Em um momento de escassez de mão-de-obra enorme em indústrias que dependem de trabalhadores da fábrica, enfermeiros, caixas, servidores de restaurantes, professores, operadores de chamadas, motoristas de caminhão 17 e outros "trabalhadores sem mesa", mais de dez desses trabalhadores de que 197 anos e outros "são os que são os que são os que são os que são os que não são os que são os que não são os que os trabalhadores, os que não são os que os trabalhadores, os que não são os que são os que não têm, os que não têm, e outros" trabalhadores sem mesa ", os que não são os que não são os que não são os que os trabalhadores, os trabalhadores não-7.
Deskless workers in Cuidados com saúde , varejo, manufatura, hospitalidade e logística, e muitas indústrias semelhantes representam 70% a 80% da força de trabalho do mundo. Enquanto muitas pessoas com empregos no escritório mudaram para trabalhar remotamente durante a altura da pandemia Covid-19, a maioria dos trabalhadores sem mesa permaneceu no local. Agora, mais da metade deles diz que está queimados e 43% estão procurando ativamente ou passivamente um novo emprego, de acordo com a mais recente pesquisa do BCG de trabalhadores sem mesa. Quando os membros deste grupo da força de trabalho não se sentem respeitados, apreciados, tratados de maneira justa ou valorizada no trabalho, estão dispostos a andar.
The primary reason that deskless workers look for a new job, our survey found, is not because of unsatisfactory compensation but because their emotional needs are not being met. When members of this workforce group don’t feel respected, appreciated, treated fairly, or valued at work, they are willing to walk.
Os resultados fazem parte da pesquisa da BCG sobre O futuro do trabalho , selecionado de uma pesquisa com mais de 4.600 trabalhadores sem mesa na França, Alemanha, Reino Unido e EUA. Os entrevistados estavam quase uniformemente divididos entre homens e mulheres, e diferiram amplamente em idade, nível de antiguidade e experiência no trabalho e status de emprego. Mas nossa análise desse grupo mostra que, quando trabalhadores sem mesa consideram sair, os principais fatores são emocionais. De fato, oito dos dez principais fatores que motivam os trabalhadores sem mesa a deixarem as necessidades emocionais e não funcionais. No topo dessa lista: sentindo -se bastante tratado e respeitado, sentindo -se valorizado e apreciado, fazendo um trabalho significativo e agradável e ter um bom relacionamento com um gerente ou chefe. Entre as dez principais considerações que contribuem para uma decisão de deixar um emprego estão o ambiente de trabalho diário, oportunidades de avanço na carreira e desempenho e reputação do empregador. Quase dois terços (63%) dos trabalhadores sem mesa de 18 a 24 anos dizem que se sentem queimados do trabalho e 55% estão procurando ativamente um novo emprego ou considerariam mudar se a oportunidade certa surgisse. Os trabalhadores mais jovens são substancialmente mais propensos do que seus colegas mais antigos de procurar trabalho em outro lugar. Em comparação, apenas 30% dos trabalhadores sem mesa com 55 anos ou mais dizem que são caçadores de empregos e 38% dos trabalhadores sem mesa que têm 45 a 54 anos dizem isso.
Meeting Emotional Needs Is Key to Keeping Employees Onboard
Conventional wisdom holds that deskless workers’ pay determines their sentiments about their jobs—and when asked, deskless workers themselves say that compensation is the aspect of their jobs that matters most to them. But our analysis of this group shows that when deskless workers consider leaving, the primary factors are emotional. In fact, eight of the top ten factors that motivate deskless workers to quit involve emotional rather than functional needs. At the top of that list: feeling fairly treated and respected, feeling valued and appreciated, doing work that’s meaningful and enjoyable, and having a good relationship with a manager or boss.
Emotional factors are not the only workplace factors that deskless workers care about. Among the top ten considerations that contribute to a decision to leave a job are day-to-day work environment, opportunities for career advancement, and employer performance and reputation.
