Most organizations report that their workforce includes relatively few employees with disabilities: just 4% to 7% on
We are not the only ones finding a higher prevalence of disabilities among the workforce. Our survey’s self-identification rate falls within the range of prevalence rates for workers with disabilities or health conditions across several countries: approximately 13% to 30%.
The disparity between the prevalence rates that employers report and the self-identification rates that employees shared with us reveals three troubling workplace realities:
- Employees with disabilities significantly underdisclose to their employers, perhaps fearing stigma or a negative impact on their job security or promotion prospects.
- Employers are missing a large-scale opportunity to enable a quarter of their workforce to bring their full selves to work.
- And employers making decisions and investments regarding their workforce are relying on inaccurate information. If management doesn’t understand the true number of people with disabilities (PwD), it’s hard to make a case for developing tailored support systems that could have significant benefits.
Índice de felicidade da BCG , que mede os sentimentos de inclusão dos funcionários, fornece uma janela quantitativa para entender a experiência do local de trabalho dos funcionários com deficiência hoje. Bliss significa livre de preconceitos, liderança, inclusão, segurança e apoio, e o índice fornece uma pontuação única e abrangente que reflete sentimentos de inclusão. As pontuações variam de 1 a 100 e são baseadas em modelagem estatística rigorosa. acreditando que suas perspectivas são importantes; Sentindo -se feliz, motivado e como você pertence; e sentindo que seu bem-estar mental e físico é apoiado-mansões. Feito certo, a inclusão muda positivamente a experiência no local de trabalho, e não apenas para grupos marginalizados: culturas inclusivas beneficiam
Inclusion—which we define as feeling valued and respected; believing your perspectives matter; feeling happy, motivated, and like you belong; and feeling that your mental and physical well-being is supported—matters. Done right, inclusion positively changes the workplace experience, and not just for marginalized groups: inclusive cultures benefit All funcionários. Sem surpresa, a PWD relata níveis mais baixos de inclusão no local de trabalho em relação a seus colegas sem deficiência: a pontuação média do índice de felicidade para PWD é de 3 pontos menor que a pontuação média para aqueles sem deficiência ou condição de saúde. Esses achados são verdadeiros em todos os países incluídos em nossa pesquisa.
But for people with disabilities, we found a disappointing state of affairs. Unsurprisingly, PwD report lower levels of inclusion in the workplace relative to their colleagues without disabilities: the average BLISS Index score for PwD is 3 points lower than the average score for those without a disability or health condition. These findings hold true across the countries included in our research.
But the scores for PwD are also 1 to 2 points lower than those for other employee groups that are often the focus of diversidade, equidade e inclusão (DEI) Esforços: mulheres, a comunidade LGBTQ e preto, indígena e outras pessoas de cor. Por exemplo, um aumento de 5 pontos no índice de felicidade corresponde a uma redução de aproximadamente 2,5% no risco de atrito. Para uma organização com 1.000 funcionários, isso se traduz em 25 funcionários que ficam em vez de sair - e levar seus conhecimentos e conhecimento institucional com eles. No ambiente atual de baixo desemprego e contratação e treinamento dispendiosos, o impacto econômico nas organizações pode ser substancial. Eles têm quase 15 pontos percentuais com maior probabilidade de dizer que o trabalho afeta negativamente seu bem-estar mental e físico e seus relacionamentos com amigos e familiares. E eles têm 1,5 vezes mais chances de sofrer discriminação em sua organização do que aqueles sem incapacidade ou condição de saúde. Boas notícias-Nossos dados mostram que as organizações podem promover maiores sentimentos de inclusão para a PWD, fornecendo:
These findings matter because lower feelings of inclusion are correlated with higher attrition.
But, as we demonstrated statistically via BLISS, improving an employee’s feelings of inclusion increases the likelihood that they will stay with the organization. For example, a 5-point increase on the BLISS Index corresponds to an approximately 2.5% reduction in attrition risk. For an organization with 1,000 employees, that translates to 25 employees staying rather than leaving—and taking their expertise and institutional knowledge with them. In today’s environment of low unemployment and costly hiring and training, the economic impact on organizations can be substantial.
Beyond differences in BLISS Index scores, our survey also found that PwD are having a more negative work experience: PwD are 6 percentage points less likely than nondisabled employees to indicate they are happy at work. They are nearly 15 percentage points more likely to say that work negatively impacts their mental and physical well-being and their relationships with friends and family. And they are 1.5 times more likely to have experienced discrimination at their organization than those without a disability or health condition.
