn approaches while still operating in traditional, siloed organizational structures. Nevertheless, most companies lack cross-functional, agile teams that can identify solutions to new needs and get them up and running in days. Likewise, most companies do not have the necessary technological support, such as dashboards that they can share with partners and use to receive digital signals on campaign performance, creating a real-time response capability. Such signals include media KPIs (ROI and return on advertising spending), context (weather, inventories, and calendar events), first-party data (conversions, customer characteristics, and customer interests), and second- and third-party data where still valuable. Our research indicates that 83% of multimoment brands but only 29% of connected brands have in place agile feedback loops that use test-and-learn approaches to permit dynamic responses to emerging needs. (See Exhibit 7.) Having the ability to react dynamically allowed one consumer goods brand to increase its market share by 1.5 percentage points during the pandemic.

Nossa experiência com maneiras ágeis de trabalhar mostrou isso Quando as grandes empresas ficam certas , os resultados podem ser impressionantes. A produtividade pode melhorar um fator de três, e os custos de desenvolvimento podem diminuir de 15% a 25%. O envolvimento dos funcionários, medido em pesquisas quantitativas, aumenta drasticamente. As empresas podem lançar novos recursos de produtos dentro de semanas ou meses, em vez de trimestres ou anos. A taxa de Inovação aumenta, enquanto os defeitos e os quedas ocorrem com menos frequência. Os profissionais de marketing multimomentados garantem que os dados que a empresa coletem estejam conectados e fluam entre equipes multifuncionais, incluindo CRM, comércio eletrônico, marca e marketing de desempenho, e que uma equipe jurídica informada o apóia. A transformação afeta tudo, desde a maneira como os processos internos operam até a maneira como os funcionários passam o dia e como as pessoas da organização interagem. Requer repensar estruturas, relatórios, compensação e carreira.

Agile teaming also enables companies to break down silos and react nimbly to fast-evolving consumer behavior, in part because it helps them gain access to more and higher-frequency data. Multimoment marketers ensure that the data that the company collects is connected and flows across cross-functional teams including CRM, e-commerce, brand, and performance marketing, and that an informed legal team supports it.

But agile is difficult. The transformation affects everything from how internal processes operate to how employees spend their day to how people in the organization interact. It requires rethinking structures, reporting, compensation, and career paths. Liderança é frequentemente o ingrediente que falta . Para as organizações adotarem efetivamente formas de trabalho ágeis, os executivos seniores devem mudar seus modos de trabalhar. Isso não é tão simples quanto parece: Comportamentos ágeis Não são os que impulsionaram essas pessoas a posições de liderança sênior em primeiro lugar. Abordagens de deslearnho que levaram ao sucesso pessoal no passado é uma tarefa difícil. A equipe ágil e uma cultura de teste e aprendizado de falhas são para garantir que as principais funções funcionem juntas. À medida que as pessoas retornam ao local de trabalho, as marcas devem procurar colocar (física ou virtualmente) equipes multifuncionais, promovendo teste e aprendizado e até usar sinais digitais para rastrear mudanças. Empresas de todos os níveis de maturidade precisam se adaptar na automação de sinais digitais. cientista de dados. Isso não é incomum hoje, e

An executive at a multimoment company put it this way: “Our test-and-learn culture has been promoted by the board. They believe in it, and they are willing to invest in it, both by hiring for roles that are test-and-learn oriented and by having the patience to wait for statistically significant results.”

The first step toward establishing agile teaming and a fail-fast test-and-learn culture is to ensure that key functions work together. As people return to the workplace, brands should look to colocate (physically or virtually) cross-functional teams while promoting test-and-learn and even to use digital signals to trace changes. Companies at all levels of maturity need to adapt in automating digital signals.

Accelerator 4: New Skills and Resources

A May 2021 Wall Street Journal article featured the story of a longtime employee at Levi Strauss in the US who rose from stock clerk to store manager—before being retrained by the company as a data scientist. This is hardly uncommon today, and Varejo é apenas um setor que enfrenta uma escassez aguda de pessoas tecnicamente qualificadas. Os profissionais de marketing mais maduros digitalmente começaram a reorientar seus programas de contratação e desenvolvimento de funcionários anos atrás. Outros agora se encontram por trás da curva. (Consulte o Anexo 8 e “Novas habilidades para novos papéis.”)

