empresas líderes focadas no consumidor são Automatando suas redes de armazém , gerando mudanças de etapas no serviço e desempenho de custo. Algumas empresas já desbloquearam de 20% a 50% nos níveis de serviço, gerando uma redução de 25% a 50% nos custos de atendimento-tudo ao mesmo tempo em que aumenta sua resiliência em meio a escassez de mão-de-obra aguda de hoje. Outros administraram pilotos bem -sucedidos, mas lutaram para escalar a tecnologia em toda a sua rede de armazém, e alguns hesitaram em reestruturar sua rede, preferindo se concentrar diretamente no design do armazém, em vez de abordar a estratégia de rede mais ampla. Outros ainda estão lutando para criar um caso abrangente de benefícios, dificultando a adesão da empresa. Eles devem cavar profundamente suas operações de armazém existentes para amplificar o ROI antes do início da automação. E eles devem se comprometer totalmente com um esforço de automação ágil-articulando um caso de negócios claro no nível C, estabelecendo um escritório de gerenciamento de transformação de alto desempenho e encontrando o equilíbrio certo entre suporte interno e externo para transportar o
Despite these success stories, however, many consumer-focused businesses are finding it difficult to make an adequate return or meet their automation design goals in their initial pilot, stopping the project in its tracks. Others have run successful pilots but struggled to scale the technology across their entire warehouse network, and some have been hesitant to restructure their network, preferring to focus directly on warehouse design instead of addressing the broader network strategy. Still others are struggling to create a comprehensive benefits case, making it difficult to gain buy-in across the company.
To overcome these hurdles, businesses should work step by step to understand each of their warehouse archetypes and develop the most critical use cases within those archetypes. They should dig deeply into their existing warehouse operations to amplify ROI before automation begins. And they should fully commit to an agile automation effort—articulating a clear business case at the C-level, establishing a high-performing transformation management office, and finding the right balance between in-house and external support to carry the Transformação Avançar. Essa perspectiva mudou acentuadamente devido a três fatores: avanços em ambos
The Automation Imperative
Less than a decade ago, large-scale warehouse automation was considered too costly to generate a reasonable ROI, particularly in the face of an ample labor supply and relatively low wages. This perspective has changed markedly due to three factors: advances in both Tecnologias de automação e mecanização e software inteligente de planejamento e execução; recém -descoberta escassez de mão -de -obra; e um aumento na complexidade da cadeia de suprimentos.
A crescente lacuna de trabalho. A escassez de trabalho de hoje decorre de vários problemas. Muitos trabalhadores de armazém mais antigos estão se aposentando, e os trabalhadores mais jovens geralmente mostram pouco interesse no emprego de armazém de longo prazo ou veem empregos de armazenamento como paradas temporárias ao longo de sua carreira. Algumas empresas até relataram taxas anuais de rotatividade excedendo 100% em seus mercados de trabalho mais competitivos. Ampliando ainda mais a crescente lacuna de trabalho, mais funcionários do armazém são obrigados a cumprir o trabalho intensivo comércio eletrônico A demanda da ordem do que era necessária em um mundo de varejo puramente físico. Os salários para os trabalhadores da indústria privada aumentaram 5,1% de 2021 para 2022, de acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA, enquanto a compensação do trabalho do armazém aumentou 3,5% no mesmo período. Ao mesmo tempo, a produtividade geral do centro de distribuição (DC) permaneceu plana, aumentando o custo por unidade.
Naturally, businesses are offering higher pay and new perks to attract the labor they need—but this has not typically been enough. Wages for private industry workers increased 5.1% from 2021 to 2022, according to the US Bureau of Labor Statistics, while warehouse labor compensation increased 3.5% over the same time period. At the same time, overall distribution center (DC) productivity has remained flat, increasing the cost per unit.
