Empresas de saúde não estão preparados para as interrupções que se tornaram um tema recorrente do ambiente de negócios de hoje. De acordo com um 2022 Pesquisa de BCG sobre resiliência operacional , apenas 6% das empresas biofarmacêuticas e medtech são capazes de antecipar e mitigar o impacto de tais interrupções. Talvez ainda mais desconcertante é que nossa análise de declarações públicas indica quase todo o topo Biopharma E as empresas da Medtech sofreram impactos significativos com as interrupções nos últimos cinco anos. Para prosperar no ambiente de negócios de hoje, as empresas de saúde precisam identificar as interrupções mais importantes que enfrentam e seu potencial impacto e, em seguida, criar as capacidades necessárias para mitigar essas interrupções.
Clearly, most health care companies lack operational resilience, the ability to quickly identify and assess the risk of potential disruptions, react faster when they do occur, and recover from the impacts of these disruptions across the end-to-end (E2E) supply chain. To thrive in today’s business environment, health care companies need to identify the most important disruptions they face and their potential impact and then build the capabilities needed to mitigate such disruptions.
Operational resilience is a major challenge for biopharma and medtech firms—but it’s also a huge opportunity.
Com certeza, a resiliência operacional é um grande desafio para empresas de biofarma e medtech. Mas também é uma grande oportunidade. De 2019 a 2022, as organizações de saúde mais resilientes tiveram uma média de 11% de crescimento de receita ano a ano, enquanto outras empresas tiveram uma média de apenas 4,1%. para continuar. De acordo com um
Operational Disruptions on the Rise in Health Care
Companies across sectors expect that the operational risks of the past few years are going to continue. According to a 2023 Pesquisa de BCG de 759 Executivos Globais C-Suite , aproximadamente 75% dos líderes consideram a incerteza um desafio importante. Cerca de 50% esperam choques globais adicionais que eles não possam prever hoje para impactar seus negócios em 2023, enquanto apenas 62% têm certeza suficiente sobre as perspectivas de médio prazo de sua empresa para tomar decisões de investimento de longo prazo. (Consulte Anexo 1.) Documentos públicos de todos os 20 principais biopharma e as 15 principais empresas de Medtech nos últimos cinco anos citam interrupções, como escassez de importantes ingredientes farmacêuticos ativos (APIs), restrições críticas de materiais, interrupções que afetam as cadeias de desenvolvimento e suprimentos de novas modalidades, escalas de habilidades de habilidade, questões de segurança e questões de segurança e questões de segurança e regulamentação e regulamentação. Claramente, o buffer de inventário e outras estratégias tradicionais da cadeia de suprimentos que funcionavam no passado não são mais suficientes. Como muitos produtos têm o potencial de salvar vidas, as ramificações de uma interrupção operacional são muito mais graves do que as vendas perdidas. Ao mesmo tempo, os requisitos regulatórios, que são cruciais para garantir a segurança do paciente, podem dificultar a abordagem de alguns riscos corporativos. Ambas as opções envolvem padrões de alta qualidade satisfatórios e um processo de submissão e arquivamento potencialmente demorado.
Biopharma and medtech companies face a particularly long list of enterprise risks, many of which existed well before COVID-19. (See Exhibit 1.) Public documents from all the top 20 biopharma and top 15 medtech companies over the past five years cite disruptions, such as shortages of important active pharmaceutical ingredients (APIs), critical material constraints, disruptions impacting the development and supply chains of new modalities, skilled-labor shortages, data and security issues, and regulatory issues. Clearly, inventory buffering and other traditional supply chain strategies that worked in the past are no longer sufficient.
Managing operational risks is especially challenging for health care companies because the industry is patient-centric and heavily regulated. Since many products have the potential to save lives, the ramifications of an operational disruption are far more serious than lost sales. At the same time, regulatory requirements, which are crucial for ensuring patient safety, can make some enterprise risks more difficult to address.
For example, if a critical material is in short supply, the company needs to find a substitute or change the product’s manufacturing process. Both options involve satisfying high-quality standards and a potentially lengthy regulatory submission and filing process.
Given the difficulty of recovering from disruptions, increasing operational resilience is even more valuable—and urgent—for health care companies than it is for other industries.
Dada a dificuldade de se recuperar de tais interrupções, o aumento da resiliência operacional é ainda mais valioso - e urgente - para empresas de saúde do que para outros setores. Biopharmas e medtechs devem tomar medidas imediatamente para mitigar o impacto potencial das interrupções e começar a colocar mecanismos para promover uma recuperação mais rápida. responsivo e isolado. (Consulte o Anexo 2.)
