A resiliência está em cima de MENTE para os executivos hoje, e será um fator -chave para vencer nos anos 2020. À medida que o mundo dos negócios se torna cada vez mais incerto e volátil, as empresas que desenvolveram propositalmente recursos para combater a ambiguidade e a imprevisibilidade - em uma palavra, resiliência - têm mais probabilidade de prosperar. Os gastos dos consumidores nos EUA caíram quase 20% durante os dois primeiros meses do explosivo da Covid-19, se espalhou por todo o país, de acordo com o Departamento de Comércio dos EUA, mesmo quando a pandemia interrompeu 75% das cadeias de suprimentos, de acordo com o Instituto de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Companies’ resilience is being tested as never before. Consumer spending in the US fell by almost 20% during the first two months of COVID-19’s explosive spread across the country, according to the US Department of Commerce, even as the pandemic disrupted 75% of supply chains, according to the Institute for Supply Chain Management.
Customer priorities and touch points are changing rapidly, and the massive shift to remote working poses a Risco principal para a infraestrutura de TI das empresas . Consequentemente, como mostra um estudo recente do BCG, aproximadamente 60% das empresas esperam relatar pelo menos uma diminuição de 10% na receita e nos ganhos em 2020.
Nesse contexto sombrio - e em geral - a resistência é um fator -chave de valor. Algumas empresas superam seus colegas durante as crises, enquanto muitas outras perdem terreno ou não sobrevivem. Nas últimas quatro crises desde 1985, cerca de uma em cada sete empresas aumentou sua taxa de crescimento de vendas e suas margens de lucro, De acordo com um estudo de BCG de 2019 . Apesar das circunstâncias desafiadoras, essas empresas de sucesso aumentaram suas vendas em 14 pontos percentuais a mais e melhoraram suas margens em 7 pontos percentuais a mais do que os 44% das empresas que declinaram em ambos os parâmetros. O desafio apenas acelerou desde o início da pandemia, trazendo uma crescente realização em foco: o futuro do trabalho e da vida será mais digital do que as pessoas que se imaginavam anteriormente. Com quase todas as organizações depender de dados, análises, ferramentas digitais e automação, as tecnologias digitais constituirão um elemento cada vez mais crítico de
Even before the COVID-19 crisis erupted, many companies were struggling to keep pace with technological change. The challenge has only accelerated since the pandemic began, bringing a growing realization into sharp focus: the future of work and life will be more digital than people previously imagined. With almost every organization having to depend on data, analytics, digital tools, and automation, digital technologies will constitute an increasingly critical element of Resiliência dos negócios Amanhã. Não se trata apenas de voltar de uma crise, como comumente compreendido; Trata-se também de surgir para uma nova realidade. Lidar com a atual crise covid-19, por exemplo, exige que as empresas planejem três fases, cada uma com seus próprios objetivos. (Consulte Anexo 1.) Dependendo de sua geografia e indústria, uma empresa pode operar em mais de uma fase simultaneamente. interrupções. O foco deles agora é reiniciar e recuperar, ajustando -se rapidamente às novas realidades no terreno. Durante essa fase de recuperação, os negócios terão que lidar com a incerteza na demanda, oferta, mercados de trabalho e disponibilidade de crédito. É improvável que as previsões e processos operacionais tradicionais sejam eficazes, para que as empresas devem desenvolver abordagens de senso e resposta orientadas a dados para combater a volatilidade e devem aprender a se ajustar rapidamente a cenários de mudança rápida.
The Phases of Resilience
Much has been said about resilience in recent times, but people often overlook its duality. It isn’t just about springing back from a crisis, as commonly understood; it is also about springing forward into a new reality.
A resilient company, our studies show, responds immediately to safeguard itself from an exigency, recovers from adversity so that it is in a position to outperform its peers, and then reimagines its business to get—and stay—ahead of rivals in an ever-changing future. Tackling the current COVID-19 crisis, for instance, requires companies to plan for three phases, each with its own objectives. (See Exhibit 1.) Depending on its geography and industry, a company could operate in more than one phase simultaneously.
