Se a interrupção for a nova resiliência operacional normal, é a nova necessidade

Muita coisa aconteceu desde que o Covid-19 interrompeu a ordem mundial há quase três anos. A guerra na Ucrânia, a crescente inflação e os eventos climáticos severos-tudo acontecendo no topo da pandemia em andamento e aos desafios associados, como a escassez de semicondutores-deixou claro que a interrupção não é mais um evento único. A extrema volatilidade é a nova realidade em todo o mundo.

A maioria das empresas não está preparada. BCG e APQC realizaram uma pesquisa com 150 empresas durante o verão de 2022, e apenas 10% desenvolveram toda a gama de Recursos de resiliência precisava prosperar. Somente essas empresas de elite são capazes de antecipar e se recuperar adequadamente de uma crise no curto prazo e Seja resiliente nos termos médio e longo. Por outro lado, a maioria dos 90% restantes está simplesmente reagindo às crises à medida que ocorrem. As organizações que investem significativamente podem criar uma fonte potente de vantagem competitiva. Desastres). estrutura. (Consulte o Anexo 1.)

Clearly, nearly all companies must increase their investments in capabilities that enhance their resilience. Organizations that invest significantly can create a potent source of competitive advantage.

A Framework for Resilience

While risk mitigation has become increasingly important in recent years, many companies do not plan for the full landscape of potential risks, including disruptions in their own plants, interruptions in supply from vendors, and external risks (such as geopolitical events and natural disasters).

As a result, when crises occur, these organizations lack resilience—the ability to quickly identify and assess the risks, react fast, and absorb the impacts of the disruptions across the supply chain.

Companies can develop resilience by implementing BCG’s operations resilience framework. (See Exhibit 1.)

Estabeleça visibilidade e avalie os riscos. empresas que desejam Construir resiliência Primeiro, precisa estabelecer visibilidade total em toda a cadeia de suprimentos. Eles precisam ter uma visão clara do inventário entre fornecedores, fábricas, armazéns, provedores de logística e clientes. Essa visibilidade permite o planejamento e o gerenciamento de estoque de ponta a ponta (E2E) robustos e facilita a avaliação rápida dos impactos de possíveis interrupções.

To establish full E2E visibility, organizations should gain insight into the operations of suppliers—all the way back to the Matéria -prima Fontes-usando um mapa de rede sempre ativo para exibir fluxos nas várias camadas. As torres de controle também são úteis.

Para avaliar os riscos em sua cadeia de suprimentos, as empresas precisam analisar os dados dessas diferentes fontes. Os KPIs e outras métricas operacionais ajudarão a identificar possíveis pontos de falha na peça, fornecedor, localização e níveis de produto. Essas métricas também ajudarão a quantificar a probabilidade de uma exposição potencial e quanto tempo a mitigação levará. Essa prática é crítica, mesmo para riscos que parecem muito improváveis. Algumas das maiores interrupções nos últimos anos-como Covid-19 e o bloqueio do canal de Suez em 2021-foram eventos de baixa probabilidade.

Organizations should also run scenarios to gauge the impacts of different kinds of disruptions. This practice is critical even for risks that seem very unlikely. Some of the largest disruptions in recent years—such as COVID-19 and the Suez Canal blockage in 2021—were low-probability events.

reaja rapidamente às interrupções. se - ou melhor quando - uma interrupção imprevisível ocorre Cadeia de suprimentos resiliente pode responder rapidamente para garantir que as operações recuperem e retornem aos negócios como de costume. As empresas mais rápidas podem reagir em uma crise, maior a probabilidade de garantir uma vantagem de primeira vez na aquisição de materiais ou capacidade escassos. Uma resposta rápida envolve o seguinte:

• Monitoramento e detecção. As organizações precisam monitorar eventos externos que podem afetar as operações em toda a cadeia de suprimentos e enviar alertas proativamente de possíveis desvios e interrupções.
• Modelagem preditiva. Scenario planning helps an organization grasp the impact of potential disruptions on the supply chain under various market and supply chain conditions. And digital twins make it possible to see the impact of different actions and choose the best ones to address declining revenue and increasing costs.
• Crisis Response. Processes, a playbook, and planning tools are key for optimizing decision making should a crisis occur. And real-time data is critical for responding to crises occurring in real time.

