Apoiar os trabalhadores da linha de frente é um benefício para a linha de fundo

Este artigo foi desenvolvido em colaboração com a Cara Plus.

Os 100 milhões de trabalhadores da linha de frente nos EUA desempenham um papel crítico, formando a espinha dorsal de muitas das maiores empresas americanas. Mas mais da metade das pessoas nessa importante demografia diz que se sente queimada, de acordo com a pesquisa do BCG, e mais de um quarto estão ativamente ou passivamente, procurando um novo emprego - citação de baixos salários, moral baixo, falta de flexibilidade, subestimação e oportunidades limitadas de avanço. E não deveria ser.

It doesn’t have to be this way. And it shouldn’t be.

Com atenção e investimento adequados, os trabalhadores da linha de frente constituem uma força de trabalho motivada que pode liberar o maior potencial de uma organização, fornecendo valor comercial significativo, reduzindo os custos de rotatividade e servindo como um pipeline para papéis de nível superior. (Veja a barra lateral, “O impacto dos trabalhadores da linha de frente.”) Os benefícios para os empregadores são significativos: funcionários com maior satisfação demonstram um aumento de 17% na produtividade, uma diminuição de 25% na rotatividade e uma diminuição de 41% no absenteísmo. dos quais são membros de famílias de baixa renda, de acordo com a Comissão de Oportunidades de Emprego Igual de Emprego dos EUA. Isso significa que os empregadores podem impactar diretamente

Moreover, rewarding jobs and career advancement opportunities offer upward economic mobility to frontline workers and their families—64% of whom are women, 40% of whom identify as nonwhite, and 23% of whom are members of low-income families, according to the US Equal Employment Opportunity Commission. This means employers can directly impact Diversidade, equidade e inclusão e gerar efeitos de ondulação nas economias estaduais e locais. O que torna os trabalhadores da linha de frente tão valiosos? Eles…

para fornecer o ambiente ideal para os trabalhadores da linha de frente - e capturar benefícios - as compras podem repensar como elas apoiam e envolvem esses trabalhadores.

Em parceria com a Cara Plus (uma divisão da organização de desenvolvimento da força de trabalho CARA Collective), o BCG conversou com os empregadores em vários setores para entender como eles projetaram e executaram iniciativas direcionadas à sua força de trabalho da linha de frente. Nossa análise descobriu que as empresas abordaram o trabalho em quatro frentes (consulte a exposição).

Entendendo necessidades e motivações exclusivas

Employers that take the time to understand what frontline workers care about, what an organization successfully delivers to such employees, and where it falls short are best able to meet the needs of their frontline workforce. In our research, we saw that when issues arose that affected frontline workers’ performance, a “curious, not furious” employer mindset helped uncover the root causes.

For example, Advocate Health Care, which operates in the Midwest, found that it was losing 75% of its frontline staff across some departments. Leaders were puzzled: Advocate offered a breadth of services and DEI programs to train leaders and make employees feel welcome and supported.

To uncover how employees were really feeling, Advocate launched a series of surveys within targeted departments, surfacing some less-visible barriers to retention, such as a lack of access to transportation and Cuidado infantil . Antes de receberem seus primeiros salários, os novos funcionários costumavam fazer fundos para cobrir essas necessidades básicas durante suas primeiras semanas no trabalho, então estavam saindo porque não tinham maneira fácil de trabalhar. O advogado percebeu que precisava agir e começou a explorar soluções.

Da mesma forma, a Kroger, uma cadeia de varejo de supermercado líder, reconheceu que sua consciência limitada das necessidades e preferências de seus funcionários da linha de frente impactou a contratação e a retenção. Como, a empresa se perguntou, poderia identificar e abordar específicos Pontos de dor ?

Observações dos gerentes foram informativos para a liderança, mas as descobertas mais poderosas vieram diretamente dos grupos de recursos associados (ARGs), que foram criados como grupos de afinidade para os associados da linha de frente. Consistentemente, o ARGS solicitou mais apoio ao "bem-estar"-financeiro, físico e emocional-mesmo como diferentes args defendiam prioridades específicas (o Arg dos pais, por exemplo, pressionou a expandir os benefícios de apoio familiar). Equipado com esse novo entendimento, a Kroger foi capaz de projetar mais serviços de ajuste para seus associados.