To gain access to the skills that they need, many brands are working with external providers, especially to obtain more advanced capabilities, but this leads to two challenges: ensuring adequate access to talent and establishing a practical balance between internal and external resources. Our research indicates that 50% of multimoment brands maintain partnerships across the board but only 10% of brands at other maturity levels make use of the partnerships to the same degree. More advanced companies are experimenting with different models. For example, an Italian telco relies on an internal marketing team to develop specialist skills, whereas a British retailer looks to agencies to leverage talent, noting, “We feel comfortable working with agencies, as we do not lose market perspective.” We have found that five criteria typically determine which capabilities companies insource, outsource, or secure through hybrid models:

• A necessidade de agilidade e um tempo de resposta rápida
• A escala e a complexidade do trabalho
• A sensibilidade e o valor dos dados envolvidos
• Economias e eficiências de custos de que a experiência de recrutar o talento e a experiência do TALENT || Freqüentemente, isso significa inserir a pilha de tecnologia e os recursos relacionados à análise e ativação de dados, enquanto alavancam a capacidade das agências de fornecer uma perspectiva estratégica imparcial, projetar conteúdo criativo e comprar os horários de publicidade antecipadamente. Um francês
• The ability to recruit the necessary talent
  

Many companies in our experience have found the hybrid approach to be highly effective. Often this means insourcing the technology stack and capabilities related to data analysis and activation while leveraging agencies’ ability to provide an unbiased strategic perspective, design creative content, and purchase advertising time slots upfront. A French Serviços financeiros O Executivo nos disse: “Confiar em parceiros externos é senso comum para nós. Preferimos focar nas atividades que entendemos, onde podemos focar e trazer valor tangível. Para outros aspectos, contamos com parceiros de longo prazo.”

para garantir o acesso a habilidades e recursos, as marcas podem preencher as lacunas de habilidades e depois desenvolver uma análise mais importante. Eles podem trabalhar para o desenvolvimento das habilidades internas necessárias, estabelecendo programas de aprendizagem e podem limitar a rotatividade de funcionários, instituindo programas de retenção atraentes. As estratégias de contratação e retenção são mais bem -sucedidas quando promovem um ambiente de crescimento profissional que desafia o talento a descobrir novas soluções todos os dias. Embora organizações mais maduras tenham entendido há muito tempo a necessidade de programas de treinamento, os programas de retenção não têm sido uma prioridade na maioria das empresas: apenas 17% das marcas multimomentas e 13% das marcas conectadas enfatizam a retenção. As marcas nascentes e emergentes têm seu trabalho cortado para elas: a menos que aumentem a curva de maturidade rapidamente, elas correm o risco de se tornar irrelevantes para os consumidores. Mesmo os profissionais de marketing multimomentados mais avançados não podem se basear em suas realizações. O patrocínio C-Suite é fundamental em todos os níveis, mas é especialmente crítico nos esforços para passar para os níveis superiores de maturidade, onde a coordenação organizacional é essencial. As empresas devem colocar o valor e a confiança do cliente no centro da visão que buscam. Ao se alinhar com as partes interessadas em toda a organização e trabalhar com elas para priorizar a maturidade do marketing digital, os CMOs podem ajudar suas marcas a maximizar o crescimento lucrativo. Shubham Gupta. Kristi Rogers

Moving Forward

The factors influencing digital marketing maturity will evolve with time, of course, as new technologies disrupt the market and as competitors further develop their capabilities. Nascent and emerging brands have their work cut out for them: unless they move up the maturity curve quickly, they risk becoming irrelevant to consumers.

Connected and multimoment brands must continue to pursue the types of bold investments that have fueled their digital maturity to date—investments that will help them stay on the fast track, increasing their organizations’ agility so that they can adapt to whatever trends the future brings. Even the most advanced multimoment marketers cannot rest on their accomplishments.

For all companies seeking to boost their digital marketing maturity, the four accelerators that we have emphasized here are good place to start. C-suite sponsorship is key at all levels but is especially critical in efforts to move into upper levels of maturity, where organizational coordination is essential. Companies must put customer value and trust at the center of the vision they pursue.

Successful CMOs will push the continuing evolution of their function’s capabilities—further developing end-to-end measurement in assisted channels, for example, and improving their ability to detect market changes digitally and adapt campaigns accordingly. By aligning with stakeholders throughout the organization and working with them to prioritize digital marketing maturity, CMOs can help their brands maximize profitable growth.

The authors are grateful to the following colleagues for their assistance in the preparation of this report: María Alzueta, Abril de Bonis, Eulalia Casas, Jose Luis Casas, Zigor Lapera, Nicole Rapeport, and Shubham Gupta.