Operações de estrutura para resiliência. Para reduzir a exposição a riscos e afastar possíveis interrupções em suas operações a longo prazo, as empresas precisam abordar quatro aspectos principais:

• Design de rede. As organizações devem projetar sua rede de cadeia de suprimentos para reduzir pontos únicos de falha, aumentar a redundância da oferta e reduzir a cadeia de suprimentos. Um bom design de rede equilibra essas metas contra considerações de custo.
• Sourcing Strategy. Crises recentes mostraram que o fornecimento requer uma estratégia mais integrada do que no passado. As organizações precisam ter um bom entendimento dos prazos de entrega de seus fornecedores e riscos de interrupção. As empresas também precisam tomar decisões de fornecimento em conjunto com as decisões de estratégia para buffer (com inventário de backup) e redundância (com vários fornecedores). Os materiais críticos sempre devem estar disponíveis em duas ou mais fontes para garantir que a capacidade esteja sempre disponível.
• Planejamento e gerenciamento de inventário. Eles implantam estrategicamente inventário, alocando seus materiais e produtos mais críticos a vários locais para atender aos níveis de atendimento ao cliente, minimizando os níveis de estoque e armazenamento. Ao integrar considerações de resiliência à execução de vendas e operações de curto prazo, bem como no planejamento de vendas e operações de longo prazo, as organizações estão melhor equipadas para equilibrar o custo, risco e capital de giro. Resilient companies plan with volatility in mind. They strategically deploy inventory, allocating their most critical materials and products to multiple locations to meet customer service levels while minimizing inventory and storage levels. By integrating resilience considerations into short-term sales and operations execution as well as long-term sales and operations planning, organizations are better equipped to balance cost, risk, and working capital.
• Flexibilidade de produtos e engenharia. As organizações devem desenvolver produtos resilientes, construindo flexibilidade nas especificações do projeto e usando componentes padronizados ou prontos para uso sempre que possível. Essa abordagem permite substituições e acesso mais fáceis a um conjunto maior de fornecedores capazes ou locais de fabricação. As empresas também devem desenvolver um processo robusto de mudança de design, para que substituições e desvios do design original possam ser avaliados e adaptados de forma conforme necessário.

Coloque os facilitadores no lugar. Mesmo operações que são fortes nas três dimensões anteriores não serão eficazes, a menos que as empresas mudem fundamentalmente a maneira como tomam decisões e enfatizem a identificação e mitigação de riscos. Juntos, esses facilitadores quebram silos, promovendo a colaboração multifuncional e a tomada de decisão rápida que são essenciais para a resiliência. Por exemplo, um

Making this shift requires a strong foundation of enablers—change management practices, a culture that supports a mindset of resilience, processes and operating tools, governance, and talent. Together, these enablers break down silos, fostering the cross-functional collaboration and fast decision making that are essential to resilience.

Advanced digital tools are especially important enablers: when combined with business processes, they can augment human capabilities and unlock new sources of value. For example, an Plataforma movida a IA pode tornar as decisões da cadeia de suprimentos em tempo real autonomamente, ajudando as organizações a lidar com a volatilidade do mercado com mais eficiência. Cada empresa foi classificada em nove subdimensões de resiliência.

The Resilience Capabilities Benchmark

In July 2022, BCG and APQC fielded a global survey of 150 companies to assess their capabilities for resilience across five key sectors—automotive, consumer packaged goods, health care, industrial goods, and retail. Each company was graded across nine resilience subdimensions.

The Resiliency Matrix

The companies that participated in our survey fall into four quadrants: thriving, responsive, reactive, and insulated.