Custom-Fitting Services and Supports

Find creative solutions to flexibility challenges. Enquanto os funcionários em muitos papéis nos EUA receberam a flexibilidade do trabalho remoto durante e após a pandemia, isso não era uma opção para a maioria dos trabalhadores da linha de frente. Seus requisitos de trabalho amplamente no local criaram um enigma para os empregadores, que precisavam ajustar as proposições de valor dos funcionários em resposta. Nossas conversas com os líderes da empresa revelaram que a flexibilidade - e a capacidade de ter previsibilidade e controle sobre seus horários - não era apenas uma alta prioridade para os trabalhadores da linha de frente, mas também um fator que lhes permitia permanecer no trabalho. Em vez de permanecer na esteira de contratação e substituição, o varejista procurou melhorar a retenção, com um foco explícito em abordar a solicitação de seus associados de horários de trabalho flexíveis. Em vez de atribuir turnos, os gerentes de armazém convidaram os trabalhadores da linha de frente para escolher turnos de quatro horas compatíveis com seus horários pessoais. Os blocos de agendamento mais curtos foram mais fáceis de trocar ou cancelar e não reconformaram. Dar aos funcionários da linha de frente mais agência sobre seus horários levaram a aumentos de contratação e retenção - especialmente entre mulheres e pais.

For instance, a large retailer headquartered in the western US had struggled to staff its warehouses, given the tight labor market and high turnover. Rather than staying on the hiring and replacement treadmill, the retailer sought to improve retention, with an explicit focus on addressing its associates’ request for flexible work schedules. Instead of assigning shifts, warehouse managers invited frontline workers to choose four-hour shifts compatible with their personal schedules. The shorter scheduling blocks were easier to swap or cancel and reduced no-shows. Giving frontline employees more agency over their schedules led to increases in hiring and retention—especially among women and parents.

Reavaliar os salários e benefícios. Como muitas funções de linha de frente são de baixo salário, não é incomum que os trabalhadores da linha de frente vivam de salário no salário. Recebendo salários competitivos-ou o suporte necessário quando um salário mais alto não for possível-diminui a rotatividade de rotatividade. Para conseguir isso, a empresa investiu em salários iniciantes competitivos por hora por seu talento da linha de frente, com os departamentos de RH e finanças trabalhando juntos para comparar salários e benefícios, incluindo 401k contribuições, políticas de licença de ausência e suporte de transporte para o que o fornecimento de um prestador de serviços financeiros e o que está sendo o que é o que está em busca de uma expectativa de que o prêmio de ex-prêmio de prisioneiro de exércitos, o que é um dos médicos, o que é um dos médicos e o que está sendo o que há de uma expectativa, o que é um dos benefícios do que o que está em busca de um e-mail e o que há de uma exaturna, o que é um dos benefícios do que o que está em busca de um e-mail e o que há de um exército, o que está em busca de um e-mail e o que está em busca de um e-mail e o que está em busca de uma expectativa de que o prêmio e o que há de um exército e o que está em busca de um e-mail e o que está em busca de um e agora Sessões de treinamento e integração, para uma boa captação precoce. Como um programa piloto, a empresa trouxe treinadores diretamente com os trabalhadores em departamentos selecionados e soluções para os desafios de necessidades básicas identificadas em pesquisas de funcionários. Por exemplo, para abordar a acessibilidade do transporte, o Advocate começou a oferecer cartões de gasolina e passes de ônibus e ferrovias; Para funcionários com insegurança alimentar, forneceu lanchonetes e comprovantes de compras. Hoje, 86% dos trabalhadores da linha de frente no Programa de Treinamento de Sucesso de Companheiro de Compate do Advocate usaram um serviço de suporte e a retenção de seis meses entre aqueles que concluíram o programa aumentaram para 95%-uma melhoria dramática. Os trabalhadores da linha de frente pandemia continuaram a denunciar baixos sentimentos de pertencimento. No entanto, encontramos vislumbradores de esperança em uma parte importante, mas muitas vezes esquecida, o supervisor da linha de frente. Sentimentos de pertencer melhoraram quando os gerentes da linha de frente desempenharam um papel prático na criação de uma cultura positiva no local de trabalho, oferecendo o que os funcionários mais valorizavam: comunicação clara e transparente, reconhecimento de bom trabalho e apoio generoso quando a ajuda foi necessária. O reverso também era verdadeiro: os gerentes que não se comunicaram ou apoiaram a equipe corroeram ativamente. (Veja a barra lateral “os gerentes importantes”.)