A escassez de mão -de -obra não está apenas afetando os custos. Também está prejudicando a experiência do cliente por meio de um serviço ruim. Por exemplo, as pesquisas conjuntas da cadeia de suprimentos BCG com FMI, a Associação da Indústria de Alimentos, descobriram que as taxas de entrega pontuais para os varejistas dos EUA caíram de mais de 90% pré-Covid para 75% no início de 2021-causando a capacidade de crescer das empresas.
Increasing Supply Chain Complexity. A demanda do consumidor agora é muito mais volátil, principalmente desde o início da pandemia. Como resultado, os varejistas continuam insistindo em mais opções e tamanhos de sortimento, ciclos de pedidos mais rápidos e outros aprimoramentos de serviço - mesmo que a escassez de produtos no nível de fabricação se tornasse mais comum. De fato, nosso trabalho recente com varejistas e fabricantes revela que o pedido de reabastecimento da Ordem DC esperado pelos varejistas foi gradualmente cortado para apenas três a cinco dias, desde os sete tradicionais. O resultado é uma tremenda complexidade operacional a montante. Sem os novos trabalhadores para preencher a lacuna de trabalho, a mecanização e a automação do armazém se tornaram cada vez mais importantes para ajudar os operadores de DC a manter a continuidade dos negócios. Os dados do US Census Bureau divulgados em dezembro de 2022 revelam que os gastos com construção comercial, que incluem armazéns, nos EUA é cerca de 21% maior do que um ano antes. Varejistas como Walmart, Kroger, Woolworths, Meijer, H-E-B e Ahold Delhize adotaram e implementaram novas tecnologias de automação de armazém. Em seus centros de atendimento e classificação e hubs de ar, a Amazon Robotics implantou mais de 520.000 unidades de acionamento robótico. 2026, de acordo com o Gartner, enquanto a ABI Research observa que mais de 47.000 robôs colaborativos serão enviados para armazéns no mesmo período. Enquanto isso, a demanda por sistemas robóticos de “mercadorias para pessoa”-em quais produtos são entregues diretamente a um operador de armazém por meio de sistemas automatizados-deve aumentar a quatro vezes. Financiamento de empreendimentos e private equity para soluções de automação de armazém, como transportadores, soluções prontas para a mão, robôs autônomos de armazém, veículos de guia automatizados e sistemas de armazenamento e recuperação baseados em cubos estão aumentando constantemente, assim como o financiamento da tecnologia de suprimentos, como sistemas de integração de Warehouse, em sistemas de integração e sistemas de execução e controle de solução. hardware e software. Em um período de apenas três a cinco anos, por exemplo, a instalação de instalações de alta densidade de SKU densidade de SKU, alimentadas por robôs, expandiu-se para mais de 1.000 sites de clientes em todo o mundo. Sucesso. Os líderes da cadeia de suprimentos podem ter escolhido uma nova tecnologia emocionante, por exemplo, sem considerar todo o espectro de soluções disponíveis-translatando em um piloto de teste interessante, mas em resultados abaixo do ideal. Dado que centenas de startups de automação apareceram nos últimos anos, oferecendo uma enxurrada de alternativas indistinguíveis, talvez não seja de admirar.
These issues have given consumer-facing businesses an entirely different perspective on their operations. Without new workers to fill the labor gap, warehouse mechanization and automation have become more and more important in helping DC operators maintain business continuity.
Jumping on the Automation Bandwagon
Most large consumer-focused businesses have already elevated supply-chain investments and performance to the top of their leadership agenda. US Census Bureau data released in December 2022 reveals that spending on commercial construction, which includes warehouses, in the US is about 21% higher than it was a year earlier. Retailers such as Walmart, Kroger, Woolworths, Meijer, H-E-B, and Ahold Delhaize have adopted and implemented new warehouse automation technologies. Across its fulfillment and sort centers and air hubs, Amazon Robotics has deployed more than 520,000 robotic drive units.