Given the disconnect between perceived prevalence and self-disclosure rates and given the worse experiences of PwD in the workplace, it’s clear that organizations need to create a more inclusive culture. Good news—our data shows that organizations can foster greater feelings of inclusion for PwD by providing:
- Políticas e programas centrados em funcionários
- Mentoria
- Acomodações razoáveis || As deficiências podem se sentir seguras e apoiadas em
There’s another way to increase feelings of inclusion: at organizations that have put the above recommendations in place—thereby fostering a more inclusive environment—employees with disabilities can feel safe and supported in divulgando sua deficiência, criando mais oportunidades para pedir o que elas precisam e de melhorar o seu melhor. E isso cria dados de pessoas mais precisas, o que permite aos empregadores avaliar e investir adequadamente e, assim, maximizar a produtividade do local de trabalho. Pretendemos quantificar e entender a experiência no local de trabalho para pessoas com deficiência. Focamos em fatores que melhoram os sentimentos de inclusão para a PWD e fatores exclusivos da experiência da PWD (como a divulgação de uma deficiência ou a necessidade de acomodações razoáveis) ou capazes de eliminar qualquer discrepância entre as experiências no local de trabalho de pessoas com e sem deficiências.
Our Report Methodology
Esta pesquisa baseia -se em uma pesquisa com aproximadamente 28.000 funcionários conduzidos pelo BCG durante o verão e o outono de 2022 em 16 países: Austrália, Brasil, China, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Índia, Itália, Japão, Noruega, África do Sul, Espanha, Suécia, Reino Unido e EUA. Os participantes da pesquisa eram funcionários de meio período e em período integral de empresas com 1.000 ou mais funcionários. As empresas participantes abrangeram muitos setores.
A pesquisa capturou dados autorreferidos. Aproximadamente 7.300 entrevistados (aproximadamente 25% do nosso conjunto de dados completos) se identificaram como tendo uma condição de saúde atual ou periodicamente que ocorra periodicamente, incapacidade ou desafio que limita uma grande atividade da vida. (Consulte “Incapacidade, definida.”)
Além da pesquisa, realizamos entrevistas:
- com indivíduos atualmente empregados que se identificaram como tendo uma deficiência
- Com a inclusão de deficiência e os especialistas em consulta a australiana, a Austrália de Lavante de Lavagem de Humanos de Humanos, a Austrália, a Austral Fórum de Disability, Jenny Lay-Flurrie, da Microsoft, Jill Houghton e Russell Shaffer, da Disability: In e Nipun Malhotra, da Nipman Foundation (o Nipun também é um funcionário contratado da BCG). E, como fundadores, líderes ou membros do ERG em toda a empresa da BCG, acessibilidade@bcg.||3856
Much of the quantitative research in this report utilizes BCG’s BLISS Index, a comprehensive, statistically rigorous tool that identifies the factors that influence feelings of inclusion in the workplace—and meaningfully correlate with retention. (See “BCG’s BLISS Index and Its Role in Our Findings.”)
deficiência, definida
Respondents could identify as having one or more types of disabilities or health conditions that limit major life activities, including deafness or severe hearing impairment, blindness or severe visual impairment, a condition that limits physical activity, a mental health condition, a chronic condition, a neurological divergence, a visible difference (for example, scars or being born with fewer or shortened limbs), or other deficiências ou deficiências que limitam as principais atividades da vida.
Outras entidades definem incapacidade de maneiras semelhantes. Por exemplo:
- Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência (UNCRPD): “Pessoas com deficiência incluem aquelas que têm deficiências físicas, mentais, intelectuais ou sensoriais a longo prazo, que são de maneira intelectual e de maneira intelectual e intelectiva, que prevenção e a interação e a interação e a interação e a interação e a interação e a interação e a interação e a interação e a interação e o que é um dosselg). Condição do corpo ou mente (comprometimento) que torna mais difícil para a pessoa com a condição realizar certas atividades (limitação da atividade) e interagir com o mundo ao seu redor (restrições de participação). ”
- US Centers for Disease Control and Prevention (CDC): “A disability is any condition of the body or mind (impairment) that makes it more difficult for the person with the condition to do certain activities (activity limitation) and interact with the world around them (participation restrictions).”
- Australian Institute of Health and Welfare: “Disability is an umbrella term for any or all of the following components, all of which may also be influenced by environmental and personal factors: impairment—problems in body function or structure; activity limitation—difficulties in executing activities; or participation restriction—problems an individual may experience in involvement in life situations.”