By now, most companies have addressed the immediate priorities of the Respond phase of resilience by, for instance, keeping employees safe, changing their ways of working, and dealing with key operational issues such as supply chain disruptions. Their focus now is on restarting and rebounding by adjusting quickly to the new realities on the ground. During that Recover phase, business will have to cope with uncertainty in demand, supply, labor markets, and credit availability. Traditional forecasts and operational processes are unlikely to be effective, so companies must develop data-driven sense-and-respond approaches to tackle the volatility and must learn to adjust rapidly to fast-changing scenarios.
O processo de construção de resiliência também possui uma fase crítica de reimagina, que envolve a preparação dos negócios para o futuro. É provável que a situação atual resulte em mudanças permanentes no comportamento do consumidor e dos funcionários, e alguns setores e modelos de negócios serão irreversivelmente interrompidos. À medida que a natureza das mudanças de competição, no entanto, as empresas resilientes terão uma oportunidade clara de emergir mais forte. Por esse motivo, as empresas devem começar a estabelecer os fundamentos da vantagem sustentável, construindo resiliência agora. As vulnerabilidades em qualquer área podem afetar a capacidade da empresa de sobreviver e prosperar. desenvolvimento de operações ágeis; permitir pessoas; acelerar a adoção de dados e plataformas digitais; melhorar a segurança cibernética; e fortalecendo as finanças. (Ver Anexo 2.) A resiliência vem de cada uma dessas dimensões, mas os líderes empresariais também devem considerá -los em combinação, a fim de obter resiliência de suas interações. As empresas resilientes provavelmente adotarão um modelo operacional com uma visão integrada da relação entre pessoas e tecnologia - o que chamamos de
Why Digitally Enabled Resilience Matters
A company needs to embed resilience in every aspect of the organization, from its go-to-market approach to its operations to its most critical infrastructure. Vulnerabilities in any area could affect the business’s ability to survive and thrive.
Through our work with companies across industries and around the world, we have identified six dimensions of resilience on which business leaders must focus: protecting and growing the top line; developing agile operations; enabling people; accelerating the adoption of data and digital platforms; enhancing cybersecurity; and strengthening financials. (See Exhibit 2.) Resilience comes from each of these dimensions, but business leaders must also consider them in combination, in order to gain resilience from their interactions.
Technological capabilities are instrumental in building resilience in all six dimensions. Resilient companies are likely to adopt an operating model with an integrated view of the relationship between people and technology—what we call the A BIONIC COMPANY - que traz o melhor de ambos. Fazer isso resulta em resultados financeiros superiores, quase dobrando o crescimento dos ganhos e contribuindo para um aumento de 2,4x no Taxa de crescimento do valor da empresa .
A transformação digital tornou -se, portanto, mais crucial do que nunca. Em uma pesquisa recente do BCG, 75% dos executivos concordaram que consideram a transformação digital como se tornando mais urgente à luz da crise do Covid-19, e 65% disseram que antecipam aumentar seus investimentos em transformação digital. Como quase todas as organizações de dependência das tecnologias digitais crescem, dificilmente é um exagero dizer que a adoção e o gerenciamento de tecnologias digitais será fundamental para a resiliência dos negócios. Vai também
Done right, a digital transformation will not only build long-term resilience, increasing speed to market, workforce productivity, and stability. It will also Entregue ganhos financeiros de curto prazo . (Veja o Anexo 3.) As empresas que usam alavancas digitais podem esperar que suas margens de lucro aumentem, em média, de 12% a 20%. Eles gerarão até 50% dos lucros adicionais no primeiro ano, gerando assim os recursos necessários para financiar o restante da jornada de transformação. Essa característica é particularmente relevante hoje. Mais de 80% das transformações serão autofinanciadas, de acordo com a pesquisa da BCG, e a maioria das empresas espera que elas tenham que instituir políticas de financiamento mais rígidas nas circunstâncias atuais. Um estudo de BCG sugere que
A word of caution, though. A BCG study suggests that Menos de 30% das empresas capturam com sucesso o valor das transformações digitais . Seu sucesso depende da definição de uma visão clara ligada à estratégia e valor, garantindo o comprometimento da liderança e a governança dos resultados e Construindo capacidades tecnológicas e humanas críticas .