The warehouse automation market is expected to reach $41 billion by 2027, with a CAGR of almost 15% between 2020 and 2025. In addition, three-fourths of all large enterprises will have adopted some form of intralogistics smart robots in their warehouse operations by 2026, according to Gartner, while ABI Research notes that more than 47,000 collaborative robots will be shipped to warehouses over the same time period. Meanwhile, demand for robotic “goods-to-person” systems—in which products are delivered directly to a warehouse operator via automated systems—is expected to increase fourfold.
The rising demand for automation is generating rapid acceleration in innovation. Venture and private equity funding for warehouse automation solutions such as conveyors, turnkey solutions, autonomous warehouse robots, automated guide vehicles, and cube-based storage and retrieval systems is increasing steadily, as is funding for supply-chain technology such as warehouse management systems, execution software, and control systems.
And system integrators and technology solution providers are rapidly integrating such innovations into their automation-solution hardware and software. In a span of just three to five years, for example, the installation of high SKU-density micro-fulfillment facilities powered by robots has expanded to more than 1,000 customer sites globally.
Mixed Automation Success
Despite the growing level of investment, only perhaps a tenth of the companies hoping to scale automation technologies across their warehouse operations have found sustained large-scale success.
Many automation efforts have been unable to reach their stated design mandates and ROI goals during the initial pilot, making it difficult to justify scaling. Supply-chain leaders may have chosen an exciting new technology, for example, without considering the full spectrum of available solutions—translating into an interesting test pilot but suboptimal outcomes. Given that hundreds of automation startups have appeared in recent years, offering a flurry of indistinguishable alternatives, it is perhaps no wonder.
ainda outros não conseguiram escalar, apesar de um piloto bem -sucedido, devido à dificuldade em avaliar as implicações para diferentes tipos de armazém, entender como o design da automação deve atender aos requisitos futuros ou ver como a automação se encaixa na ampla e a mais de suas operações de distribuição, que não se encaixam em rastrear, que não se encaixam em rastrear, em vez de serem relevantes e, em vez de, as alterações são feitas e a menos que se rendem a rastream, em vez de serem as alterações, que não se enquadram, a renda e a renda de rio. limitando seu sucesso. E, finalmente, algumas equipes não conseguiram se envolver com funções adjacentes de maneira eficaz, como operações de merchandising, vendas, transporte e lojas - e construir um caso abrangente de benefícios. Como resultado, eles são incapazes de obter uma adesão completa e acabam limitando a iniciativa a um esforço somente para cadeia de suprimentos.
In addition, some have made changes only within their individual warehouses rather than addressing the broader network strategy, greatly limiting their success. And finally, some teams have been unable to engage with adjacent functions effectively, such as merchandising, sales, transportation, and store operations—and build a comprehensive benefits case. As a result, they are unable to gain complete buy-in and end up limiting the initiative to a supply-chain-only effort.
Três inspirações para automação em escala
Designing and scaling the automation of a warehouse network is an inherently complex task. In our experience, companies have been able to overcome this complexity by:
- estabelecendo os casos de uso mais relevantes para automação nos diferentes arquétipos do armazém das empresas. Casos
- Amplifying existing ROI potential before beginning to automate.
- Running a comprehensive and agile automation effort.
Establish Anchor Use Cases
Para automatizar com êxito em escala, as empresas exigem um caso de negócios atraente e acionável que possa justificar o esforço de transformação de vários anos e superar quaisquer obstáculos de ROI. Portanto, eles devem começar identificando os usos ideais para a automação do armazém-usuários que abordarão processos críticos e intensivos em mão-de-obra em cada armazém. A automação não é um esforço único e deve ser adaptado à complexa variedade de fluxos de produtos e requisitos de atendimento de cada tipo de operação. (Veja a apresentação de slides: “Quatro etapas para a adaptação do armazém Animação. ”)
This process means first categorizing all of the warehouses in the network by their operations archetype. Automation is not a one-size-fits-all endeavor and should be tailored to the complex array of product flows and fulfillment requirements of each type of operation. (See the slideshow, “Four Steps to Tailoring Warehouse Animation.”)