But the manner in which surveys ask people to self-identify as having a disability varies, leading to a range of prevalence rates, as demonstrated by these examples: Our research estimates that 13% to 30% of workers have a disability. The Center for Talent Innovation found that 30% of white-collar workers in the US say they have a disability or health condition, and data from the CDC and the Bureau of Labor Statistics estimates that roughly 17% of workers have a disability or health condition. Additionally, about 13% of Australian workers have a disability, according to the Australia Institute of Health and Welfare.
Para simplificar, nosso relatório usa o termo Pessoas com deficiência (PWD). Algumas pessoas vêem sua condição de saúde ou incapacidade como inerente à sua identidade e preferem identidade na primeira linguagem, como However, people with disabilities have different terminology preferences when referring to their disability. Some people see their health condition or disability as inherent to their identity and prefer identity-first language, such as Suraf Pessoa ou AUTISTIC PESSOATS = 3884 Others prefer person-first language, such as person who is deaf or person with autism. And in terms of affiliation, some people prefer to identify themselves as part of the disability community and others do not see themselves as having a disability and prefer to identify only with their specific condition, such as having a chronic illness or mental health condition or being neurodiverse.
Bliss Index da BCG e seu papel em nossas descobertas
To create the BLISS Index, BCG drew upon self-reported data from approximately 28,000 employees in large companies (those with 1,000 or more employees) across 16 countries. We applied statistical modeling to understand what drives feeling of inclusion and identify patterns in the correlations between responses.
The result is a single, comprehensive score ranging from 1 to 100, with higher scores indicating greater inclusion, a global average score of 65, and normal distribution patterns.
A one-point difference in the BLISS Index score changes attrition risk, leading to a materially important difference in the number of employees at risk of leaving a company.
Three Moves That Organizations Can Make
Our global research showed that organizations can significantly improve feelings of inclusion for PwD through targeted actions: investing in employee-centric policies and programs, providing mentorship programs, and offering reasonable accommodations. The first two moves improve feelings of inclusion for all employees—but disproportionately so for PwD, lifting this group’s BLISS Index score to a level similar to that experienced by nondisabled employees. The third move is specific to employees with disabilities.
Investing in Employee-Centric Policies and Programs
As part of our survey, we asked respondents about some 60 policies and programs intended to improve the employee experience, such as appointing a chief diversity officer, tracking and publicly sharing DEI metrics, and offering flexible working arrangements. We used the percentage of policies and programs that respondents reported as available and effective in their organization to identify two broad work environments:
- Work Environments with High Investment in Employee-Centric Policies and Programs. Among employees with disabilities whose organizations invest heavily in employee-centric policies and programs, average BLISS Index scores rose to within approximately 1 point of the score for employees without disabilities in similarly ambientes inclusivos. Esses resultados foram verdadeiros para funcionários com todos os diferentes tipos de deficiência e para funcionários interseccionais: aqueles que têm deficiências e são membros de outros grupos tradicionalmente marginalizados (mulheres, certas raças e etnias e a comunidade LGBTQ). A divisão entre aqueles com e sem deficiência foi muito maior: as pontuações do índice de felicidade para aqueles com deficiência foram 4,5 pontos mais baixos. Se as organizações de baixo investimento aumentarem os recursos que dedicam a seus funcionários, é possível um salto de 23 pontos na pontuação do índice de felicidade para PWD. As pessoas que não se identificaram como tendo uma condição de deficiência ou saúde também tiveram sentimentos substancialmente melhores de inclusão em ambientes de alto investimento alto versus baixo: um salto de 20 pontos na pontuação do índice de felicidade.
- Work Environments with Low Investment in Such Policies and Programs. Among those working for organizations that did not invest significantly in employee-centric policies, the divide between those with and without disabilities was much greater: BLISS Index scores for those with disabilities were 4.5 points lower.
Comparing the BLISS Index scores for PwD working at high- versus low-investment organizations reveals the most dramatic difference in BLISS Index scores uncovered in our research. If low-investment organizations increase the resources they dedicate to their employees, a 23-point jump in the BLISS Index score for PwD is possible.
Investment in employee-centric programs improves inclusion scores across the board. People who did not identify as having a disability or health condition also had substantially better feelings of inclusion in high- versus low-investment environments: a 20-point jump in the BLISS Index score.
Indeed, many of the policies and programs we assessed in our survey, such as flexible working arrangements and well-being programs, are relevant to and beneficial for Todos os funcionários.
