As multinacionais há muito se beneficiam da globalização de seu desenvolvimento e operações de tecnologia. O agrupamento de dados, a padronização de software e a centralização de hardware e funcionários permitiram às empresas globais converter a escala em um fator de eficiência e, finalmente, vantagem competitiva. Mas hoje, porém, a fragmentação da tecnologia ao longo das linhas de falhas geopolíticas, devido em grande parte à concorrência sobre o desenvolvimento de Ai, está transformando a globalização em um passivo - e uma fonte de grande risco estratégico. Em um mercado específico, uma fabricação de eletrônicos de consumo sediada nos EUA teve que revisar seu produto e recorrer a um fornecedor local de IA para alimentá-lo, a fim de evitar a participação em potencial de restrições de uso de software. Uma empresa européia com propriedade estrangeira corre o risco de perder o acesso a hardware crítico para seus produtos devido a restrições de exportação vinculadas à sua estrutura de propriedade. Um fabricante de máquina-ferramenta baseado na Ásia não pôde padronizar o software incorporado em seus produtos porque o software teve que cumprir diferentes regimes regulatórios. Se isso soa como um problema no nível da placa, é porque é. Enquanto anteriormente, “a resiliência” era uma questão de tempo de atividade máxima ou continuidade dos negócios, hoje é existencialmente significativa. Como tal, as placas precisam testar e apoiar os esforços de suas equipes de gerenciamento para planejar a crescente possibilidade de que a turbulência geopolítica orientada pela tecnologia diminua seus negócios principais-não apenas para garantir a continuidade, mas também para manter o acesso aos mercados de crescimento e criar vantagens estratégicas. Inscreva -se
In the real world, this risk plays out in myriad ways among multinationals. In one specific market, a US-based consumer electronics manufacture had to revise its product and turn to a local AI provider to power it in order to avoid running afoul of potential software use restrictions. A European company with foreign ownership risks losing access to critical hardware for its products due to export restrictions tied to its ownership structure. An Asia-based machine tool manufacturer could not standardize the software embedded in its products because the software had to comply with different regulatory regimes.
In each of these stories, sudden regulatory action resulting from volatile geopolitical tensions disrupted a multinational’s strategy and operating model and affected its ability to cost-effectively deploy or adapt technology across geographies. If this sounds like a board-level problem, that’s because it is. Whereas previously, “IT resilience” was a matter of maximal uptime or business continuity, today it is existentially significant. As such, boards need to test and support their management teams' efforts to plan for the increasing possibility that technology-driven geopolitical turbulence will upend their core business—not merely to ensure continuity but also to maintain access to growth markets and create strategic advantage.
BCG Henderson Institute Newsletter: Insights that are shaping business thinking.
Como o risco de interrupção regulatória da tecnologia está mudando
Mais do que nunca, as maiores economias do mundo estão entrelaçadas. Hoje, aproximadamente 40% das receitas das empresas S&P 500 são geradas em mercados estrangeiros. O talento também está espalhado por todo o mundo - uma tendência que teve um grande impacto na tecnologia: 45% da equipe de tecnologia (excluindo as funções de suporte de TI) nas maiores empresas do mundo estão localizadas fora de seu país da sede. E em 43% das empresas analisadas, a equipe de tecnologia foi dividida em dez ou mais mercados estrangeiros. (Veja o Anexo 1.)
Moreover, in the past decade, exports of digitally deliverable services (for example, financial, health, and education services), as opposed to services that are not digitally deliverable (such as maintenance and repair or transportation), have outpaced growth of overall exports of services. (See Exhibit 2.) So while the world’s economy became more globalized, technology became more central to the flow of goods and services across national boundaries.
Collectively, these trends leave global players exposed to technology-related geopolitical disruptions—and hence to the regulatory changes shaping the technology landscape—to an unprecedented degree. Of course, technology regulation is not new. As of 2022, an estimated 80% of the world’s data was already subject to transnational mobility restrictions of some kind. (See Exhibit 3.) In the medium term, we expect that data nationalism will not abate, but rather will continue to drive growth in sovereign cloud: According to the International Data Corporation, sovereign cloud’s share of global infrastructure-as-a-service (IaaS) revenues will grow by 9% per year through 2028.
The shift that has elevated IT resilience from an operational concern to a strategic imperative reflects the increased intensity, complexity, and volatility of the regulatory environment that multinationals face.
Intensity: A Global Push for Technological Sovereignty
No passado, os objetivos subjacentes à maioria das regulamentações de tecnologia eram para garantir a proteção do consumidor e a concorrência saudável no setor de tecnologia. Com o surgimento de IA generativa (Genai), no entanto, os líderes do governo estão cada vez mais enfatizando um conjunto diferente de prioridades: segurança nacional e soberania tecnológica. (Veja o Anexo 4.)