Em nossa experiência, pode haver mais de uma dúzia de arquétipos, dependendo do papel que cada armazém desempenha na rede. Por exemplo, um DC de "fluxo" possui requisitos mínimos de armazenamento, pois ajuda predominantemente no encaixe cruzado e na consolidação de remessas dentro da rede. Por outro lado, um DC de “estocagem” mantém principalmente o inventário e atende diretamente a diferentes tipos de demanda, se é enviado para os clientes de clientes ou lojas de varejo ou atende diretamente aos pedidos do consumidor. Também é comum que os armazéns contenham vários arquétipos sob um único teto ou campus, enfatizando ainda mais a necessidade dessa categorização inicial. Além disso, as empresas devem mapear os pontos problemáticos e as oportunidades associadas a cada atividade de armazém-incluindo descarregamento, recebimento, put-desway, colheita, embalagem, classificação ou carregamento-em esses arquétipos. Isso os ajudará a entender e delinear os usos mais práticos e geradores de valor da tecnologia de automação de armazém em suas configurações exclusivas de armazém. Cenários. soluções. Como resultado, mesmo quando as empresas encontram casos de uso ideais, o ROI pode ser pobre ou atrasado-mesmo à medida que os custos de mão-de-obra aumentam. No entanto, as empresas podem encontrar maneiras de ampliar seu ROI de automação - e mais do que justificar o esforço. Aqui estão quatro movimentos para explorar:
The next step is to create a clear baseline of the costs, labor intensity, capabilities, and technology solutions needed to support the current and future business needs of each of the designated archetypes. In addition, businesses should map out the pain points and opportunities associated with each warehouse activity—including unloading, receiving, put-away, picking, packing, sorting, or loading—within these archetypes. This will help them to understand and delineate the most practical, value-generating uses of warehouse automation technology within their unique warehouse configurations.
Businesses can then:
- Collaboratively engage technology providers on the solutions they have to offer through a well-thought-out and comprehensive RFP, inviting providers to share a pro-forma business case across multiple investment scenarios.
- Choose the appropriate solutions and corresponding provider through rigorous vetting, including reference site visits, reference calls, and interviews to assess the provider’s capabilities.
- Jointly build a robust warehouse automation blueprint that links the business requirements to a set of use cases that the business can act on, along with corresponding, purpose-fit software solutions.
Amplify ROI Potential
The cost of automation can be high. As a result, even when companies find optimal use cases, the ROI can be poor, or long-delayed—even as labor costs rise. Nonetheless, companies can find ways to amplify their automation ROI—and more than justify the effort. Here are four moves to explore:
Consolidar armazéns. Uma possibilidade é um modelo de hub e raio-um sistema de distribuição centralizado com alguns locais maiores, atuando como "cubos" que carregam SKUs mais lentos e muitas instalações menores que transportam produtos de consumo mais rápidos no "RIM", mais próximos do consumidor. Businesses can more easily validate their automation investment by thoughtfully consolidating their warehouse network. One possibility is a hub and spoke model—a centralized distribution system with a few, larger locations acting as “hubs” that carry slower-moving SKUs and many smaller facilities carrying faster-moving consumer products out on the “rim,” closer to the consumer.