Entrevistamos um administrador de TI com dislexia sobre sua experiência em uma empresa de publicidade em Cingapura. Sua experiência serve como um exemplo do valor dos programas disponíveis para todos os funcionários. Ele explicou que é difícil para ele processar a linguagem e luta para internalizar e -mails longos, interpretar apresentações prolixo e se concentrar, especialmente quando outros estão por perto. As opções de trabalho flexíveis, o suporte de seu gerente direto e o treinamento em toda a empresa sobre tópicos da DEI o ajudaram a se sentir mais incluído e produtivo no trabalho, mas o mais benéfico tem sido a opção de trabalhar remotamente. A flexibilidade do trabalho, que inclui trabalho híbrido, explicou ele, "é um programa em toda a empresa. Não é algo específico para mim ou para minha equipe".
Providing flexible working arrangements to all employees, and not just those with disabilities or health conditions, destigmatizes such arrangements for employees with disabilities and lowers barriers to access.
fornecendo acordos de trabalho flexíveis - como trabalho híbrido ou programação flexível - para todos os funcionários, e não apenas aqueles com deficiência ou condições de saúde, destigmatiza esses acordos para funcionários com deficiência e reduz as barreiras ao acesso. Um arranjo universal também libera a PWD do requisito de enviar documentação médica ou outra papelada para justificar sua necessidade de trabalho flexível, reduzindo ainda mais o ônus sobre eles e qualquer estigma associado a esses acordos. E a extensa pesquisa do BCG sobre o que os trabalhadores valorizam e como manter o talento destaca a importância da flexibilidade para a mesa e a mesa e trabalhadores sem mesa . Muitos acham que a flexibilidade, em termos de local ou horário, os ajuda a equilibrar responsabilidades em casa e no trabalho. Para a PWD, como todos os outros funcionários, este é um arranjo lógico e equalizador. 67% daqueles em organizações de baixo investimento o fizeram-uma diferença de 14 pontos porcentis. Gap de ponto de 37 porcentagem-afirmando que eles podem ser seu eu autêntico no trabalho. Funcionários. Russell Shaffer, vice -presidente executivo de estratégia e programas em
Our survey revealed the benefits of investing in employee-centric policies and programs:
- It improves disclosure rates: 81% of PwD in high-investment organizations have disclosed their disability or health condition to their employer whereas just 67% of those in low-investment organizations have done so—a 14-percentage-point difference.
- It enables more PwD to be their authentic selves at work, with 86% of PwD in high-investment organizations versus 49% in low-investment organizations—a 37-percentage-point gap—stating that they can be their authentic self at work.
- It reduces attrition risk for all employees by more than half—but with an outsize impact on PwD, whose reduced risk is 1.5 times greater than that of nondisabled employees.
Providing Mentorship
Mentorship programs can lead to a paradigm shift for PwD. Russell Shaffer, the executive vice president for strategy and programs at deficiência: em , described the impact of mentorship programs for employees with disabilities:
“Historically, employment for people with disabilities has focused on ‘get someone a job’ instead of ‘put someone on a career path.’ And those are two entirely different outcomes. Having a mentor says to the individual, the organization and its leaders notice me, they notice my aspirations, and they are matching me with someone who can help me get lá. ”
Nossa pesquisa mostra que a orientação traz muitos benefícios:
- Sentimentos de inclusão. A pontuação média do índice de felicidade para a PWD orientada é quase 8 pontos mais alta que a dos funcionários com deficiência sem um mentor. Having a mentor improves feelings of inclusion for employees with disabilities. The average BLISS Index score for mentored PwD is nearly 8 points higher than that of disabled employees without a mentor.
- Felicidade no trabalho. Mentorship improves happiness at work: 77% of PwD with a mentor say they are happy versus 57% of PwD without a mentor.
- Risk of Attrition. PWD com um relatório de mentor Menos da metade do risco de atrito: 4% com mentores dizem que provavelmente saem dentro de um ano, mas 10% sem um mentor dizem que provavelmente deixarão dentro desse período.
Outro benefício: a PWD que tem um mentor é mais provável de divulgar sua deficiência ou condição de saúde ao seu empregador - 79% da PWD que possui um mentor divulgou sua incapacidade em comparação com 68% de PWD que não têm um mentor. Isso sugere que ter um advogado que os apoia e os treine faz as pessoas se sentirem confortáveis em revelar uma deficiência ou condição de saúde.
At its best, mentorship builds relationships.
