Transformações de custo em tempos turbulentos

É difícil ser um CEO em tempos turbulentos e incertos. As interrupções globais estão tendo lucros e testando o financeiro e Capacidades operacionais de muitas empresas. À medida que o poder de compra de consumidores eãs e a inflação continuam, líderes seniores em todo o mundo classificam a flexibilidade de construção e Resiliência como deles Prioridade número um .

Empresas naturalmente lançam iniciativas de corte de custos em momentos como esses. Mas muitos esforços para reduzir as despesas são ineficazes e insustentáveis, não alcançando o impacto real. Na verdade, Apenas 25% das transformações Entregue as metas de desempenho sustentadas esperadas pelo conselho. Além disso, uma pesquisa recente do BCG constatou que uma tendência de queda contínua no valor realizada a partir de uma transformação. A BCG Research descobriu que essa abordagem pode ajudar as empresas

A more effective approach to cost transformation is holistic and programmatic: using the impetus of immediate savings to build long-term resilience while also addressing the organization’s existing structural issues. BCG research has found that this approach can help companies Entregue impacto rápido ao melhorar sua capacidade de responder a crises futuras. O quartil superior das empresas que estudamos melhorou o desempenho em relação ao seu setor em 25 pontos percentuais, em comparação com um declínio de 20 pontos entre as empresas no quartil inferior.

Estudos de caso na superação de desafios à transformação

O objetivo na transformação de custos é alcançar efeitos sustentados e duradouros que reduzem as despesas e fortalecem a empresa. Isso pode ser difícil de alcançar, mas é viável para qualquer empresa disposta a se comprometer. O processo começa reconhecendo os quatro desafios da transformação de custos:

• Ambição estreita. Thin. The company focuses on a singular symptom or problem instead of addressing the root causes of underperformance.
• Fragmented efforts. The drive to deliver results leads to too many initiatives with limited value, while spreading executive attention and resources too thin.
• Cultura complacente. Impacto. Os outros desafios endereço Leaders and the workforce are disengaged, and not enough people accept ownership or accountability for implementing the cost transformation.
• Execution uncertainty. Without established practices for transparency and program management, there is no consistent way to drive, enable, and deliver impact.

The first two challenges focus on what expenses to cut: ensuring strategic soundness and focusing on activities that will genuinely deliver value. The other challenges address Como para fazer a entrega do programa acontecer: implementar o programa de uma maneira que faça com que os resultados permaneçam. Quando uma transformação de custo falha, pelo menos um desses desafios está em jogo. Em cada caso, eles foram capazes de transformar com sucesso suas estruturas e operações ao reduzir custos - e, consequentemente, proporcionar impacto tangível e resultados sustentados. Muitos líderes respondem instintivamente tentando abordar o ponto de dor mais óbvio em isolamento. Com muita frequência, isso fornece apenas uma correção temporária. As melhorias de desempenho esperadas não se concretizam e os custos começam a se recuperar.

To demonstrate that it is possible to get a transformation initiative back on track, we take a closer look at the four challenges and companies that overcame them. In each case, they were able to successfully transform their structures and operations as they cut costs—and consequently deliver tangible impact and sustained results.

Narrow ambition

The impact of an external shock, such as a supply chain crisis or a disruptive competitor, may at first glance seem to be limited to one part of the company. Many leaders instinctively respond by trying to address the most obvious pain point in isolation. Too often, this only provides a temporary fix. The expected performance improvements do not materialize, and costs start to creep back up.

A melhor alternativa é identificar quais problemas subjacentes estão causando o problema. Se esse choque inicial é apenas um sintoma de uma questão mais complicada e de várias camadas, a solução exige uma transformação com um escopo e ambição mais amplos. Quando o retorno dos acionistas se nivelou, o varejista encomendou uma revisão externa. O relatório foi sincero - e sombrio. A empresa negligenciou sistematicamente suas operações de marketing e agora enfrentou maior concorrência. A lucratividade caiu 10% ano a ano e o valor da marca premium da empresa estava corroendo. No entanto, após a revisão completa, ficou claro que tais movimentos dificultariam o crescimento futuro e prejudicariam o desempenho a longo prazo. Eles não seriam mais capazes de contar com o tráfego de pedestres e o efeito halo das colocações do shopping ao lado de marcas de luxo. A Autoridade de Merchandising mudou-se para os tomadores de decisão regionais, que estavam mais sintonizados com as preferências locais dos clientes e podiam obter localmente a menos custos. Para cortar custos, a empresa simplificou seus processos de distribuição e ordem de ordem. As economias foram reinvestidas nos esforços para recuperar o impacto emocional da marca. Ele guardou US $ 100 milhões em economia e melhorou a linha superior o suficiente para reinvestir US $ 450 milhões em esforços de crescimento por dois anos consecutivos a partir de então. Os líderes tentam realizar tudo de uma só vez, sem consenso sobre quais iniciativas priorizarem e por quê. Isso resulta nas apostas mais impactantes se perdendo. Para cada dólar gasto em uma iniciativa bem-sucedida, três são gastos em iniciativas que são rastreadas ou deixam de cumprir suas metas.