What Advanced Resilience Capabilities Look Like for Health Care Companies
According to BCG’s operational resilience survey, health care companies fall into four segments: thriving, reactive, responsive, and insulated. (See Exhibit 2.)
das empresas de assistência médica que participaram da pesquisa, apenas 6% estão prosperando. Esses jogadores de elite entendem sua exposição a todos os tipos de riscos e usam esse entendimento para gerenciar riscos proativamente. Como resultado, eles podem antecipar, responder e absorver os impactos das interrupções a curto e longo prazo. Em nossa experiência, essas empresas têm três elementos distintos em comum:
- A identificação e mitigação de risco são abrangentes e integradas. Como resultado, eles não sofrem com os silos de gerenciamento de riscos que geralmente ocorrem interna e externamente. Thriving companies have visibility into potential disruptions across the value chain and monitor their potential exposure collaboratively within their organization and with CMO partners. As a result, they do not suffer from the risk management siloes that commonly occur internally and externally.
- Advanced analytics are key. Empresas prósperas usam análises avançadas para identificar e prever riscos em tempo real. Esses insights lhes permitem projetar produtos e fornecimento de cadeias menos propensas a riscos e mais capazes de se recuperar de interrupções. Por exemplo, as empresas de biofarma podem projetar seus medicamentos com possíveis materiais substitutos (e fornecedores) em mente e incluir essas alternativas em seus dossiers da FDA.
- A responsabilidade pela resiliência é de propriedade das unidades de negócios. Todas as unidades de negócios gerenciam seus próprios riscos. Eles incorporam processos de gerenciamento de riscos nos processos comerciais como de costume e os monitoram como outros indicadores importantes de desempenho. Eles têm pouca visibilidade em riscos potenciais e, portanto, uma capacidade limitada de antecipá -los; Processos fragmentados, manualmente intensivos e complicados para gerenciar os riscos que eles já conhecem; e cadeias de suprimentos que exigem tempo e esforço significativos para se recuperar de interrupções. Essas empresas são capturadas em um ciclo vicioso: como geralmente operam no modo de combate a incêndios, não podem investir nas capacidades de resiliência necessárias para mitigar as interrupções a curto ou longo prazo.
The vast majority of companies—88% of those in our survey—are reactive. They have little visibility into potential risks and therefore a limited ability to anticipate them; fragmented, manually intensive, and cumbersome processes for managing the risks they already know about; and supply chains that require significant time and effort to recover from disruptions. These companies are caught in a vicious cycle: because they often operate in firefighting mode, they cannot invest in the resilience capabilities needed to mitigate disruptions in the short or long term.
Cada uma das outras duas categorias, responsivas e isoladas, compreende apenas algumas empresas. As organizações responsivas podem gerenciar interrupções de curto prazo, mas não possuem as capacidades de resiliência para gerenciar a volatilidade a médio e longo prazo. As empresas isoladas, por outro lado, podem mitigar as interrupções a médio e longo prazo, mas não podem se recuperar rapidamente de crises inesperadas. Vimos em nosso trabalho com os clientes que esse tipo de progresso normalmente ocorre em duas etapas, do reativo a responsivo e de responsabilidade a próspera.
How to Build Resilience Capabilities
There are a few companies that have not yet become thrivers but have made real strides in the journey to resilience. We’ve seen from our work with clients that this type of progress typically occurs in two steps, from reactive to responsive, and from responsive to thriving.
