O futuro dos hospitais europeus depende do digital

Para hospitais em toda a Europa, os recursos digitais não são uma meta ou mesmo um meio para um fim. Eles são o único caminho Provedores de saúde pode alcançar seus objetivos estratégicos. Além das pressões: a satisfação do paciente (assim como a dos funcionários do hospital) tornou -se fundamental à sobrevivência e sucesso dos hospitais. O futuro dos cuidados de saúde será centrado no paciente e ativado por meio de dados. E todas as atividades do provedor serão centradas na jornada do paciente. Uma abordagem baseada em casos de uso pode ajudar a superar as barreiras às vezes formidáveis ​​para digitalizar cuidados e os outros aspectos das operações hospitalares. Múltiplas funções, a linha de frente e o back-office, precisam trabalhar de maneira síncrona para prestar assistência aos pacientes, e todos eles dependem fortemente de informações: dados do paciente, dados hospitalares e informações de outros players de assistência médica. Muitos papéis estão entrelaçados ao longo da jornada do paciente; Para prestar cuidados, os hospitais devem interagir com outras partes interessadas, que geralmente são motivadas por diferentes incentivos. Resultados. Os processos internos tornam-se mais eficientes e escaláveis, libertando os médicos para se concentrarem em atividades de valor agregado. O chefe de

In an increasingly resource-scarce environment, hospitals’ priorities range from providing the best quality of care to controlling costs and limiting unnecessary waste to fostering research and innovation. Adding to the pressures: patient satisfaction (as well as that of hospital staff) has become pivotal to hospitals’ survival and success. The future of health care will be centered on the patient and enabled through data. And all provider activities will be centered around the patient journey.

Digitization is the essential enabler for achieving hospitals’ objectives. A use case-based approach can help overcome the sometimes formidable barriers to digitizing care and the other aspects of hospital operations.

The Digital Imperative

Hospitals are complex machines. Multiple functions, both frontline and back-office, need to work synchronously to deliver care to patients, and they all rely heavily on information: patient data, hospital data, and information from other health care players. Lots of roles are intertwined along the patient journey; to provide care, hospitals must interact with other stakeholders, which are often motivated by different incentives.

Digitization both streamlines day-to-day operations and helps achieve key hospital objectives as key trends shape the health care landscape:

• More and more health care players connect into a patient-centered ecosystem, with individual players orchestrating specific steps of the patient journey and improving outcomes.
• Digitization of the operating model flattens rising costs. Internal processes become more efficient and scalable, freeing clinicians to focus on value-added activities. The head of Transformação digital Em um hospital francês, colocou da seguinte maneira: “As iniciativas digitais vêm de um empurrão da equipe do hospital; nossa prioridade é devolver o tempo aos cuidadores.”
• Digital aproxima os cuidados das casas dos pacientes, oferecendo aos hospitais mais tempo e recursos para lidar com casos complexos e de alta acuidade. Telemedicine está se tornando uma parte importante da jornada geral do paciente, facilitando o acesso aos cuidados, proximidade com serviços especializados e personalização de serviços a necessidades individuais.
• Hospitals lag other industries in addressing Ambiental, Social e Governança requisitos, e eles precisam recuperar o atraso nos próximos anos. As tecnologias digitais podem ajudar. Por exemplo, os hospitais podem reduzir transferências desnecessárias de médicos, pacientes e cuidadores usando televisões e tratamentos domésticos. Um estudo da Italian Business School Altems de 831 televisões em seis hospitais em três regiões identificou 10 toneladas de CO2. Os motores iniciais obterão vantagem competitiva e desbloquearão fontes de criação de valor por meio de maior retenção, maiores riscos regulatórios, receitas mais altas e avaliações mais altas, entre outros fatores.

Por que agora?

Primeiro, A Europa fica outras regiões Na digitalização dos cuidados de saúde e na crescente demanda por cuidados, emparelhados com a urgência da redução de custos, torna o status quo insustentável. Além disso, nenhum hospital pode olhar para o empurrão em direção Cuidado baseado em valor como algo a ser abordado amanhã.