Younger Workers and ‘Quick Quitting’
Gen Z workers are by far the most eager to pursue a job change. Nearly two-thirds (63%) of 18- to 24-year-old deskless workers say that they feel burned out from work, and 55% are either actively looking for a new job or would consider switching if the right opportunity came along. Younger workers are substantially more likely than their older counterparts to be on the lookout for work elsewhere. By comparison, only 30% of deskless workers who are 55 or older say that they are job hunting, and 38% of deskless workers who are 45 to 54 say so.
O fenômeno dos trabalhadores deixando um novo emprego depois de um período relativamente curto passou a ser conhecido como "desligamento rápido". Nossos dados confirmam que a tendência rápida é mais prevalente entre os trabalhadores sem mesa que têm o mínimo de tempo no trabalho. Entre os trabalhadores sem mesa, 52% daqueles cujo mandato é inferior a 12 meses são ativamente ou passivamente caçando emprego. Dos quatro países de nossa pesquisa, o Reino Unido tem a maior parte das pessoas em empregos sem mesa que dizem que estão abertos a uma nova oportunidade - 49%, incluindo 8% que estão procurando ativamente e 41% que procuram um trabalho passivamente. Nos EUA, 6% estão pesquisando no emprego ativamente e 37% passivamente. A situação na França parece ser a menos volátil, com 4% dos trabalhadores sem mesa buscando ativamente o novo emprego e 33% parecendo mais casualmente.
Attitudes Differ by Geography and Industry
Deskless workers’ feelings about burnout and about quitting their jobs differ depending on their location and industry. Of the four countries in our survey, the UK has the largest portion of people in deskless jobs who say that they are open to a new opportunity—49%, including 8% who are actively looking and 41% who are passively looking for work.
In Germany, 43% of deskless workers are looking for a different job, 38% of them passively and 5% actively. In the US, 6% are job-searching actively and 37% passively. The situation in France appears to be the least volatile, with 4% of deskless workers actively searching for new employment and 33% looking more casually.
At the height of the pandemic, the health care industry and the Setor público estavam entre os Indústrias que experimentaram o menor número de demissões ou horários de trabalho reduzidos= . Enfermeiros, professores e outros trabalhadores sem mesa nesses setores continuaram trabalhando, geralmente sob condições severamente desafiadoras. Isso pode explicar por que um número desproporcional desses trabalhadores agora se sente queimado e pronto para desistir. Nos cuidados de saúde, 41%dos trabalhadores sem mesa têm uma aparência ativamente (7%) ou passivamente (34%); Entre os provedores educacionais, 4% estão procurando ativamente e 36% estão procurando passivamente.
Other industries at high risk of employee loss include retail, transportation and warehousing, and manufacturing.
What Employers Should Do
When deskless workers quit, Empregadores Perca muito mais do que o tempo e o dinheiro necessário para substituí -los e obter novas contratações atualizadas em seus papéis. Se os melhores desempenhos suficientes seguirem mais atraentes oferecem a porta, sua partida pode deixar uma organização sem a qualidade e a quantidade de talento necessárias para realizar planos estratégicos e entregar para seus clientes e outras partes interessadas. As descobertas da pesquisa indicam claramente que os trabalhadores sem mesa, em geral, desejam o básico funcional de um bom emprego, incluindo salário competitivo e equilíbrio aceitável na vida profissional e os benefícios emocionais de se sentir valorizados, reconhecidos e respeitados, fazendo trabalho que desfrutam e tendo um relacionamento positivo com seu gerente. O que os trabalhadores sem mesa em qualquer organização individual desejam pode ser um pouco diferente, e a única maneira de saber é perguntar. Invista na descoberta de pesquisas, grupos focais e conversas individuais. Em seguida, use essas idéias para ajustar as práticas para atender às necessidades dos trabalhadores sem mesa, além de garantir que novas práticas se alinhem com estratégias e políticas para toda a força de trabalho, incluindo trabalhadores baseados em escritório e remotos.