Como a recente cúpula de Paris AI deixou claro, os governos em todo o mundo se preocupam com a alta concentração de suprimentos de IA em um punhado de jogadores, a maioria deles sediada na US OR China. De fato, Nossa pesquisa Indica que a maioria dos países não possui os facilitadores para se tornar fornecedores auto-suficientes da IA. Os medos sobre a concentração de fornecimento de IA levarão muitos governos a impor restrições mais apertadas e mais amplas ao uso de tecnologias dentro de suas jurisdições. Esperamos que os regulamentos proliferem entre dados, software e hardware, resultando em fragmentação acelerada de mercados e regimes de conformidade. Hoje, as empresas estão sujeitas a restrições exigidas pelo governo, não apenas com base em onde estão sediada ou em quais mercados em que operam, mas também como conseqüência de suas estruturas de propriedade. Além da propriedade, os reguladores podem direcionar as configurações específicas de receita e modelo operacional. A estrutura de difusão da AI dos EUA, por exemplo, define limites específicos para a distribuição geográfica do poder de computação de um provedor de nuvem. As empresas que não permanecem dentro desses limites correm o risco de perder o acesso aos chips mais avançados. Este pode ser o caso do Oracle, cuja distribuição atual da potência de computação excede o limiar de capacidade fora dos EUA imposto aos hiperesseres (o que exige que não mais que 50% do poder de computação possa estar localizado fora dos EUA). Prevemos que as empresas enfrentarão desafios adicionais à medida que os governos se tornam mais criativos ao impor restrições para fechar possíveis lacunas regulatórias. significativamente menos eficaz. Por exemplo, o Friendshoring - operações de base e fornecimento no território de aliados geopolíticos - pode não garantir a interrupção, pois os formuladores de políticas podem sujeitar os países amigáveis a tarifas e outras medidas restritivas.
But because the stakes are so high, countries are unlikely to remain idle. Fears about AI supply concentration will push many governments to impose tighter and broader restrictions on the use of technologies within their jurisdictions. We expect regulations to proliferate across data, software, and hardware, resulting in accelerated fragmentation of markets and compliance regimes.
Complexity: The Moving Goalposts of Regulatory Liability
The ways in which regulatory mechanisms are applied are becoming less evident and are evolving constantly. Companies today are subject to government-mandated restrictions not only on the basis of where they are headquartered or which markets they operate in, but also as a consequence of their ownership structures.
For example, the Biden administration made ownership rather than headquarters location the determinant for its AI chip and model export restrictions. Aside from ownership, regulators can target specific revenue and operating model configurations. The US AI Diffusion Framework, for example, sets specific limits on the geographic distribution of a cloud provider’s computing power. Companies that do not stay within those limits risk losing access to the most advanced chips. This may be the case for Oracle, whose current distribution of computing power exceeds the non-US capacity threshold imposed on hyperscalers (which mandates that no more than 50% of computing power may be located outside of the US).
These rules, enacted in the past year, were hardly predictable. We anticipate that companies will face additional challenges as governments become more creative in imposing restrictions to close potential regulatory gaps.
Volatility: Geopolitics Upends Traditional Resilience Strategies
In an increasingly unpredictable environment, the usual hedging strategies that multinationals employ—long premised on a seemingly stable map of geopolitical alliances—will become significantly less effective. For example, friendshoring—basing and sourcing operations in the territory of geopolitical allies—may not insure against disruption, as policymakers may subject friendly nations to tariffs and other restrictive measures.
Por exemplo, no final de março, o governo Trump anunciou uma tarifa de 25% em todos os carros e peças de carros importados. Isso incluiu carros e peças fabricadas no Canadá e no México-tradicionalmente parceiros comerciais e aliados dos EUA-e ocorreu apesar do impacto cair principalmente nas montadoras dos EUA com operações de fabricação nos dois países. Em 2 de abril, o governo impôs tarifas a uma ampla gama de importações de aliados tradicionalmente próximos, como a UE, o Reino Unido e a Austrália. Por sua parte, a administração Biden restringiu o acesso por aliados estratégicos, como a Arábia Saudita, os Emirados Árabes Unidos e a Suíça ao hardware de AI de ponta. Necessário. Considere a experiência de nós
How Boards Can Test Resilience and Preparedness
Boards need to know the right questions to ask in order to help management anticipate threats, prepare the organization to mitigate risks, and pivot the business when needed.
Anticipate: “What and So What?”