Segundo, a hora está certa. A prontidão dos pacientes avançados rapidamente, aumentando sua proficiência digital e a aceitação de modos alternativos de prestação de cuidados. Como os volumes pessoais diminuíram, os médicos experimentaram meios criativos de prestação de cuidados remotos, superando progressivamente a aversão dos pacientes à mudança. O interesse de investimento e investidores no setor de saúde está em alta de todos os tempos: de acordo com um relatório de 2021 do futuro da pesquisa de mercado, o mercado global de saúde digital deve crescer a uma taxa anual de 23%, de US $ 160 bilhões em 2021 para US $ 1,3 trilhão em 2030, impulsionando o progresso contínuo, o uso de tais tecnologias inovadoras, como análise preditiva, virtual. Suas barreiras

Success and Its Barriers

Mudando de uma organização em rede para uma organização, incentivando provedores e departamentos a trabalhar juntos, pode ajudar a reduzir a necessidade de investimento; facilitar o envolvimento, eficiência e implementação por meio de economias de escala; e suporte de suporte de dados. Por exemplo, uma rede hospitalar alcançou uma redução de seis vezes no tempo de implementação para seu sistema eletrônico de registros médicos, uma vez que padronizou os procedimentos em todo o grupo. Eles têm olhos claros na necessidade de transformação digital, mas também têm grandes preocupações com a extensão e a dificuldade do desafio. Sucesso significa melhorar a qualidade dos resultados da saúde, a satisfação de pacientes e funcionários, acesso aos cuidados e resultados operacionais e financeiros do hospital. (Ver Anexo 1.)

We interviewed senior executives at major hospitals across Europe and the Middle East. They are clear-eyed on the need for digital transformation, but they also have big concerns about the extent and difficulty of the challenge. Success means improving the quality of health outcomes, the satisfaction of patients and staff, access to care, and the hospital’s own operational and financial results. (See Exhibit 1.)

Pesquisa BCG mostrou que 70% das transformações digitais falham atingir seus objetivos, a menos que seis fatores de sucesso estejam em vigor, apenas alguns são tecnológicos. Os hospitais têm seus próprios facilitadores críticos. A regulamentação, particularmente em relação à coleta e uso de dados, precisa colocar os benefícios do paciente no centro. A liderança deve estar comprometida com a implementação digital. Os prestadores de cuidados de saúde em todos os níveis devem estar envolvidos no design de soluções digitais para garantir que elas atendam às necessidades reais e atinjam a adesão. Os pacientes precisam de apoio para se familiarizar com as soluções digitais. Identificar o talento certo pode ser um desafio. "Lutamos para atrair o talento certo para implementar a digitalização internamente", disse o CEO de um grupo ambulatorial italiano.

Os hospitais precisam de um sistema de TI moderno e eficiente que permita que as operações sejam executadas com rapidez suficiente e que possam sustentar ciclos de digitalização subsequentes. Como o CEO de um hospital francês disse ao BCG, “a maioria das iniciativas digitais exige a construção ou substituição de sistemas herdados existentes, tornando o complexo de integração e o caro.”

Transformações custam dinheiro e financiamento é uma grande preocupação. "As margens do hospital são cada vez mais espremidas; precisamos maximizar todos os investimentos", disse o diretor de TI de um hospital no Reino Unido. Os hospitais precisam repensar suas estratégias de investimento, que provavelmente incluirão uma mudança de foco das despesas de capital para os custos operacionais, à medida que os custos técnicos se tornam mais dependentes de serviços baseados em nuvem do que da computação local intensiva de capital. A digitalização estimulante pode exigir repensar os sistemas tarifários em muitos países europeus, bem como o financiamento europeu.