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Três etapas para desenvolver resiliência digital
It’s important for companies to build digital resilience when and where they will need it most. Many of them have already increased their investments in secure remote working technology and reduced their capital expenditure to respond to their immediate needs, De acordo com uma análise recente do BCG das prioridades de investimento de cerca de 700 executivos de TI nos EUA. (Consulte o Anexo 4.) As empresas também continuam investindo nas alavancas digitais que permitirão crescer durante a recuperação, por exemplo, garantindo a continuidade da cadeia de suprimentos e digitalizando partes críticas do negócio. A maioria também continua investindo em prioridades estratégicas para construir resiliência contínua, expandindo e fortalecendo dados e plataformas digitais e dobrando a automação. As empresas podem seguir uma abordagem em três etapas para adaptar as prioridades à sua situação e necessidades específicas. Suas decisões dependerão de fatores endógenos, como a maturidade da resiliência atual de sua organização-incluindo a força financeira-e os fatores exógenos, como o impacto do covid-19 e o potencial de interrupção digital. Esse processo de três etapas é abordar os problemas resultantes de bloqueios e apoiar o desempenho dos negócios à medida que os mercados se recuperam. As empresas devem adaptar suas ações a seus contextos específicos, mas a maioria das empresas tomou várias ações comuns nas fases de resposta e recuperação. (Veja o Anexo 5.)
Given today’s acute resource constraints and the pressing need to accelerate change programs, prioritization is critical. Companies can follow a three-step approach to tailor priorities to their specific situation and needs. Their decisions will depend both on endogenous factors, such as their organization’s current resilience maturity—including financial strength—and on exogenous factors, such as the impact of COVID-19 and the potential for digital disruption.
Step 1: Address Imperatives to Respond and Recover
The starting point in this three-step process is to address the issues resulting from lockdowns and to support business performance as markets recover. Companies must tailor their actions to their particular contexts, but most companies have taken a number of common actions in the Respond and the Recover phases. (See Exhibit 5.)
Muitas empresas, encontramos, lutamos em seus esforços para responder e se recuperar rapidamente. Em sua resposta inicial, as empresas devem se concentrar nos resultados dos negócios que entregam o maior valor no menor tempo, como proteger e aumentar a linha superior e o desenvolvimento de operações ágeis. É por isso que os esforços para mudar para o marketing digital e o comércio eletrônico e desenvolver uma cadeia de suprimentos orientados a dados geralmente estão no topo da agenda hoje. A maioria das mudanças se relacionará com o desenvolvimento e a implantação dos recursos digitais; portanto, os líderes empresariais precisam se aproximar das equipes de tecnologia. Eles precisam determinar o escopo de suas ambições e o ritmo em que devem desenvolver resiliência. Empresas baseadas no conhecimento, como as de serviços financeiros, desejam ser melhores em sala de aula na aceleração de dados e plataformas digitais e em ativar os funcionários. Aqueles com foco de produção, como fabricantes e empresas de petróleo e gás, se esforçarão para se tornar líderes no desenvolvimento de operações robustas e ágeis. Empresas com foco na linha de frente, como os varejistas, enfatizarão, entre outras coisas, desenvolvendo resiliência no crescimento da linha superior. (Veja a Figura 6.) Um é o impacto financeiro esperado de crises como o Covid-19 em um setor, indicado pelo nível atual de sofrimento financeiro. O outro é o potencial de interrupção digital, que pode ser medida usando
To accelerate during the recovery, a company must focus on tangible, short-term opportunities, and employees must develop new skills and adapt to new ways of working. Most changes will relate to the development and deployment of digital capabilities, so business leaders need to move closer to technology teams.
Step 2: Reimagine the Future and Set Ambitions
Once companies have dealt with their immediate priorities, they must turn to their ambitions for the future—in particular, preparing to win in the new reality. They need to determine the scope of their ambitions and the pace at which they must develop resilience.