Mentoria tem benefícios indiretos que vão além do avanço direto da carreira. Um mentor pode servir como uma placa de ressonância e fonte de apoio; Ajude um mentorado a navegar em problemas de trabalho, como o processo para buscar acomodações razoáveis; e treinar para melhor desempenho. Na melhor das hipóteses, a orientação cria relacionamentos, que traz benefícios em cascata para o indivíduo enfrentar o trabalho extra de ser um funcionário com uma deficiência, como processos de RH, conversas privadas com gerentes diretos, lidando com viés de pares e, geralmente, lidando com a organização da organização da organização do dia a dia, a organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização do dia a ser o que se refere à organização da organização da organização da organização do dia a mais, a organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da organização da falha. O progresso na melhoria do senso de pertencimento e inclusão de seus funcionários com deficiência. Em vez disso, as organizações precisam perguntar aos funcionários sobre as dimensões importantes para eles para uma correspondência de mentores, incluindo interesses e ambições profissionais. O treinamento de inclusão por invalidez pode ser um trunfo para os mentores que não têm a experiência de viver com deficiência.
By increasing the uptake of organization-sponsored mentorship programs and training mentors on disability inclusion, organizations can make substantial progress in improving the sense of belonging and inclusion for their employees with disabilities.
The quality of mentorship programs, including how pairings are made and mentors’ aptitude, is important:
- Matching mentors and mentees solely on the basis of having a disability is not sufficient. Instead, organizations need to ask employees about the dimensions important to them for a mentor match, including professional interests and ambitions.
- And mentors can benefit from training on best practices for people development. Disability inclusion training can be an asset to mentors who don’t have the experience of living with a disability.
Feito bem, a orientação pode transformar a experiência do PWD no local de trabalho: melhorar os sentimentos de inclusão, aumentar a retenção e ajudar a PWD a ter melhor o seu papel e progresso atual em suas carreiras. Isso cria um ciclo virtuoso: nutrir um conjunto de líderes com deficiências que podem compartilhar suas experiências, defender outros funcionários com deficiência, servir como exemplo de sucesso para a PWD mais júnior e atuar como mentores para as gerações futuras.
Autores deste relatório podem confirmar pessoalmente os benefícios da mentoria. Brad Loftus, diretora -gerente e parceira sênior da BCG, tornou -se mentora de Hillary Wool, diretora do BCG, depois de adquirir uma deficiência durante seu segundo ano com a empresa. Em meio a essa experiência desafiadora, ela se preocupou com o impacto em sua carreira. Mas ela encontrou um vínculo compartilhado com seu mentor, que, como Wool, é um usuário ambulatorial de cadeira de rodas, e ela diz que o relacionamento deles a ajudou a pensar expansivamente sobre seu caminho para a liderança na empresa. O BCG está em sua própria jornada para melhorar a experiência do local de trabalho para funcionários com deficiência, reconhecendo que deficiências físicas, neurodiversidade, estado de saúde mental e doenças crônicas fornecem diversas perspectivas. Estamos trabalhando para aumentar a acessibilidade e a inclusão. Estamos trabalhando para garantir um processo sistemático de acomodações razoáveis em todos os nossos escritórios.BCG’s Journey Toward Inclusion for Its Employees with Disabilities
In pursuit of these goals, we have hosted local and global events to raise awareness and promote education and launched employee resource groups (ERGs) to promote affiliation and facilitate mentorship. We are working to ensure a systematic reasonable-accommodations process across all our offices.