O tempo necessário para fazer a transição é uma preocupação adicional. "Estamos transformando as operações internas de nossos hospitais, mas espero que a transformação leve pelo menos dois a três anos", disse o CIO de um grupo hospitalar do Reino Unido. Todos os blocos de construção do atendimento ao provedor podem se beneficiar do digital, e os hospitais têm várias maneiras de melhorar os quatro principais fatores de sucesso. (Veja o Anexo 2.) Mas isso dificulta a priorização. O gerente geral de um grupo hospitalar italiano colocou da seguinte maneira: “A digitalização pode ser implementada em todos os níveis hospitalares, mas é impossível fazer tudo ao mesmo tempo.”

The Use Case Solution

Here’s the good news and the bad news. All the building blocks of provider care can benefit from digital, and hospitals have lots of ways to improve the four key success factors. (See Exhibit 2.) But this makes prioritization hard. The general manager of an Italian hospital group put it this way: “Digitalization could be implemented at every hospital level, but it's impossible to do everything at the same time.”

In our experience, a use case-based approach can break this logjam and start to generate results quickly. The results help build momentum for further change, especially if management sequences the selection of use cases for early payback. Consider a handful of examples:

• Uma rede de provedores que faz parte do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido implementou um sistema inovador que permite a detecção precoce de úlceras por pressão, que afetam 8% a 12% dos pacientes internados e podem estender as estadias hospitalares em 6,5 dias em média. Um scanner mede alterações na umidade subepidérmica de edema localizado ou líquido intersticial acumulado, reduzindo a prevalência de úlceras por pressão em 27%. O aplicativo permite que os pacientes registrem dados, enviem documentos e entre em contato com uma enfermeira dedicada, que pode acessar os painéis dos pacientes e receber alertas cuja prioridade é determinada por uma ferramenta de suporte à decisão clínica. Gustave Roussy reduziu o número de readmissões devido a eventos de toxicidade de 32% para 23% e a média de permanência hospitalar de dez a oito dias. Também houve uma redução nos eventos de toxicidade de grau 3 e superior relacionados ao tratamento, de 36,9% para 27,6%. O aplicativo melhorou a conformidade dos pacientes, que tem sido independentemente associada à redução de custos e melhores taxas de sobrevivência. Os médicos podem usar serviços de bate -papo, software de agendamento e modelos de caminho do paciente. A plataforma lida com mais de 1,5 milhão de compromissos on-line por ano, aumentando a produtividade dos médicos de 4 para 10 a 20 compromissos por hora, com uma redução de 7,5% nos custos administrativos. cuidado. Desde 2020, uma parceria com a OSPEDale San Raffaele atingiu 100.000 pacientes, cobrindo 40.000 reservas e cerca de 450 profissionais que abrangem 40 especialidades. Os pacientes apreciam a interface simples, a capacidade de compartilhar imagens médicas e segurança de dados, enquanto os médicos valorizam melhores comunicações e a abordagem multidisciplinar. Uma primeira avaliação inicial é feita pessoalmente com um desses profissionais, o que garante acesso dentro de 48 horas. As imagens são enviadas a um especialista através de um canal digital dedicado para garantir uma resposta rápida. O acesso aos cuidados melhorou, assim como a alocação de recursos. Por exemplo, 75% a 80% dos casos são gerenciados na consulta inicial. O ROI do hospital foi imediato, mas muito mais importante, quase 100% dos pacientes com lesões graves na pele vão para a cirurgia em menos de 14 dias.
• A digital remote-monitoring app developed by cancer research hospital Gustave Roussy in France has improved quality of care for oncological patients undergoing oral treatments. The app enables patients to record data, upload documents, and contact a dedicated nurse, who can access patients’ dashboards and receive alerts whose priority is determined by a clinical decision support tool. Gustave Roussy has reduced the number of readmissions due to toxicity events from 32% to 23% and the average hospital stay from ten to eight days. There has also been a reduction in treatment-related grade 3 and higher toxicity events, from 36.9% to 27.6%. The app has improved patients’ compliance, which has independently been associated with cost reduction and better survival rates.
• A digital platform developed in Scandinavia allows patients to book appointments online and covers symptom checks, wearables, personal health records, telemedicine, and administrative support. Physicians can use chat services, scheduling software, and patient pathway templates. The platform handles more than 1.5 million online appointments a year while increasing doctors’ productivity from 4 to as many as 10 to 20 appointments an hour, with up to a 7.5% reduction in administrative costs.
• The Italian startup WelMed has been working since 2017 to improve the experience of both patients and doctors through a telemedicine platform that covers the full patient journey, from specialty visits to pre- and post-op care to continuity of care. Since 2020, a partnership with Ospedale San Raffaele has reached 100,000 patients, covering 40,000 bookings and some 450 professionals spanning 40 specialties. Patients appreciate the simple interface, the ability to share medical images, and data security, while clinicians value better communications and the multidisciplinary approach.
• In Spain, hospital groups Quirónsalud and Viamed Salud have streamlined dermatologic triage by involving nurses and pharmacists before patients see a clinician. An initial first assessment is done in person with one of these professionals, which ensures access within 48 hours. Images are sent to a specialist through a dedicated digital channel to ensure a prompt response. Access to care has improved, as has allocation of resources. For example, 75% to 80% of cases are managed at the initial consultation. The ROI for the hospital has been immediate, but much more important, nearly 100% of patients with serious skin injuries go to surgery in less than 14 days.