do reativo ao responsivo. Primeiro, as empresas criam recursos que lhes permitem gerenciar interrupções no curto prazo. Eles desenvolvem melhor visibilidade em estoque, tempo de entrega e outras dimensões do desempenho operacional em toda a cadeia de suprimentos E2E. A organização não possuía visibilidade nos riscos que essa unidade de negócios enfrentou em toda a cadeia de valor E2E e ciclo de vida. Além disso, a função central de gerenciamento de riscos, que atendeu as várias unidades de negócios da empresa, não conseguiu abordar riscos e interrupções de maneira eficaz por causa de seus processos fragmentados e complexos. A empresa desenvolveu uma nova abordagem da Torre de Controle E2E que fornece visibilidade oportuna de riscos críticos de fornecimento ao nível de liderança apropriado para lidar com o risco específico. Como resultado dessas ações, a equipe da Unidade de Negócios em questão agora está mais capaz de abordar as interrupções e estabilizar efetivamente o fornecimento. Isso inclui a modelagem de cenários para entender os impactos de eventos de alta e baixa probabilidade em diferentes tipos de mercados e configurações da cadeia de suprimentos. As empresas aproveitam sua experiência e dados existentes (quando disponíveis) para caracterizar e priorizar riscos de acordo com a probabilidade e o impacto. Essa análise, por sua vez, informa seu investimento, foco e estratégias gerais de mitigação. As equipes funcionais começaram a realizar reuniões diárias para revisar as métricas de desempenho e determinar ações de mitigação. E uma nova equipe, processo e manual foram criados para otimizar as decisões durante a escassez. Com essa abordagem orientada a dados, a empresa conseguiu redesenhar a maioria dos seus principais produtos ou encontrar substitutos de componentes para eles. Como resultado, o negócio minimizou o impacto da interrupção da cadeia de suprimentos nos pacientes e reduziu a perda potencial de receita em 20% em um ano. Muitas empresas modelam diferentes cenários que levam em consideração a probabilidade de eventos em potencial de acordo com várias condições de mercado e cadeia de suprimentos. As organizações mais avançadas estão construindo ferramentas de suporte à decisão que lhes permitem ajustar as ofertas de produtos, planos de produção e ações de fornecedores em resposta a interrupções. Essa foi exatamente a abordagem que alguns principais jogadores da Medtech adotaram para mitigar a escassez de placa de circuito impresso que impactou muitas indústrias há dois anos. Graças às ferramentas de suporte à decisão, essas empresas conseguiram maximizar a utilidade do fornecimento disponível. Fazer essa transição é bastante desafiador, porque a organização deve garantir que as mudanças, como a criação de uma nova arquitetura de rede, sejam integradas à estratégia de longo prazo e processos de negócios principais. Isso requer processos de empresa como de costume em mudança fundamentalmente em inovação, estratégia de rede, estratégia de fornecimento de produtos, comercialização, estratégia digital e investimentos de capital para impulsionar o gerenciamento proativo de riscos. As empresas também precisam estabelecer processos de escalada de risco claros e ágeis apropriados para o impacto potencial e o tempo de cada risco.
In one case, a business unit of a major biopharma company faced continual disruptions related to an insufficient supply of some key products. The organization lacked visibility into the risks this business unit faced across the E2E value chain and life cycle. Moreover, the central risk management function, which serviced the company’s various business units, was unable to address risks and disruptions effectively because of its fragmented, complex processes. The company developed a new E2E control tower approach that provides timely visibility of critical supply risks to the leadership level appropriate for handling the particular risk. As a result of these actions, the business unit team in question is now better able to address disruptions and effectively stabilize supply.
Beyond enhancing visibility, companies also invest in the capabilities needed for absorbing and recovering rapidly from disruptions. This includes scenario modeling to understand the impacts of high- and low-probability events in different types of markets and supply chain setups. Companies leverage their experience and existing data (when available) to characterize and prioritize risks according to likelihood and impact. This analysis in turn informs their investment, focus, and overall mitigation strategies.
For example, soon after the semiconductor supply crisis began in 2020, a global medical device company created a data room and control tower to enable real-time monitoring and proactive alerts of potential supply disruptions. Functional teams began holding daily meetings to review performance metrics and determine mitigation actions. And a new team, process, and playbook were set up to optimize decisions during shortages. With this data-driven approach, the company was able to redesign most of its key products or find component substitutes for them. As a result, the business minimized the impact of the supply chain disruption on patients and reduced potential revenue loss by 20% in a year.
In the final step of the transition from reactive to responsive, players improve their ability to react by leveraging advanced analytics. Many companies model different scenarios that take into account the probability of potential events according to various market and supply chain conditions. More-advanced organizations are building decision support tools that allow them to adjust product offers, production plans, and supplier actions in response to disruptions. This was exactly the approach that some leading medtech players took to mitigate the printed circuit board shortage that impacted many industries two years ago. Thanks to their decision support tools, these companies were able to maximize the utility of the available supply.
From Responsive to Thriving. Once companies can predict and manage short-term risk, they can shift their focus to building the capabilities that will allow them to recover from disruptions faster and be more resilient over the long term. Making this transition is quite challenging because the organization must ensure that the changes, such as the creation of a new network architecture, are integrated into the long-term strategy and core business processes. This requires fundamentally changing business-as-usual processes in innovation, network strategy, product supply strategy, commercialization, digital strategy, and capital investments to drive proactive risk management. Companies also need to establish clear and nimble risk escalation processes appropriate for the potential impact and timing of each risk.