Oferecendo acomodações razoáveis
Quando pessoas com deficiência solicitam acomodações razoáveis-como equipamentos ou software específicos, acordos de trabalho flexíveis ou ajustes em seu ambiente físico-e com os pedidos médios, com o índice de BLISS para que o índice de BLISS seja significativamente negativo: um aumento de 17 pontos. deficiências se aproximam das funcionários sem deficiência; A diferença diminui para pouco mais de um ponto. Vale a pena notar que cerca de 77% da PWD pesquisada solicitou pelo menos uma acomodação e, dessa população, 92% tinham pelo menos um de seus pedidos parcial ou totalmente atendidos. Outras pesquisas têm os benefícios das acomodações no local de trabalho. De acordo com a rede de acomodações de emprego (um serviço do Departamento de Trabalho dos EUA que fornece assistência técnica gratuita sobre acomodações de emprego), 75% dos empregadores que forneceram acomodações consideradas os ajustes muito eficazes ou extremamente eficazes. Eles também relataram que as acomodações eram muito economicamente viáveis: 56% não custam nada a implementar; Outros custam, em média, US $ 500. Às vezes, é claro, os pedidos de acomodações são negados. Nesses casos, o impacto é profundamente negativo: as pontuações do índice de felicidade despencam, caindo 15 pontos abaixo das pontuações da linha de base para a PWD, que não solicitam acomodações e 18 pontos abaixo dos de funcionários não habilitados. O risco de atrito também aumenta quando os pedidos de acomodações razoáveis são negadas. Por que a PWD não pode receber acomodações razoáveis? PWD que não divulgaram sua deficiência são menos propensos do que aqueles que divulgaram a solicitar acomodações razoáveis. Descobrimos que 75% da PWD que divulgou seu status de incapacidade solicitou e recebeu acomodações, enquanto apenas 58% da PWD que não divulgou sua deficiência solicitada e recebeu acomodações - fornecendo evidências adicionais da ligação entre a divulgação de uma deficiência a um empregador e se sentindo confortável para pedir acomodações adequadas. O padrão é mantido mesmo quando não há requisito legal para divulgar o status de incapacidade para receber acomodações. Por exemplo, dos entrevistados com sede no Japão, 55% da PWD que divulgou solicita e recebem acomodações em comparação com 31% da PWD que não divulgou e entre os entrevistados baseados na China, 97% da PWD que divulgou a solicitação e recebeu acomodações em comparação com 84% da PWD que não divulgou. Nem toda solicitação de acomodação se encaixará na definição de razoável. Os empregadores podem considerar custos, eficácia, praticidade e interrupção em outros fluxos de trabalho e funcionários na determinação do que constitui uma acomodação razoável para um funcionário com deficiência. Dado isso, uma certa porcentagem de solicitações será negada, diminuindo os sentimentos de inclusão e aumentando o risco de atrito. É importante que os empregadores entendam que, ao negar uma solicitação, eles podem estar negociando um risco para outro.Proteções para a PWD no trabalho e os requisitos legais para fornecer acomodações razoáveis à PWD variam entre os países. Quando os funcionários com deficiência solicitam acomodações, outro problema é o gerente de REMANDE. De acordo com pesquisas realizadas pelo Instituto Yang-Tan sobre emprego e incapacidade, os funcionários dos EUA tinham pelo menos 60% mais chances de compartilhar o fato de que eles tinham uma deficiência com um supervisor do que com o RH. Como os gerentes diretos podem ser o primeiro ponto de contato de um funcionário com uma incapacidade que procura divulgar sua incapacidade e pedir ajustes no local de trabalho, os gerentes diretos precisam de treinamento e recursos para gerenciar adequadamente a divulgação, a ligação com o RH e implementaram o fato de os funcionários do WOLDATIONS. Um funcionário discutiu como seu gerente direto a apóia: “Os surtos de minha doença crônica podem ser imprevisíveis. Comunicar e ter um plano de jogo flexível com meu gerente direto nos ajudou a nos preparar para esses momentos imprevisíveis e ainda cumprir os prazos. Ela tem sido incrivelmente favorável.” As organizações precisam estabelecer processos para avaliar os pedidos razoáveis. E para solicitações de acomodação individual, pessoal de RH, gerentes diretos e o funcionário devem estar envolvidos para determinar a eficácia da acomodação e considerar quaisquer alterações na acomodação. Felizmente, as melhores práticas emergiram de líderes de incapacidade de organizações de incapacidade, como incapacidade: in e o fórum de deficiência comercial e de empresas que instituíram processos bem -sucedidos para acomodações razoáveis. Conversamos com representantes de algumas dessas organizações para entender os aspectos críticos de um sistema para acomodações razoáveis. O princípio mais importante, entre os processos, é promover um senso de confiança com os funcionários. As organizações devem acreditar no que os funcionários dizem sobre suas experiências, ouça quando expressam necessidades e encontram maneiras criativas de dizer sim, sempre que possível. Isso se aplica a líderes seniores e gerentes diretos, não apenas HR.reasonable accommodation varies, based on context, and not every request for an accommodation will fit the definition of reasonable. Employers may consider cost, effectiveness, practicality, and disruption to other workflows and employees in determining what constitutes a reasonable accommodation for an employee with a disability. Given that, a certain percentage of requests will be denied, lowering feelings of inclusion and raising attrition risk. It’s important that employers understand that in denying a request, they may be trading one risk for another.Protections for PwD at work and legal requirements to provide reasonable accommodations to PwD vary among countries.When employees with disabilities do request accommodations, another issue is how to do so.Direct managers play a crucial role. According to research conducted by the Yang-Tan Institute on Employment and Disability, US employees were at least 60% more likely to share the fact that they had a disability with a supervisor than with HR. Because direct managers may be the first point of contact for an employee with a disability seeking to disclose their disability and ask for workplace adjustments, direct managers need training and resources to appropriately manage disclosure, liaise with HR, and implement workplace adjustments.Furthermore, our interviews with employees with disabilities underscored the important role of the direct manager in creating an environment in which employees can safely ask for accommodations and work creatively with their team to find solutions. One employee discussed how her direct manager supports her: “Flareups from my chronic illness can be unpredictable. Communicating and having a flexible game plan with my direct manager has helped us prepare for these unpredictable moments and still meet deadlines. She’s been incredibly supportive.”Organizations need to establish processes to evaluate requests for reasonable accommodations. And for individual accommodation requests, HR personnel, direct managers, and the employee should be involved to determine the effectiveness of the accommodation and consider any changes to the accommodation.Fortunately, best practices have emerged from leading disability inclusion organizations, such as Disability:IN and the Business Disability Forum, and from companies that have instituted successful processes for reasonable accommodations. We spoke with representatives of some of these organizations to understand the critical aspects of a system for reasonable accommodations.The most important principle, across processes, is to foster a sense of trust with employees. Organizations should believe what employees say about their experiences, listen when they express needs, and find creative ways to say yes, whenever possible. This applies to senior leaders and direct managers, not just HR.