A luxury retail company had been growing market share by opening walk-in stores in upscale shopping malls around the world. When shareholder return leveled off, the retailer commissioned an external review. The report was candid—and bleak. The company had systematically neglected its marketing operations and now faced increased competition. Profitability was down 10% year-on-year, and the company’s premium brand value was eroding.

Company leaders had originally planned a relatively narrow effort: to trim EBITDA margins by closing stores and moving the core retail business online. However, upon full review it became clear that such moves would hamper future growth and impair long-term performance. They would no longer be able to count on the foot traffic and halo effect from shopping mall placements next to luxury brands.

Instead, the company adopted a more ambitious idea: decentralize its operating model and rebuild the brand. Merchandising authority moved to regional decision-makers, who were more attuned to local customer preferences and could source locally at less expense. To cut costs, the company streamlined its distribution and order-taking processes. Savings were reinvested in efforts to regain the brand’s emotional impact.

Ultimately, with a holistic cost transformation, the company shaved $400m off its run rate costs within a year. It put away $100m in savings and improved the topline enough to reinvest $450m in growth efforts for two consecutive years thereafter.

Fragmented efforts

Deploying a high number of transformation initiatives might seem like a sign of momentum, but it more likely indicates fragmentation. Leaders try to accomplish everything at once, without consensus about which initiatives to prioritize and why. This results in the most impactful bets getting lost. For every dollar spent on a successful initiative, three are spent on initiatives that get side-tracked or fail to meet their targets.

Apenas alguns meses após o seu IPO, os líderes de uma empresa de hardware de tecnologia foram enfatizados. Eles haviam estabelecido alvos ambiciosos em seu prospecto, prometendo crescimento de receita B2B e B2C. Depois de perder essas metas em dois trimestres consecutivos, o preço das ações da empresa caiu 40%. A empresa respondeu lançando um portfólio movimentado de iniciativas visando melhorias em várias partes do balanço, mas ganhou pouca tração em qualquer uma delas.

A equipe reconheceu que seus esforços sempre seriam fragmentados, a menos que pudessem se concentrar em algumas prioridades. Eles realizaram uma reunião facilitada de dois dias para dar um passo atrás, pensar estrategicamente e fazer essas escolhas difíceis. A análise mostrou que eles não podiam fazer justiça a aplicações de consumidores e industriais. Os esforços de design e vendas eram muito diferentes; cada um exigia experiência e atividades distintas. A resposta foi discar sua ambição por produtos de segurança doméstica e deprender suas ofertas B2B. Com essa decisão tomada, eles poderiam finalmente trabalhar na longa lista de iniciativas e se concentrar apenas naqueles com maior impacto no mercado de consumidores. Enquanto isso, a empresa desenvolveu um roteiro de curto prazo que incluía etapas de ação para as iniciativas priorizadas, uma equipe responsável por cada uma e cartas que estabeleceram entregas. O foco aprimorado catalisou o apoio da organização e ajudou a criar impulso para o programa revisado. No final do ano, o preço das ações se recuperou, aumentando sete vezes. Os principais executivos parecem não ter motivação para agir, e outros não se envolvem. A cultura da empresa parece complacente e difícil de mudar. À medida que as pessoas perdem seus alvos, ou as opções parecem exaustas, o sentido cresce na empresa que ninguém realmente sabe como realizar a transformação de custos - e que talvez essas grandes ambições não sejam tão importantes. Eles devem demonstrar sua própria responsabilidade, fornecer um exemplo de possuir as novas maneiras de fazer as coisas e dar ao resto da empresa um motivo para se juntar a eles. O fabricante estava com baixo desempenho nos principais indicadores; A lucratividade havia estagnado e o moral dos funcionários estava se deteriorando. O CEO da empresa e a equipe de topo iniciaram uma transformação de gerenciamento de custos, mas não ganhou força. Uma pesquisa de funcionários mostrou frustração. As pessoas não confiavam nos líderes ou em seus colegas para "andar na conversa". Por que eles deveriam arriscar suas carreiras por uma iniciativa que possa ser esquecida no próximo trimestre? Eles se reuniram com a equipe de liderança para construir uma nova maneira de trabalhar, incutir um senso de propriedade e desenvolver mecanismos de prestação de contas. Ele se encontrou com centenas de funcionários em grupos presenciais, explicando como alcançar a transformação de custos e responder a perguntas sobre o que isso significaria no trabalho. Os funcionários também participaram de extensas sessões de treinamento colaborativo que ensinaram práticas ágeis e redesenharam seu trabalho para perder menos tempo e esforço. Novos incentivos e críticas rigorosas de desempenho foram lançadas, com todos os padrões semelhantes. A empresa também simplificou sua estrutura organizacional. As pessoas foram transferidas para funções com base em suas capacidades e potencial, não apenas no desempenho passado. Dentro de dois anos, a mudança levou a uma melhoria de 30% na receita da taxa de execução líquida e a uma melhoria de 54% ano a ano nos ganhos.