Ao mesmo tempo, as empresas devem fazer importantes mudanças organizacionais. Eles devem montar uma equipe central para definir seus Estratégia de resiliência , diretrizes para resposta à crise e processos de negócios padronizados para identificar e mitigar riscos. Além disso, as organizações devem adicionar gerenciamento de riscos às responsabilidades dos membros da equipe operacional existentes. Eles também devem incorporar funções de gerenciamento de riscos nas funções operacionais essenciais, quando necessário. No início do desenvolvimento clínico de um novo ativo, a empresa começou a redesenhar sua cadeia de suprimentos para acomodar esse ativo. A organização conduziu uma avaliação de prontidão E2E para identificar quaisquer lacunas importantes em recursos críticos, como fabricação, planejamento de suprimentos, fornecimento e digital. Usando essas descobertas, ele projetou estratégias de rede, fornecimento e fornecimento para garantir a resiliência antes do lançamento. Esse esforço aumentou significativamente a confiança na capacidade da Companhia de entregar medicamentos inovadores que salvam vidas para os pacientes, que de outra forma teriam opções de tratamento limitadas. Inscreva -se
A major biopharma player provides a good example of how this can be done. Early in the clinical development of a new asset, the company began redesigning its supply chain to accommodate that asset. The organization conducted an E2E readiness assessment to identify any major gaps in critical capabilities such as manufacturing, supply planning, sourcing, and digital. Using those findings, it designed network, sourcing, and supply strategies to ensure resilience prior to launch. This effort significantly increased confidence in the company’s ability to deliver lifesaving innovative medicines to patients, who otherwise would have limited treatment options.
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Três movimentos essenciais para garantir a resiliência operacional
Como a incerteza dos negócios continuará por algum tempo, as empresas de saúde devem tomar medidas agora para garantir que elas tenham as capacidades de resiliência necessárias para mitigar as interrupções futuras. Três etapas são cruciais. O primeiro passo de uma empresa deve ser determinar em qual quadrante ele se enquadra na matriz de resiliência. Uma avaliação abrangente de risco em cada ciclo de vida e cadeia de valor de cada produto principal ajuda a identificar lacunas no desempenho e nas capacidades. Ao comparar essas descobertas com as capacidades de resiliência existentes, as organizações devem ser capazes de identificar quais dimensões -chave, como visibilidade e resposta, são atualmente inadequadas. Desenvolvemos uma estrutura holística de resiliência para ajudar as empresas com essa tarefa. E para construir os recursos necessários para absorver o impacto das interrupções, as organizações devem incorporar os princípios de gerenciamento de riscos nos processos de negócios que suportam design de rede, estratégia de fornecimento, inventário e planejamento e design de produto. Melhorar os facilitadores, como processos, talentos e ferramentas digitais, será essencial para fazer essas alterações permanecer. Para levar esse ponto para casa, recomendamos que as empresas piloçam o programa em um contexto do mundo real. O esforço de mudança e comunicação deve alcançar as pessoas na organização em seu próprio trabalho diário individual. O objetivo é ajudar os funcionários a descobrir riscos que podem ter permanecido ocultos até que uma interrupção ocorreu e a capacidade de atender aos pacientes foi comprometida. À medida que as interrupções imprevisíveis se tornam cada vez mais comuns, as empresas que investiram em resiliência não apenas lideram o caminho operacional e financeiramente - elas também estarão melhor posicionadas para cumprir seu compromisso com os pacientes que dependem deles. Andres Garro
Understand where you stand. A company’s first move should be to determine which quadrant it falls into in the resilience matrix. A comprehensive risk assessment across each major product’s life cycle and value chain helps identify gaps in performance and capabilities. By comparing these findings with existing resilience capabilities, organizations should be able to identify which key dimensions, such as visibility and response, are currently inadequate.
Build a cohesive resilience strategy. Companies must identify the critical capabilities they need to build resilience. We have developed a holistic resilience framework to help businesses with this task. (See Exhibit 3.) To strengthen recovery capabilities, companies should improve monitoring, prediction, and crisis response. And to build the necessary capabilities to absorb the impact of disruptions, organizations should embed risk management principles into the business processes that support network design, sourcing strategy, inventory and planning, and product design. Improving enablers such as processes, talent, and digital tools will be essential for making these changes stick.
Engage the enterprise. Resilience is everyone’s responsibility. To drive this point home, we recommend that companies pilot the program in a real-world context. The change and communication effort should reach people in the organization in their own individual day-to-day work. The goal is to help employees uncover risks that might have remained hidden until a disruption occurred and the ability to serve patients was compromised.
Given the uncertainty of the current business environment, it is incumbent upon health care companies to ensure that they have robust resilience capabilities across the life cycle and value chain. As unpredictable disruptions become increasingly common, companies that have invested in resilience will not only lead the way operationally and financially—they will also be better positioned to live up to their commitment to the patients who depend on them.