Our survey findings offer clues about how employers can retain deskless workers, starting with understanding what the workers see as important and then meeting those needs.
Find out what workers want. The survey findings clearly indicate that deskless workers overall want the functional basics of a good job, including competitive pay and acceptable work-life balance, and the emotional benefits of feeling valued, recognized, and respected, doing work they enjoy, and having a positive relationship with their manager. What deskless workers at any individual organization want may be slightly different, however—and the only way to know is to ask. Invest in finding out through surveys, focus groups, and one-on-one conversations. Then use those insights to adjust practices to meet deskless workers’ needs while also ensuring that any new practices align with strategies and policies for the entire workforce, including office-based and remote workers.
Construa ótimos gerentes. Nossa pesquisa mostra que os trabalhadores sem mesa que estão insatisfeitos com seus gerentes têm 50% mais chances de se sentir esgotados, três vezes mais propensos a não recomendar seu empregador como um local para trabalhar e duas vezes mais provável que saia. As organizações devem garantir que seus gerentes tenham os recursos necessários para oferecer uma ótima experiência de trabalho. Empresas que fizeram com sucesso isso identificaram gerentes de melhor desempenho, descobriram como funcionam, envolveram esses gerentes para ensinar seus colegas e incorporados Managers are the glue that binds all workers to their jobs and to the organization. Our research shows that deskless workers who are dissatisfied with their managers are 50% more likely to feel burned out, three times more likely not to recommend their employer as a place to work, and twice as likely to leave. Organizations must ensure that their managers have the capabilities they need to deliver a great work experience. Companies that have successfully done so have identified top-performing managers, found out how they work, engaged those managers to teach their peers, and incorporated Melhores maneiras de trabalhar nas rotinas diárias. Grandes gerentes podem não ser capazes de impedir que os candidatos a emprego ativos de procurar, mas podem manter os candidatos a emprego passivos na organização.
Invista em melhorar o trabalho. Depois que uma organização identifica possíveis mudanças para explorar como possíveis maneiras de melhorar o trabalho, ela deve investir na tecnologia, upskilling, governança e outros facilitadores necessários para apoiar as novas práticas; Em seguida, ele deve pilotar e fazer os ajustes necessários antes de lançar e escalar as mudanças no local de trabalho. Os investimentos não terminam aí. If younger workers with less time on the job are the group most inclined to leave, employers need to invest in improving onboarding and career planning so that the people who represent the future of their workforce feel connected to and engaged with the organization, knowing that they have the attention and support of managers who can help them thrive even before they walk through the door. Just as companies commit to investing when they roll out new products or enter new markets, they must dedicate real effort to making work better for deskless workers. After an organization identifies potential changes to explore as possible ways to improve work, it must invest in the technology, upskilling, governance, and other enablers needed to support the new practices; then it must pilot and make necessary adjustments before rolling out and scaling the workplace changes. Investments don’t end there. If younger workers with less time on the job are the group most inclined to leave, employers need to invest in improving onboarding and career planning so that the people who represent the future of their workforce feel connected to and engaged with the organization, knowing that they have the attention and support of managers who can help them thrive even before they walk through the door.
Organizations must look beyond what deskless workers say is important in a job to understand the factors that may actually keep them from leaving in pesquisa de algo melhor. Ao ler entre as linhas do que as pessoas dizem e fazem, os empregadores com visão de futuro podem reestruturar o trabalho para fornecer aos membros desse setor vital da força de trabalho global o apoio que eles desejam. As empresas devem reservar um tempo para entender as verdadeiras necessidades dos trabalhadores sem mesa, criar grandes gerentes e trabalhar em conjunto com seus funcionários para identificar e investir na escala de melhores práticas que realmente melhoram o trabalho. Inscreva -se