Thriving. Apenas 10% das empresas que participaram de nossa pesquisa são o que chamamos de Thrivers: eles se destacam em todas as dimensões da estrutura. Mas há variações significativas entre os Trabalhadores: apenas 50% dessas empresas são muito fortes em visibilidade e avaliação. (Veja o Anexo 2.) E eles são capazes de estruturar

The average thriver has more mature visibility and risk-assessment capabilities than do other companies. But there is significant variation among thrivers: only 50% of these companies are very strong in visibility and assessment.

When it comes to reacting fast to disruptions, thrivers stand apart because of their monitoring, prediction, and crisis response capabilities. (See Exhibit 2.) And they are able to structure Operações Para resiliência a longo prazo, devido ao seu design robusto de design de rede, estratégia de fornecimento e flexibilidade de produtos e engenharia. No entanto, os recursos de planejamento e inventário de Thrivers são menos maduros. Podemos supor que os pontos fortes de Thrivers lhes permitissem evitar a necessidade de desenvolver experiência em gerenciamento de inventário.

Responsivo. Cinco por cento das empresas pesquisadas são Responsivo: elas criaram os recursos necessários para gerenciar bem as interrupções de curto prazo, mas não estruturaram suas operações para absorver volatilidade inesperada em relação aos termos médios e longos. Como resultado, essas organizações são forçadas a confiar em sua capacidade de fazer ajustes operacionais rapidamente em tempos de interrupção.

Reativo. Oitenta por cento das empresas são reativas: elas não estão preparadas para abordar rapidamente as interrupções que podem ocorrer e suas operações não são estruturadas para resiliência a longo prazo. Consequentemente, essas empresas são vítimas de ciclos de combate a incêndios. Eles também não conseguem tornar o investimento necessário para se tornar responsivo ou prosperar.

isolado. Cinco por cento das empresas estão isoladas: elas estruturaram suas operações para evitar interrupções nos termos médios e longos, gerenciando o inventário, o fornecimento de vários fornecedores e projetando cuidadosamente sua rede de cadeia de suprimentos. No entanto, são relativamente imaturos em sua capacidade de sentir crises inesperadas e reagir rapidamente. No entanto, apenas Thrivers planeja aumentar seus investimentos. Enquanto estão investindo atualmente em geral, planejam se concentrar mais no design de rede e na resposta de crises no futuro. (Veja o Anexo 3.)

Strategic Priorities

Given the increasing number of disruptions over the past several years, one may expect that all organizations would be investing to improve their resilience. Yet only thrivers are planning to increase their investments. While they are currently investing across the board, they are planning to focus more on network design and crisis response in the future. (See Exhibit 3.)

Esta descoberta tem implicações importantes para todas as empresas. Eles estão aumentando seus investimentos para garantir que suas operações sejam resilientes daqui a cinco anos. Os Thrivers entendem que aumentar seus investimentos é essencial para garantir a resiliência e a vantagem competitiva que ela concede. Aqueles que não tornam a resiliência uma prioridade se tornarão cada vez mais vulneráveis ​​à interrupção - e a lacuna entre os Thrivers e o restante aumentará ainda mais. Esse empreendimento exigirá investir tempo e dinheiro. No entanto, quando as empresas são razoavelmente proficientes, elas estarão preparadas para a próxima crise - e a depois disso e a depois disso. E, esperançosamente, os exercícios de incêndio serão uma coisa do passado. Inscreva -se

Clearly, thriving companies are not sitting on their laurels. They are upping their investments to ensure that their operations are resilient five years from now. Thrivers understand that increasing their investments is key to ensuring resilience and the competitive edge it bestows.

Greater investments in resilience are key for responsive, reactive, and insulated companies as well, though for obviously different reasons. Those that fail to make resilience a top priority will become increasingly vulnerable to disruption—and the gap between thrivers and the rest will widen further.

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To join the elite 10% and thrive, responsive, reactive, and insulated companies must build all the capabilities needed to implement the operations resilience framework—developing just a few capabilities is not sufficient. This undertaking will require investing time and money. However, when companies are reasonably proficient, they will be prepared for the next crisis—and the one after that and the one after that. And, hopefully, fire drills will be a thing of the past.

The authors wish to thank Dustin Klimczak, Jonathan Malankar, and Ashish Pathak for their contributions to this article.