After receiving feedback from its frontline associates, Kroger decided to focus its well-being strategy on financial support. To achieve this, the company invested in competitive hourly starting wages for its frontline talent, with the HR and finance departments working together to benchmark pay and benefits, including 401K contributions, leave-of-absence policies, and transportation support.

Kroger also brought on Goldman Sachs Ayco, a provider of financial planning benefits, to extend a financial coaching program to frontline workers and began communicating the offerings during training and onboarding sessions, to good early uptake.

Like Kroger, Advocate Health Care channeled its energy toward expanding benefits that resonated with its frontline workforce. As a pilot program, the company brought in coaches to liaise directly with workers in select departments and cocreate solutions to the basic-needs challenges identified in employee surveys. For example, to address transportation accessibility, Advocate began to offer gas cards and bus and rail passes; for employees with food insecurity, it supplied cafeteria and grocery vouchers. Today, 86% of frontline workers in Advocate’s Teammate Success Coaching Program have used a support service, and six-month retention among those who completed the program increased to 95%—a dramatic improvement.

Creating an Inclusive, Communicative Culture

Tap the power of direct managers. Despite companies’ redoubled efforts to improve workplace culture since the pandemic, frontline workers have continued to report low feelings of belonging. Nonetheless, we found glimmers of hope in a key but often overlooked stakeholder: the frontline supervisor. Feelings of belonging improved when frontline managers played a hands-on role in creating a positive workplace culture, offering what employees valued most: clear and transparent communication, recognition of good work, and generous support when help was needed. The reverse was also true: managers who did not thoughtfully communicate or support staff actively eroded culture. (See the sidebar “Managers Matter.”)
 

Walmart’s longstanding culture of promoting from within and focusing on frontline advancement ensures that managers understand the needs of frontline workers because many are former frontline workers themselves. Leadership invested heavily in developing its frontline associates to prepare them to be future supervisors—an effort that has paid off. Seventy-five percent of Walmart’s salaried managers began as entry-level frontline workers for the retailer, and 88% of roles above entry level were filled internally in fiscal year 2023, creating advancement opportunities for junior staff e A TALENT PIPELINAL para gerentes. Como relatou um diretor do Walmart, a ênfase na experiência da linha de frente entre a equipe de liderança "ajudou a priorizar as necessidades dos associados" e a trazer suas perspectivas à vanguarda. Quando os gerentes da linha de frente foram informados do objetivo do programa desde o início e se posicionaram para desenvolver os detalhes, a iniciativa se destacou: os gerentes poderiam abordar questões sobre se era melhor que os funcionários da linha de frente treinem pela manhã ou a tarde, por exemplo, ou como liberar novos funcionários de tarefas para uma reunião com seu treinador. Como resultado, as ações propostas foram adotadas muito mais rapidamente.

Advocate Health Care also saw the importance of involving managers in establishing an inclusive culture. When frontline managers were informed of the program’s aim from the beginning and positioned to codevelop the details, the initiative excelled: managers could address questions about whether it was better to have frontline employees train in the morning or the afternoon, for example, or how to release new employees from duties for a meeting with their coach. As a result, the proposed actions were much more quickly adopted.