Broaden Solution Scope. Encontrar oportunidades para soluções automatizadas em um único centro de distribuição para desempenhar várias funções podem aumentar a eficiência e aumentar os retornos. Por exemplo, uma solução de picking automatizada pode lidar com lotes de entrega em casa, pedidos de repleção de lojas e atividades de retorno, gerenciando volumes combinados em usos distintos.
otimizar o inventário. Com base em nossa experiência, os varejistas e as empresas de CPG, em particular, podem gerar maior roi de automação potencial por meio de um planejamento aprimorado e a redução de dias de estoque disponível, particularmente em armazenamentos que estão próximos do consumidor. Automação, também vemos o valor na avaliação e inclui possíveis eficiências potenciais de transporte e trabalho, especialmente nas cadeias de suprimentos de varejo. Começou priorizando os usos potenciais da automação em todos os seus arquétipos de armazém e identificando o conjunto de centros de distribuição com volume e intensidade de trabalho suficientes para atingir alvos internos de ROI. Em seguida, ele consolidou produtos mais lentos em apenas três mega-distribuição e melhorou a rotatividade de estoque em suas instalações restantes e quase demandadas. Em seguida, ele segmentou essas instalações para automação, criando um forte caso de negócios que suportou um investimento de US $ 500 milhões com um ROI de 40%. Embora a abordagem ágil não seja exclusiva das transformações de armazém, o treinamento, o feedback e as iterações do Agile serão extremamente favoráveis. O programa deve ser suportado por três pilares:
Assess Downstream Benefits. While warehouse labor savings, both direct and indirect, constitute a major portion of the benefits created by automation, we also see value in comprehensively assessing and including potential transportation and store-labor efficiencies, especially within retail supply chains.
By amplifying its ROI potential, a fast-moving consumer goods company recently pursued a highly successful multiyear automation effort within its US warehouse network. It began by prioritizing the potential uses of automation across all of its warehouse archetypes and identifying the set of distribution centers that had enough volume and labor intensity to attain internal ROI targets. It then consolidated slower-moving products within just three mega-distribution centers and improved inventory turnover across its remaining, close-to-demand facilities.
As a result, the company was able to shift a significant portion of overall order volume to fewer facilities. It then targeted those facilities for automation, creating a strong business case that ultimately supported a $500 million capex investment with a 40% ROI.
Run an Agile Automation Program
In this final, critical step, companies need to establish and run a comprehensive, agile automation program. While the agile approach is not unique to warehouse transformations, the training, feedback, and iterations of agile will be extremely supportive. The program should be supported by three pillars:
Articular um caso de negócios de nível C. O suporte no nível C-Suite é fundamental para fornecer um mandato para equipes multifuncionais, obtendo priorização de recursos e desbloqueando alterações do processo a jusante. Mas sem alterações de processo de ponta a ponta, adesão e patrocínio cruzados e alocações de capital oportunas, o esforço de longo prazo vacilará. Em vez disso, o C-suite geralmente quer ver uma articulação mais estratégica de valor, como como a automação apoiará o crescimento, gerará eficiências a jusante e aumentará a resiliência. Ao mesmo tempo, o líder do projeto sabia que os requisitos e custos de serviço aumentariam significativamente com o crescimento do comércio eletrônico, dificultando a justificação do caso de negócios da automação baseada apenas na economia de custos. rotatividade de mão -de -obra. Eles foram capazes de calcular a economia de custos da automação, juntamente com a economia de capital de giro da consolidação da rede da empresa. Como resultado, eles foram capazes de postular um ROI em dinheiro mais de 50% (economia em dinheiro para os custos em dinheiro) de investir na automação planejada. Além deste caso de negócios financeiro, eles foram capazes de articular as melhorias no desempenho da cadeia de suprimentos que resultariam, incluindo aprimoramentos em velocidade e satisfação.
Automation strategies often fail to capture C-suite attention because the business case is too focused on a narrow set of benefits, such as cost reduction or greater capacity utilization. Instead, the C-suite often wants to see a more strategic articulation of value, such as how automation will support growth, generate downstream efficiencies, and increase resilience.
One North American beverage company was excited about the growing e-commerce share of its retail and food-service fulfillment, which it expected to exceed 40% by 2030 and wanted to support this growth through automation. At the same time, the project leader knew that service requirements and costs would increase significantly with e-commerce growth, making it difficult to justify the business case for automation based solely on cost savings.