Are any of our most critical inputs or processes exposed to proxy geopolitical battles? Geopolitical tensions can spill over and affect business as usual. Consider the experience of US Empresas de telecomunicações Isso, em 2020, foi obrigado a remover equipamentos de telecomunicações fabricados pelas empresas chinesas Huawei e ZTE e mudar para fornecedores de equipamentos não chineses. A realização deste programa RIP e substituto impôs grandes custos às operadoras, embora o governo dos EUA tenha coberto alguns desses custos. Cenários plausíveis em desenvolvimento
What tech-related regulatory trends should we be concerned about, what signposts should we monitor to proactively identify disruptions, and what are the implications on our business? Developing plausible scenarios Ajuda as empresas a mapear uma série de possíveis interrupções e podem revelar vulnerabilidades críticas. Avaliar frequentemente as implicações em evolução de qualquer cenário, se for se materializar, pode ajudar as empresas a girar no momento certo para se concentrar nos riscos mais salientes. As empresas precisam Previsão estratégica Antecipar e entender a profundidade das tendências de mudança, e isso envolve saber onde procurar e o que procurar. Igualmente importante em um contexto de aumento da volatilidade, os conselhos devem separar cuidadosamente os sinais do ruído. Ao contrário das previsões estáticas, os cenários exploraram futuros alternativos e aprimorados de tomada de decisão. Em 1973, quando a crise do petróleo atingiu, a concha foi preparada. Ele resistiu à volatilidade da década de 1970 e gerou bilhões de dólares em lucros, em parte vendendo refinarias e instalações ou optando por não substituí -las. A Shell continuou a usar a construção de cenários para antecipar mudanças econômicas, sociais e políticas globais e suas implicações nas operações da empresa. Hoje, mais de 50 anos depois, o planejamento do cenário ainda é um aspecto central da tomada de decisão estratégica da Shell. Em nossa experiência, trabalhando com executivos nos últimos anos, centenas procuraram alcançar essa previsão. Mas as ramificações das mudanças regulatórias podem não ser óbvias a princípio. Por exemplo, os varejistas multinacionais que extraem valor dos dados centrais do cliente podem ver sua vantagem competitiva em relação aos concorrentes menores e mais localizados, diminuindo diante do aumento das barreiras de transferência de dados. As medidas mais rigorosas de localização de dados impedirão que as multinacionais acumulem seus dados para obter uma vantagem em escala com sua presença mundial. empresas. Anteriormente, ele havia confiado em uma licença Android para seu sistema operacional e em gigantes da tecnologia como o Google para muitos aplicativos. Como resultado, a Huawei acabou por construir seu próprio sistema operacional, Harmonyos.
In the 1960s, Shell shifted from traditional risk forecasting to scenario planning. Unlike static predictions, scenarios explored alternative futures and improved decision making. In 1973, when the oil crisis struck, Shell was prepared. It weathered the volatility of the 1970s and generated billions of dollars in profits, in part by selling refineries and installations or opting not to replace them. Shell has continued to use scenario building to anticipate global economic, social, and political changes and their implications on the company’s operations. Today, more than 50 years later, scenario planning is still a core aspect of Shell’s strategic decision making.
More generally, in the past five to ten years, geopolitical scenario planning has become critical to corporate decision making in a wide range of industries, from mining to retail. In our experience working with executives in recent years, hundreds have sought to achieve this foresight. But the ramifications of regulatory changes may not be obvious at first. For example, multinational retailers that extract value from centrally processing customer data may see their competitive advantage over smaller, more localized competitors diminish in the face of rising data transfer barriers. Stricter data localization measures will prevent multinationals from pooling their data to gain a scale advantage from their worldwide presence.
How are current and likely future regulations impacting our tech partnerships and threatening future access to hardware, software, and apps? When Huawei was put on the US's restricted entity list in 2019, the Chinese telecom giant could effectively no longer buy technology from US companies. Previously it had relied on an Android license for its operating system and on tech giants such as Google for many apps. As a result, Huawei eventually had to build its own operating system, HarmonyOS.
Prepare -se: “Como podemos mitigar nossa exposição?”
Que áreas da empresa dependem mais de operações tecnológicas globalizadas? Por exemplo, quando a SAP, que muitas grandes empresas russas usavam antes da guerra, encerraram seus serviços na Rússia, o software que as empresas russas já haviam se tornado desatualizadas rapidamente - principalmente na frente de segurança cibernética - na ausência de atualizações de serviço e segurança em andamento. Essa situação deixou as empresas russas lutando para encontrar ou construir alternativas viáveis - que podem levar anos para se desenvolver. This risk came to the fore in Russia after the country’s invasion of Ukraine in 2022, which caused many European and American service providers to cut off access to their tools in Russia. For example, when SAP, which many large Russian companies used prior to the war, terminated its services in Russia, the software that Russian companies already had in place quickly became outdated—notably on the cybersecurity front—in the absence of ongoing service and security updates. This situation left Russian companies scrambling to find or build viable alternatives—which may take years to develop.