This new direction calmed investors and bought time to plan an eventual B2C expansion. Meanwhile, the company developed a short-term roadmap that included action steps for the prioritized initiatives, a team in charge of each, and charters that laid out deliverables. The improved focus catalyzed support from the organization and helped build momentum for the revised program. At the end of the year, the share price had bounced back, increasing seven-fold.

Complacent culture

It is not uncommon for companies to be aware of a clear need for transformation, yet nobody takes the lead in determining how that will happen. Top executives seem to lack motivation to act, and others don’t engage at all. The company’s culture feels complacent and difficult to change. As people miss their targets, or options seem exhausted, the sense grows in the company that no one really knows how to accomplish the cost transformation—and that maybe those grand ambitions aren’t so important.

In this situation, the challenge for senior leadership is to step up and make a case for changing behaviors and capabilities. They must demonstrate their own accountability, provide an example of owning the new ways of doing things, and give the rest of the company a reason to join them.

A private equity (PE) firm had been trying for some time to spark momentum at a global consumer product manufacturer where it held a controlling share. The manufacturer was underperforming on key indicators; profitability had stagnated and employee morale was deteriorating. The company’s CEO and top team initiated a cost management transformation, but it did not gain traction. An employee survey showed frustration. People did not trust the leaders or their colleagues to “walk the talk.” Why should they risk their careers on an initiative that might be forgotten by next quarter?

Finally, one of the PE leaders called the CEO and gave him an ultimatum to get the organization on board. They got together with the leadership team to build a new way of working, instill a sense of ownership, and develop mechanisms for accountability.

The CEO articulated a clear and compelling case for change that was communicated throughout the company. He met with hundreds of employees in face-to-face groups, explaining how to achieve cost transformation and answering questions about what this would mean on the job. Employees also took part in extensive, collaborative training sessions that taught agile practices, and they redesigned their work to waste less time and effort.

New performance metrics holding people accountable for their role in the transformation effort were applied at every level of the organization. New incentives and stringent performance reviews were launched, with everyone held to similar standards. The company also streamlined its organizational structure. People were reassigned to roles based on their capabilities and potential, not just their past performance.

The result was an organization with a fundamentally reset operating model and far less everyday frustration. Within two years, the shift led to a 30% improvement in new net run rate revenue and a 54% year-over-year improvement in earnings.

incerteza executiva

Uma empresa em transformação de custo deve permanecer focada no laser em permitir a implementação do programa. Isso requer prioridades claras, rastreamento rigoroso de progresso, remoção de obstáculos e realocação de recursos. A incerteza de execução-falta de confiança na capacidade de implementar e o conhecimento da melhor forma de proceder-geralmente impede que uma empresa realize resultados de transformação. Os escritórios fecharam e a atividade do local caiu drasticamente. Quando os bloqueios diminuíram, essa iniciativa programática ainda estava oficialmente em andamento. Mas estava incompleto. A antiga estrutura hierárquica havia sido desmontada e não ficou mais claro como eles alcançariam seus alvos iniciais de transformação. Enquanto isso, o momento da empresa estava desaparecendo. No final do segundo trimestre, uma diferença de 5% no ano anterior EBITDA levou a equipe principal a reavaliar o foco e o escopo de seu programa para colocar as coisas no caminho certo. O corpo central com uma visão completa de todos os esforços relacionados à transformação e à autoridade para exigir ação, iniciou um conjunto de transmissões de trabalho, como simplificar as compras, melhorar o uso de energia no campo e assim por diante. Ele criou práticas compartilhadas de governança e medição, garantindo "uma fonte de verdade" - os principais indicadores de desempenho para as muitas instalações da empresa em todo o mundo. Com os painéis em tempo real, os executivos podem rastrear mudanças operacionais e progresso. Eles também poderiam agir rapidamente se uma iniciativa parou. A cultura e a mudança de marcos - como verificações de pulso, treinamentos e retrospectivos para avaliar o sucesso de novas ferramentas e práticas - foram entrelaçadas no programa para ajudar a incorporar a nova abordagem a longo prazo. O para adotar governança e processos de transformação mais formais, todos apoiados por um

A heavy equipment manufacturer had just launched an ambitious transformation when the COVID-19 pandemic began. The offices closed and site activity dropped drastically. When lockdowns subsided, this programmatic initiative was still officially underway. But it was incomplete. The old hierarchical structure had been dismantled, and it was no longer clear how they would reach their initial transformation targets. Meanwhile, the company’s momentum was fading. At the end of the second quarter, a 5% year-on-year EBITDA gap led the top team to re-evaluate the focus and scope of their program to get things on track.