Disclosure as an Avenue to Greater Inclusion
The choice of whether to disclose a disability can be an agonizing one: nearly half of our survey respondents who have not yet disclosed said the reason was fear of discrimination and bias. This concern is all the more pressing if disclosure is a precondition to receiving accommodations or if the person regards their disability as an important part of their personal identity.The experiences of those who have disclosed their disability or health condition prove that those fears are well founded. Forty-two percent of those who acknowledged disabilities at work say they have personally experienced discrimination. One respondent told us, “My supervisor and co-workers aren’t equipped to deal with my disability. Disclosing my disability alienates me from my coworkers. They bring it up often. And by doing so, they make me feel separate from the team.”Yet we know from our research that disclosure can have benefits beyond accessing accommodations: among our surveyed respondents, 69% of PwD who disclosed reported that they feel free to be their authentic selves at work, compared with only 59% of PwD who did not disclose. And when employees disclose in environments that are safe and to individuals who are supportive, greater feelings of inclusion result. BLISS Index results prove this point:Individuals in more supportive environments are more likely to have positive experiences following disclosure, leading to greater feelings of inclusion. For example, PwD who work for organizations that have invested heavily in employee-centric policies and programs and have disclosed their disability score 2 points higher on the BLISS Index than PwD who have not disclosed. In low-investment environments, PwD who have disclosed score slightly worse than those who have not (approximately one-half point lower).PwD who reported that their direct manager is supportive when things are difficult at work and who disclosed their disability also averaged 2 points higher on the BLISS Index than those who had a supportive manager but did not disclose.One employee shared the positive experience he had in disclosing his disability at work. “In previous jobs, I felt like I needed to pretend my disability didn’t exist to make others comfortable,” he said. “But at this company, the reception to this conversation has been so warm. In disclosing my disability, I feel like I can be myself, and others opened up to me in response. Talking about my disability has deepened my relationships with my team.”To encourage PwD to disclose their disabilities, organizations need to implement programs that make the workplace more inclusive and that educate leaders and direct managers on disability inclusion.