A abordagem baseada em casos de uso mostrou que pode gerar resultados substanciais enquanto abriga uma trilha em direção à transformação digital completa. (Consulte o Anexo 3.) A chave é uma priorização efetiva. (Veja o Anexo 4.) Essa análise deve segmentar os candidatos em iniciativas de maior e menor valor e aquelas que são relativamente fáceis de implementar e aquelas que são mais ambiciosas. Enquanto o plano de implementação real dependerá das prioridades estratégicas de cada provedor e dos resultados que deseja alcançar, a avaliação resulta em um roteiro claro que maximiza o impacto e limita a complexidade. Uma rede de 31 centros médicos na Itália, com cerca de € 50 milhões em 2022 receitas, foi fundada em 2009 com uma mentalidade de start-up e recursos limitados. Sua jornada para o digital foi primeiro destinada a conter custos, e seu objetivo inicial era digitalizar qualquer processo que pudesse ser tratado por um algoritmo. De 2009 a 2019, o CMS se concentrou em funções que não exigiam apoio ao clínico. Foi o primeiro sistema hospitalar da Itália a disponibilizar todos os calendários on-line, oferecer check-in rápido aos pacientes e permitir o pagamento on-line. A satisfação do cliente foi medida digitalmente desde o primeiro dia, primeiro através da análise de reclamações e respostas a perguntas sobre a experiência com o departamento, a experiência geral e o valor pelo dinheiro e posteriormente por meio de uma ferramenta de pontuação no promotor líquida. O CMS disponibilizou dezenas de milhares de respostas de pesquisa on -line para promover a transparência da marca. As faturas são criadas automaticamente todos os meses, eliminando a necessidade de coletar e inserir manualmente as informações dos médicos. Um exemplo de uma vitória rápida: exigindo que todos os equipamentos de diagnóstico (de máquinas individuais a laboratórios inteiros) estejam os melhores disponíveis no mercado para aumentar a equipe e a satisfação do cliente. A gerência começou com o foco nos relatórios, que é a característica mais importante para médicos e pacientes. Em seguida, foi especializada por especialidade para entender necessidades específicas, como a inclusão de campos dedicados em formas e algoritmos relevantes para cada especialidade (como medições antropométricas em obstáculos e ginecologia). prontamente analisado. Os dados coletados, como a participação dos médicos que referem aos pacientes a fisioterapeutas dentro da rede, são usados ​​para obter informações de processo para um gerenciamento mais eficaz. CMS começou a usar

Selecting the right use cases requires assessing the feasibility and potential value of each one. (See Exhibit 4.) This analysis should segment the candidates into higher- and lower-value initiatives and those that are relatively easy to implement and those that are more ambitious. While the actual implementation plan will depend on each provider’s strategic priorities and the results it wants to achieve, the assessment results in a clear roadmap that maximizes impact and limits complexity.