Pesquisa BCG mostrou que As alterações tendem a "grudar" Quando aqueles que são diretamente impactados estão intimamente envolvidos no planejamento e implementação. Assim, o tratamento de trabalhadores e gerentes da linha de frente como parceiros de pensamento e facilitadores de alterações pode aumentar sua adesão e melhorar as chances de que a iniciativa tenha sucesso. exigem que estejam online o dia todo. A Kroger também normalizou o uso de um aplicativo de telefone celular personalizado, originalmente usado para aprendizado e desenvolvimento, como um meio principal de comunicação, impulsionando importantes notificações em toda a organização e comemorando marcos como aniversários de trabalho. O aplicativo também forneceu outro recurso que era fundamental para sua força de trabalho da linha de frente: serviços de tradução, o que deu aos falantes não-inglês a capacidade de acessar as principais comunicações. A empresa nos disse que ficou surpreso com a rapidez com que os trabalhadores da linha de frente se abriram para seus treinadores - a atrevida foi quase imediata. Os problemas compartilhados não eram novos, mas ter um espaço seguro para falar sobre eles era. Não é de surpreender que os funcionários não se sentissem confortáveis ​​em compartilhar certos problemas (se um trabalhador estivesse lutando para encontrar moradias estáveis, por exemplo) com seu chefe, mas achava que poderia ser mais honesto e transparente com alguém em um papel de ombudsman, especialmente um usando oportunidades abertas e sem julgamento como “o que o traz aqui?” 3762

Communicate, communicate, communicate. While reaching desk-based workers is relatively easy—because they are often logged in to their computers and checking email or online messaging systems—engaging frontline workers can be more difficult, especially if their roles don’t require them to be online all day.

To address communications gaps, Kroger devised a multimodal strategy, providing managers with talking points to deliver face-to-face while simultaneously circulating the messages through in-store tablets that frontline workers used regularly. Kroger also normalized usage of a customized mobile phone app, originally used for learning and development, as a primary means of communication, pushing out important organization-wide notifications and celebrating milestones like work anniversaries. The app also provided another feature that was critical for its frontline workforce: translation services, which gave non-native-English speakers the ability to access key communications.

Advocate Health Care’s coaches proved to be another avenue for transparent communication. The company told us that it was surprised by how quickly frontline workers opened up to their coaches—trust was almost immediate. The issues that were shared were not new, but having a safe space to talk about them was. Not surprisingly, employees were not comfortable sharing certain issues (if a worker had been struggling to find stable housing, for example) with their boss but felt they could be more honest and transparent with someone in an ombudsman role, especially one using open and judgment-free prompts like “What brings you here?”

Facilitating Upward Mobility

Create learning and development opportunities. Em uma pesquisa de 2022 BCG com trabalhadores da linha de frente, 41% dos entrevistados citados Falta de oportunidades de avanço na carreira como o motivo de querer deixar seus empregos. Isso o tornou a segunda maior reclamação, por trás da falta de flexibilidade. Em resposta, a Kroger fez uma parceria com a Axonify, especialista em aprendizado movido a IA para os trabalhadores da linha de frente, para lançar o Fresh Start, um programa de aprendizado e desenvolvimento personalizado, que forneceu lições propositadas e pequenas relacionadas ao papel de um associado e aos próximos passos para sua carreira, personalizados para o ritmo e o nível de cada associado. Ele também tinha uma biblioteca de recursos que permitia a aprendizagem e a progressão individualizadas-tudo em apenas três a cinco minutos de aprendizado por dia. Modelado em práticas recomendadas, o programa permitiu que os aprendizes da linha de frente “aprendessem e ganhem” - para obter credenciais enquanto trabalhavam. As parcerias acadêmicas com as faculdades da cidade de Chicago foram intencionalmente elaboradas para acomodar as agendas de trabalho e sala de aula dos trabalhadores. E o treinamento baseado em coorte ajudou os aprendizes a se sentirem menos sozinhos na navegação de logística, cultura institucional e progressão no trabalho.

Kroger, like many other employers, acknowledged that frontline workers were motivated to progress in their careers—but the company also acknowledged that its decentralized approach to training left it without a simple and consistent way to upskill associates. In response, Kroger partnered with Axonify, a specialist in AI-powered learning for frontline workers, to launch Fresh Start, a tailored learning and development program, which provided purposeful, bite-size lessons related to an associate’s role and next steps for their career path, personalized to each associate’s pace and level. It also had a library of resources that allowed for individualized learning and progression—all through just three to five minutes of learning per day.