These leaders put an activist Transformation Office (TO) in place to accelerate the program. The TO, a central body with a full view of all efforts relating to the transformation and with authority to mandate action, initiated a set of workstreams such as streamlining procurement, improving energy use in the field, and so on. It set up shared governance and measurement practices, guaranteeing “one source of truth”—common key performance indicators for the company’s many facilities around the world. With real-time dashboards in place, executives could track operational changes and progress. They could also act quickly if an initiative stalled.

The KPIs were specific, easily measurable, and transparent, giving employees clear guidance on how to meet them. Culture and change milestones—such as pulse checks, trainings, and retros to evaluate success of new tools and practices—were woven into the program to help embed the new approach over the long term. The TO adopted more formal transformation governance and processes, all supported by a Ferramenta de gerenciamento de programas digitais . A ferramenta sinalizou gargalos e permitiu à equipe identificar causas de atrasos e redirecionar recursos para resolvê -los, se necessário. Tudo isso levou uma elevação de 45% do EBITDA e uma redução de custos de US $ 40 milhões durante 2020, excedendo em muito as ambições originais da empresa.

O papel da liderança na transformação de custos

Os exemplos anteriores analisaram os obstáculos de transformação de custos com base na organização e suas práticas. Mas a mudança desse tipo não se desenrola automaticamente como um processo organizacional. Depende de pessoas que aprendem a fazer as coisas de maneira diferente-e a maioria das pessoas está conectada a Resista a mudança . Portanto, em todas as atividades de transformação, os líderes da empresa precisam reconhecê -la e resolvê -la. Eles devem forjar conexão atenciosa e deliberada com as pessoas para motivar mudanças de hábitos e comportamentos. Por exemplo, é essencial que os líderes declarem um argumento claro e convincente para mudar na frente. Além de articular as pressões externas, eles devem estabelecer uma visão de como a empresa funcionará quando a transformação estiver concluída. Pessoas de toda a organização precisam entender e ser energizadas pela visão. O desenvolvimento deste caso para mudança também garante o alinhamento e a motivação dos próprios líderes. Os funcionários devem se sentir apoiados e engajados e serem configurados para ter sucesso. Esse foco nas pessoas também é importante a longo prazo, permitindo que a organização sustente a melhoria além da conclusão do programa inicial. (Consulte “Três fases em uma transformação de custo.”)

The most successful transformations are those in which top leaders take the human-centric nature of their organizations seriously. For example, it is essential for leaders to state a clear and compelling case for change up front. Beyond articulating the outside pressures, they must establish a vision of how the company will work when the transformation is complete. People across the organization need to understand and be energized by the vision. Developing this case for change also ensures the alignment and motivation of top leaders themselves.

Leaders must also take the human side seriously during the transformation process. Employees should feel supported and engaged and be set up to succeed. This focus on people is also important in the long run, enabling the organization to sustain improvement beyond completion of the initial program.

The plan for undertaking a cost transformation recognizes how these elements will play out over time. (See “Three Phases in a Cost Transformation.”)

Gradualmente, a nova maneira de operar se tornará um modo de vida. Os líderes se tornarão modelos visíveis para os comportamentos desejados. Eles também desenvolverão o reforço organizacional - por exemplo, configurando um escritório de transformação projetado para apoiar a transparência e o rigor. A responsabilidade de promover a responsabilidade recompensando os comportamentos e resultados certos. Ele redireciona os recursos onde são mais necessários, limpando o caminho para a organização alcançar todo o seu potencial. Eles alcançam adicionais

Human-centric, programmatic transformations that successfully engage the organization have a long-term success rate that is 48% higher than other cost-reduction efforts. They achieve additional Resultados impressionantes , incluindo, em média, uma redução de 1,9x nos excedentes de custos, um aumento de 1,7x no valor realizado e uma diminuição de 1,6x nos atrasos no tempo. Em suma, em vez de buscar economia de custos para sobreviver, consulte-os como uma maneira de alta alavancagem para fazer melhorias fundamentais nos negócios. Parceiro sênior; Líder global, BCG Transform Practice

The authors would like to thank Paul Catchlove, Ib Lofgren, and Eetu Isto for their contributions to this article.