How One Health Care Provider Pulled It All Together

Centro Medico Santagostino (CMS), a network of 31 medical centers in Italy with about €50 million in 2022 revenues, was founded in 2009 with a start-up mentality and limited resources. Its journey to digital was first aimed at containing costs, and its initial goal was to digitize any process that could be handled by an algorithm. From 2009 to 2019, CMS focused on functions that did not require clinician support. It was the first hospital system in Italy to make all calendars available online, offer fast check-in to patients, and allow online payment.

CMS uses an externally sourced software system that management believes enables the highest level of personalization. Customer satisfaction has been measured digitally from day one, first through analysis of complaints and responses to questions regarding experience with the department, overall experience, and value for money and later through a net promoter score tool. CMS has made tens of thousands of survey answers available online to promote the brand’s transparency.

The company’s service center uses WhatsApp to encourage the move from phone calls to chats, with positive impact on effectiveness and efficiency. Invoices are created automatically every month, eliminating the need to manually collect and input information from doctors.

Since 2019, CMS has focused on digitization of clinical processes starting with the easiest use cases. One example of a quick win: requiring that all diagnostic equipment (from individual machines to entire labs) be the best available on the market in order to boost staff and customer satisfaction.

CMS is now tackling its electronic medical records system. Management started by focusing on reporting, which is the most important feature for both clinicians and patients. It then went specialty by specialty to understand specific needs, such as the inclusion of dedicated fields in forms and algorithms relevant to each specialty (such as anthropometric measurements in obstetrics and gynecology).

Initially, to limit physician pushback, this effort included a lot of fields that could be freely filled in, but these have gradually been replaced with closed fields that can be more readily analyzed. The data collected, such as the share of doctors referring patients to physical therapists within the network, is used to gain process insights for more effective management. CMS has started using AI Tanto em ambientes clínicos (apoiando médicos no reconhecimento de padrões) quanto no relacionamento com os clientes (chatbots).

Nos últimos anos, o CMS passou de confiar em fornecedores externos para um modelo totalmente interno, desenvolvendo sua própria tecnologia (além dos serviços de origem na nuvem). O impulso inicial foi o desejo de se diferenciar dos concorrentes e proteger a propriedade intelectual, além do fato de que os fornecedores de terceiros nem sempre foram capazes de cumprir seus requisitos. Mover-se internamente também foi consistente com o modelo de expansão da empresa. Foram necessários dois anos para o CMS para desenvolver os mesmos produtos que seus concorrentes e, em seguida, adicionar as funcionalidades desejadas. A gerência acredita que sua tecnologia agora é mais rápida, mais flexível e mais econômica do que a dos concorrentes. O CMS planeja coletar dados de todos os wearables para criar um conjunto de informações para os médicos (prospectivos e retrospectivos) por longos períodos de tempo.

The company’s objectives going forward are to become part of the “platform economy,” offering high-value services from third parties (such as Fitbit’s validated algorithm on sleep monitoring), developing opportunities for shared revenues, and accessing noncore expertise (such as research). CMS plans to collect data from all wearables to create a pool of information for clinicians (both prospective and retrospective) over long periods of time.

Comida para o pensamento

A digitalização não é mais algo a ser abordado no caminho. Aqui, seis perguntas que os líderes do hospital devem considerar agora para começar:

• Qual é a sua ambição como organização nos próximos cinco anos? Casos?
• What are the most effective use cases for your organization that can address your challenges and deliver the biggest value?
• How much operational or clinical benefit can these use cases deliver?
• What is required to implement the use cases?
• Como sua organização pode garantir que as restrições em potencial não sejam barreiras?
• que pessoas e parcerias são necessárias para entregar? Inscreva -se

The sooner you start, the quicker you will be on the road to delivering results.