The University of Chicago took a different approach, building a new set of pathways for frontline workers through apprenticeships and internships that laddered up to full-time employment. Modeled on best practices, the program allowed frontline apprentices to “learn and earn”—to gain credentials while working. Academic partnerships with City Colleges of Chicago were intentionally crafted to accommodate workers’ job and classroom schedules. And cohort-based training helped apprentices feel less on their own in navigating logistics, institutional culture, and job progression.

Prove program value—and continue innovating. BCG research has highlighted the importance of measuring the effectiveness of Programas de aprendizado e desenvolvimento , incluindo programas que estabelecem habilidades de linha de frente. E as empresas que estudamos concordaram: rastrear o impacto de novos esforços ajudou a levar o que funcionou para um público mais amplo - ou revelou que um programa não funcionou como planejado. Mas pesquisas e feedback que os participantes compartilharam com seus mentores revelaram que os jovens do programa haviam desenvolvido interesses claros e queriam buscar campos específicos. Eles sentiram que um programa para corresponder às oportunidades na universidade com seus interesses tornaria o programa mais valioso - e a universidade a adaptou com sucesso.

When the University of Chicago launched its youth internship program, it assigned participants to administrative roles or placed them on random tracks, assuming that the opportunity to experience what it’s like to work in an office would be sufficient. But surveys and feedback that participants shared with their mentors revealed that youths in the program had developed clear interests and wanted to pursue particular fields. They felt that a program to match the opportunities at the university with their interests would make the program more valuable—and the university successfully adapted it.

No Kroger, o Fresh Start começou como piloto em uma grande loja com gerenciamento de suporte. Para testar se tinha um potencial mais amplo, o vice -presidente de recompensas totais e sistemas de RH da empresa monitorou o programa e trabalhou em colaboração com os líderes sênior de finanças e talentos para examinar o impacto nos principais indicadores de desempenho, como taxa de retorno do cliente, vendas e simpatia da equipe. Considerou um sucesso nessas medidas, o novo começo foi escalado em toda a empresa. Foi um sucesso em termos de adoção: 80% a 85% dos associados da Kroger se envolvem com o novo começo regularmente e a rotatividade diminuiu. negócios. ”

Said Kroger’s senior director of HR, “We understood that Fresh Start would be a big undertaking, but we were able to show senior executives that it would be a good investment too. Now, the program has proven its positive impact on our workers and our business.”

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As empresas podem atender com sucesso às necessidades e potenciais dos trabalhadores da linha de frente de inúmeras maneiras. Esses esforços também oferecem dividendos: eles geralmente acabam beneficiando os funcionários além da população de trabalhadores da linha de frente e criam uma força de trabalho mais motivada e produtiva, com menos probabilidade de sair e mais propenso a avançar para as funções de gerenciamento ou liderança. E mostra que a linha de frente e a linha inferior estão indissociavelmente vinculados. Além disso, Cara Plus deseja agradecer à Stand Together Foundation e Walmart pelo apoio ao financiamento que tornou possíveis as contribuições de Cara. Como uma entidade do Cara Collective, a Cara Plus envolve empresas e organizações sem fins lucrativos em todo o país para construir, lançar e aumentar as soluções de força de trabalho, para que as pessoas que experimentam a pobreza possam encontrar e manter o emprego de qualidade. Desde o seu lançamento, a Cara Plus trabalhou com mais de 40 empresas e 80 organizações sem fins lucrativos em 29 estados para adotar e adaptar nossa metodologia e criar caminhos de emprego mais inclusivos em todo o país. Saiba mais em

That’s an encouraging return on investment. And it shows that the frontline and the bottom line are inextricably linked.

The authors thank the following BCG and Cara Collective colleagues for their contributions to this article: Aine Keel, Alex Damiano, Ben Ruxin, Chenault Taylor, Hannah Paul, Hope Allen, Kate Myhre, Mariya Bokvun, Mark Toriski, Nico Lake, and Rohan Angadi. In addition, Cara Plus wishes to thank the Stand Together Foundation and Walmart for the funding support that made Cara’s contributions possible.