Recommendations for Organizações
Recomendamos três ações-chave para líderes da organização. Infuse a inclusão e a acessibilidade da incapacidade em políticas e programas: defina e publique ambições para a representação de incapacidade e métricas de inclusão e incorpore representantes de invalidez nos painéis de entrevistas. Incentive os líderes seniores a compartilhar suas próprias experiências com as condições de deficiência e saúde. Comece com foco na educação, comunicação e afiliação. Implemente o treinamento em toda a organização sobre conceitos de incapacidade, acessibilidade e inclusão, ajudando os funcionários a entender a melhor forma de apoiar os membros da equipe com deficiência. Estabeleça grupos de recursos dos funcionários (ERGs) para que aqueles com deficiência ou condições de saúde possam se conectar e a comunidade maior pode aprender e se tornar aliados. A orientação para funcionários com deficiência pode ser incorporada como parte de um amplo programa, ou pode ser específico para funcionários com deficiência, talvez como parte de um ERG. Certifique -se de avaliar a eficácia dos programas de orientação, incluindo o processo de correspondência e a lentidão do Mobilming no LEFTILIVENTE DO LEVIMENTAÇÃO 420 920 920 REMOVERAÇÕES 420 REMOVENÇÕES 420 REMOTIVAÇÕES 420 REMOTIVAÇÕES 420 920 Removações Razoods || com deficiência; Em vez disso, isso significa garantir que todos os funcionários, incluindo aqueles com deficiência, tenham o que precisam para ser produtivo, eficaz e eficiente no trabalho. Certifique-se de que seja comunicado de forma clara e amplamente, apoiada por uma equipe bem treinada e financiada para eliminar o estresse nos orçamentos da unidade de negócios (por exemplo, financiar acomodações razoáveis centralmente ou orçar acomodações razoáveis no planejamento de P&L). Certifique-se de uma abordagem de ponta a ponta: desde o processo inicial de contratação até o mandato de um funcionário, facilite para a PWD solicitar e receber acomodações. Mensagem para os funcionários que solicitar assistência quando necessário é uma força. Avalie os pedidos de acomodações com confiança. Conforme necessário, consulte especialistas em inclusão médica, de saúde ocupacional e incapacidade para garantir que os funcionários recebam as acomodações mais eficazes e apropriadas. Os gerentes diretos de atendimento para lidar adequadamente com conversas de divulgação de incapacidade e implementar acomodações razoáveis e outros ajustes no local de trabalho. Dê a eles os recursos que eles exigem: educação e treinamento para reconhecer a necessidade de acomodações razoáveis e saber como implementá -las, por exemplo, e tempo para apoiar relatórios diretos com o processo de solicitar uma acomodação razoável e avaliar sua eficácia. Considere centralizando o sistema para acomodações razoáveis para agregar solicitações comuns e garantir a implementação equitativa das acomodações.
Invest in Meaningful Employee-Centric Policies and Programs
Whether this is a new or continued undertaking, ensure that the effort is supported at the highest levels of the organization. Infuse disability inclusion and accessibility into policies and programs: set and publish ambitions for disability representation and inclusion metrics and incorporate disability representatives on interview panels. Encourage senior leaders to share their own experiences with disability and health conditions.Start with a focus on education, communication, and affiliation. Roll out organization-wide training on concepts of disability, accessibility, and inclusion, helping employees understand how best to support team members with disabilities. Establish employee resource groups (ERGs) so that those with disabilities or health conditions can connect with one another and the larger community can learn and become allies.
Create Mentorship Programs That Include PwD
Determine whether employees with disabilities are making use of mentorship programs. Mentorship for employees with disabilities can be incorporated as part of a broad program, or it can be specific to employees with disabilities, perhaps as part of an ERG.Be sure to evaluate the effectiveness of mentorship programs, including the matching process and mentors’ role in upward mobility for PwD within the organization.
Provide Reasonable Accommodations
Remember that providing reasonable accommodations is not about lowering expectations for employees with disabilities; rather, it means ensuring that all employees, including those with disabilities, have what they need to be productive, effective, and efficient at work.Put in place a user-centric system that outlines a policy for reasonable accommodations policy and process. Make sure it is clearly and widely communicated, supported by a well-trained team, and funded to eliminate stress on business unit budgets (by, for example, funding reasonable accommodations centrally or budgeting reasonable accommodations into P&L planning). Ensure an end-to-end approach: from the initial hiring process through an employee’s full tenure, make it easy for PwD to ask for and receive accommodations. Message to employees that asking for assistance when needed is a strength. Evaluate requests for accommodations with trust. As needed, consult with medical, occupational health, and disability inclusion experts to ensure that employees receive the most effective and appropriate accommodations.Train direct managers to appropriately handle disability disclosure conversations and to implement reasonable accommodations and other workplace adjustments. Give them the resources they require: education and training to recognize the need for reasonable accommodations and to know how to implement them, for example, and time to support direct reports with the process of requesting a reasonable accommodation and assessing its effectiveness.Consider centralizing the system for reasonable accommodations to aggregate common requests and ensure fair and equitable implementation of accommodations.Evaluate continuously and adjust accordingly.
Comece
Reconheça que seus dados atuais de divulgação provavelmente fornecem uma contagem incompleta da deficiência e que o verdadeiro número de pessoas com deficiência no seu local de trabalho é significativo. Ainda mais membros da sua força de trabalho podem ser cuidadores para pessoas com deficiência. Os dados mostram que nossas recomendações para organizações podem ter resultados de alto impacto, possibilitando que os funcionários sejam mais felizes, mais produtivos e motivados no trabalho e com maior probabilidade de permanecer no trabalho. Lã Hillary