In setting the scope of their ambition, companies should identify specific, critical resilience dimensions on which to differentiate themselves. Knowledge-based companies, such as those in financial services, will want to be best in class at accelerating data and digital platforms and at enabling employees. Those with a production focus, such as manufacturers and oil and gas companies, will strive to become leaders in developing robust and agile operations. Companies with a frontline focus, such as retailers, will emphasize, among other things, developing resilience in growing the top line.
Two key factors will determine the urgency and need for resilience. (See Exhibit 6.) One is the expected financial impact of crises such as COVID-19 in a sector, indicated by the current level of financial distress. The other is the potential for digital disruption, which can be measured using
Índice de Aceleração Digital (DAI) da BCG
.
In sectors where both the potential for digital disruption and the amount of financial distress are high, businesses should treat investing in digital resilience as a matter of urgency. For example, after COVID-19 hit a premium beauty products retailer in Europe hard, the company used advanced analytics to more accurately predict daily demand. This enabled the retailer to quickly reduce its order volumes by 30% even as it prevented stock-outs, thereby increasing its working capital. Buoyed by its success, the company is now using machine learning to develop state-of-the-art demand-management capabilities. Doing so will allow it to respond to future disruptions even more effectively.
Etapa 3: Construa vantagem sustentável
Finalmente, as empresas devem investir no desenvolvimento de vantagem sustentável, construindo resiliência a longo prazo. Para fazer isso, eles precisam identificar as lacunas entre suas ambições e sua maturidade atual de resiliência.
Each resilience dimension encompasses rising levels of capabilities at three distinct levels of maturity, which we label exposed, viável e Proady-proady. (Veja o Anexo 7.) Ao se referir a esta exposição, os líderes empresariais podem avaliar rapidamente a maturidade de sua empresa em cada dimensão. Eles também podem usar avaliações detalhadas, como o DAI da BCG, para obter informações precisas sobre onde estão e quais ações devem tomar para obter o máximo impacto. O objetivo mínimo deve ser garantir que a empresa seja viável-se não estiver pronta para o futuro-nas seis dimensões. Isso é particularmente verdadeiro nas áreas de força financeira e segurança cibernética, onde a vulnerabilidade pode significar desastre durante a próxima crise que uma empresa enfrenta. Uma vez que uma empresa é viável em todas as dimensões, ela pode funcionar para se tornar pronta para o futuro nas dimensões que acredita ser necessária para resistir às crises futuras e se diferenciar no mercado.
A company must immediately take steps to tackle the dimensions on which it is exposed. The minimum goal should be to ensure that the company is viable—if not future-ready—on all six dimensions. That’s particularly true in the areas of financial strength and cybersecurity, where vulnerability may spell disaster during the next crisis a company faces. Once a company is viable on every dimension, it can work to become future-ready on the dimensions that it believes are necessary to weather future crises and to differentiate itself in the marketplace.
After a company has determined its priorities, it must rethink its digital strategy and roadmap, and Redefina seu portfólio de investimentos de acordo. Os projetos que estavam de primeira linha há seis meses podem não ser mais prioridades, e permanecer no curso até o próximo ciclo de planejamento provavelmente será uma estratégia perdida. Como os mercados e as economias provavelmente continuarão a mudar rapidamente, a incerteza persistirá. Somente um pequeno grupo de empresas resilientes poderá capitalizar a oportunidade de ficar mais forte diante da incerteza. Investir em resiliência digital ajudará as empresas a acelerar rapidamente e criar vantagem competitiva sustentável na nova realidade. Karalee fecha
The COVID-19 crisis has turned the spotlight on the urgent need for companies to become resilient, and the importance of digital technologies in making this transformation. As markets and economies are likely to continue to change rapidly, uncertainty will persist. Only a small group of resilient companies will be able to capitalize on the opportunity to grow stronger in the face of uncertainty. Investing in digital resilience will help companies both accelerate out of crises quickly and create sustainable competitive advantage in the new reality.