Instead, the project leader compared a conventional and an automated network by assuming that labor wages—which total 60% to 65% of warehouse fulfillment costs (excluding shipping)—would continue increasing and that productivity would be affected by rising labor turnover. They were then able to calculate the cost savings from automation along with the working capital savings from consolidating the company’s network. As a result, they were able to postulate a more than 50% cash ROI (cash savings to cash costs) from investing in the planned automation. In addition to this financial business case, they were able to articulate the improvements in supply chain performance that would result, including enhancements in speed and fulfillment.
Em última análise, o caso de negócios foi bem recebido pelo conselho e US $ 1 bilhão em capital foi aprovado para reestruturar a rede, permitindo alterações de etapas no crescimento do canal.
Set Up a Transformation Management Office. A transformação deve se tornar um programa estratégico crítico para a empresa e uma parte essencial da agenda geral de negócios. Como resultado, a empresa deve estabelecer um TMO para apoiar a transformação que é patrocinada diretamente por um membro da equipe de liderança executiva e liderada por um líder da cadeia de suprimentos em tempo integral responsável pela entrega do valor do programa e por atender à sua linha do tempo. Esse líder deve rastrear os marcos no nível do fluxo de trabalho individuais, se envolver de perto com os fornecedores externos e garantir que haja atenção suficiente da liderança, bem como os recursos do dia-a-dia para avançar o trabalho em um ritmo constante. P&L.
The TMO should also include:
- Dedicated finance personnel who can validate the impact figures and track the benefits and progress of automation through the P&L.
- Suporte de RH para gerenciar quaisquer implicações e comunicações com os funcionários. (Consulte a exposição.)
- Software integrators and engineers to manage integration builds, technical architecture design, platform analytics, and training, and continuous deployment. (See the exhibit.)
orquestra funções internas e terceiros
à medida que estabelecem sua TMO e se preparam para iniciar a implementação, a implementação precisa para encontrar o equilíbrio direito. Pode ser tentador confiar fortemente em terceiros para projetar e gerenciar o programa, por exemplo, mas é melhor construir gradualmente esse músculo internamente, sempre que possível. Portanto, as empresas devem articular claramente as funções, funções e recursos necessários para entregar todos os projetos e atividades desde o início e, em seguida, revisar minuciosamente o suporte externo versus externo para cada função. Isso ajudará a equipe de liderança a escolher o modelo de parceria que melhor complementa os recursos internos. Embora a maioria das empresas possa depender de funcionários internos para os componentes de TI e operações da transformação, as empresas que ainda não começaram a automatizar necessariamente se apoiarão em fornecedores externos à medida que começam a construir sua experiência interna. e elevar o programa como um todo. Embora a automação do armazém apresente oportunidades sem precedentes para as empresas escalarem rapidamente e gerarem valor, as empresas precisam aplicar uma abordagem estratégica e abrangente à implementação para gerar o melhor retorno sobre seu investimento. Inscreva -se
Further, they should engage a blend of different providers during the RFP process, including automation OEMs, end-to-end integrators, and warehouse-design specialists. This will help the leadership team choose the partnership model that best complements in-house capabilities.
The extent of potential outsourcing will vary with the business’s automation maturity. While most businesses will be able to rely on in-house staff for the IT and operations components of the transformation, companies that have not yet begun automating will necessarily lean on external providers as they begin to build their in-house expertise.
In addition, companies should be sure to bring an appropriate mix of technical experts and strategic support into the TMO, aiming for people who will flourish in their roles, challenge assumptions, stay with the effort, and elevate the program as a whole.
As supply chain volatility, labor gaps, and increasing complexity continue to push consumer-focused companies toward automation, it’s imperative that they pause to clearly articulate their unique automation requirements. While warehouse automation presents unprecedented opportunities for companies to scale quickly and generate value, companies need to apply a strategic and comprehensive approach to implementation if they are to generate the best return on their investment.