Do we have adequate prospective technology partners in key regions, in case we may need to modularize tech operations? To take one example, it has been widely relatado Que a Apple adaptou sua estratégia de parceria de IA com base na geografia a ser servida. Na China, a Apple adquire o modelo de IA incorporado em seus iPhones do Alibaba; Em outros lugares, ele usa uma combinação de sua inteligência proprietária da Apple e do ChatGPT da OpenAI. O objetivo dessa estratégia é isolar a Apple de possíveis interrupções ligadas às tensões EUA-China. Vários grandes fabricantes de carros chineses estão expandindo sua presença na Europa: a Chery abriu recentemente seu primeiro centro de fabricação europeu na Espanha; MG está considerando a Espanha, a Hungria ou a República Tcheca como o local de uma nova fábrica; Byd está construindo uma planta na Hungria; e Geely está explorando vários locais para uma planta européia. A produção descentralizante tem seus custos, mas essa estratégia deve permitir que essas empresas evitem tarifas impostas aos carros fabricados na China. Embora a
What tradeoffs between efficiency and tech resilience does our company face? Although not directly related to technology, the manufacturing fragmentation strategy adopted by Chinese carmakers may serve as a good model for treading uncertain waters. Several large Chinese car manufacturers are expanding their presence in Europe: Chery has recently opened its first European manufacturing center in Spain; MG is considering Spain, Hungary, or the Czech Republic as the site for a new factory; BYD is building a plant in Hungary; and Geely is scouting various locations for a European plant. Decentralizing production has its costs, but this strategy should enable these companies to avoid tariffs that are imposed on cars manufactured in China.
More broadly, multinationals should aim to build effective resilience and flexibility so that they can turn crises into competitive opportunities. Although a Pesquisa BCG descobriram que 80% dos executivos veem o risco em uma luz principalmente negativa ou neutra, Nossa análise Mostra que a resiliência pode gerar valor significativo: 30% dos retornos totais dos acionistas das empresas acumulam durante os períodos de crise, embora esses períodos sejam responsáveis por apenas 11% do tempo total. Fevereiro de 2025, a chamada de ganhos, seu CFO compartilhou algumas idéias sobre como a empresa havia se preparado para as guerras comerciais. A Cisco já havia reduzido sua exposição na China em 80%. Além disso, planejava cenários para outros aumentos nas tarifas - principalmente tarifas no México e no Canadá - e modelou o impacto das tarifas que o governo Trump havia anunciado sobre as importações de aço e alumínio. Essa análise permitiu à Cisco mapear as principais etapas necessárias para mitigar o impacto dessas novas medidas. Como resultado, a Cisco-que possui nove locais de fabricação global, quatro locais de reparo na fabricação e três locais de logística divididos entre as Américas, Europa e Ásia-podem, em teoria, girar sua produção para limitar o impacto das tarifas de que o BACOPROTOS. Mas os conselhos precisam reconhecer seu papel único na direção de suas equipes de gerenciamento para garantir que estejam adequadamente preparados para a crescente probabilidade de que a interferência geopoliticamente orientada afetará seu acesso a hardware, software e dados. À medida que a regulamentação tecnológica se torna mais intensa, complexa e volátil, a resiliência corporativa dependerá cada vez mais de planejamento e prontidão eficazes para modularizar o desenvolvimento da tecnologia global e
Pivot: “Now What?”
What internal processes and mechanisms have we set up to rapidly pivot and execute defensive strategies? During Cisco’s February 2025 earnings call, its CFO shared some insights on how the company had prepared for trade wars. Already, Cisco had reduced its exposure in China by 80%. In addition, it planned scenarios for other increases in tariffs—notably tariffs on Mexico and Canada—and modeled the impact of tariffs that the Trump administration had announced on steel and aluminum imports. This analysis enabled Cisco to map out key steps that it would take to mitigate the impact of these new measures. As a result, Cisco—which has nine global manufacturing sites, four manufacturing-repair sites, and three logistics sites split among the Americas, Europe, and Asia—can in theory pivot its production to limit the impact of tariffs.
Turning Awareness into Action
Concerns over geopolitical fractures have kept both executives and board members awake at night. But boards need to recognize their unique role in steering their management teams to ensure that they are adequately prepared for the increasing likelihood that geopolitically driven interference will impact their access to hardware, software, and data. As tech regulation becomes more intense, complex, and volatile, corporate resilience will increasingly depend on effective scenario planning and readiness to modularize global technology development and operações. Isso começa com as placas fazendo as perguntas certas. Filippo Scognamiglio
The authors thank Elton Parker and Hussein Abdulghani for their contributions to this piece.
