Líderes da empresa lançam iniciativas de mudança com boas intenções. Eles enviarão e -mails cuidadosamente criados e fazem discursos enérgicos, dizendo aos funcionários como a maneira como eles funcionam se transformam para melhor. Muitas vezes, incorporamos o mesmo entusiasmo em nossas vidas pessoais: este é o ano em que comeremos mais saudáveis e exercitaremos mais!
, mas alcançar a mudança é difícil. As organizações gastam mais de US $ 10 bilhões anualmente em transformações de mudança,
Para entender melhor o porquê, apesar de nossas melhores intenções, os esforços de mudança tendem a falhar, olhamos para a literatura - e descobrimos que a “aversão à perda” apresenta um ponto de referência útil. Este conceito psicológico estabelecido afirma que as pessoas odeiam perda mais do que amam um ganho de igual magnitude; Por exemplo, a dor de US $ 5 caindo do bolso é psicologicamente duas vezes mais poderosa que encontrar US $ 5 na rua. Acreditamos que as pessoas veem a mudança de uma maneira igualmente carregada de emoções. Como a perda, eles pensam na mudança como negativa, e essa emoção domina sua capacidade de considerar os benefícios potenciais. Em outras palavras: as pessoas são avessas à mudança. As organizações têm as capacidades para estudar os sentimentos dos clientes e ajustar suas estratégias de entrada no mercado de acordo. Por exemplo, as empresas geralmente investem pesadamente em entender como transformar um consumidor de um comprador mensal em um comprador semanal ou converter uma compra de impulso em um item básico do carrinho de compras. Mas as organizações raramente estendem o mesmo esforço para entender os comportamentos de seus próprios funcionários, concentrando -se na lógica dos negócios para mudar sem considerar o elemento humano. Ao entender o que impulsiona e modula a aversão à mudança, as organizações podem melhorar a probabilidade de sucesso por suas iniciativas de transformação. Nossa amostra de pesquisa foi equilibrada por gênero. A maioria dos entrevistados tinha entre 25 e 55 anos, com distribuição uniforme entre colaboradores e gerentes individuais. Com base em nossa análise, identificamos duas categorias de fatores que influenciam a aversão à mudança: fatores específicos da iniciativa de mudança e os específicos do indivíduo (consulte a exibição). Mas os primeiros ainda oferecem informações úteis para planejar e executar suas transformações.
Interestingly, company leaders seem to recognize the concept of change aversion when it comes to customer attitudes and behaviors. Organizations have the capabilities to study customers’ feelings and to adjust their go-to-market strategies accordingly. For example, companies often invest heavily in understanding how to transform a consumer from a monthly buyer to a weekly buyer or convert an impulse purchase into a shopping cart staple. But organizations rarely extend the same effort to understand the behaviors of their own employees, instead focusing on the business rationale for change without considering the human element.
This is a critical blind spot: if employees are innately inclined to dislike or resist change, they will shrink from it. By understanding what drives and modulates change aversion, organizations can improve the probability of success for their transformation initiatives.
To better understand this phenomenon, we surveyed more than 200 people across the US about their feelings toward change. Our survey sample was balanced by gender. Most respondents were between the ages of 25 and 55, with even distribution among individual contributors and managers. Based on our analysis, we identified two categories of factors that influence change aversion: factors specific to the change initiative and those specific to the individual (see exhibit).
Factors Specific to the Change Initiative
Factors inherent to the initiative itself have less influence on an individual’s degree of change aversion than more personal factors do. But the former still offer leaders helpful insights when planning and executing their transformations.
1. O tipo de mudança proposta. Não é de surpreender que uma mudança negativa para indivíduos, como um corte salarial, os levará a se sentirem mais avessos do que uma mudança positiva, como um aumento salarial. No entanto, mesmo quando uma mudança pode parecer vantajosa para a organização, como um processo mais eficiente, os funcionários ainda podem sofrer uma perda de rotina e conforto. Portanto, nem sempre é fácil caracterizar a mudança como "positiva" ou "negativa" em nível organizacional. Dado que o impacto no terreno pode ser um desafio para os funcionários, os líderes devem ser iniciais sobre essas dificuldades e fornecer recursos e apoio. E quando uma mudança é recebida positivamente pelos funcionários (e idealmente tem resultados quantificáveis positivos), os líderes devem celebrar esse impacto e creditar as pessoas por seus esforços.
What this means for leaders: Differentiate between what a change means for the company versus what it means for an individual. Given that the on-the-ground impact might be challenging for employees, leaders should be upfront about these difficulties and provide resources and support. And when a change is positively received by employees (and ideally has positive quantifiable results), leaders should celebrate this impact and credit people for their efforts.
2. A probabilidade de sucesso. A certeza de uma iniciativa de mudança o sucesso da iniciativa tem menos influência na aversão à mudança do que o esperado. Mais da metade dos entrevistados precisava de apenas 60% de confiança nos resultados previstos para considerar fazer uma alteração; Menos de 10% dos entrevistados precisavam de 80% de confiança. Testamos cenários como escolher uma rotina de alimentação mais saudável para perder peso e adotar um novo sistema de computador para acelerar o trabalho. Nos dois casos, um profundamente pessoal e externo e distante, a confiança na probabilidade de sucesso não fez muita diferença na abertura das pessoas em fazer essa mudança.
Além disso, mesmo uma garante de quase uma garantia nem sempre forçou a ação. No início dos anos 2000, os pesquisadores estudaram pacientes que tinham histórico de câncer e, portanto, aumentaram o risco de tumores secundários, doenças cardiovasculares, diabetes e potencialmente outras condições fatais. Esses pacientes foram informados pelos médicos confiáveis que, se não fizessem mudanças específicas no estilo de vida - como o aumento da atividade física, focando na nutrição e não fumando - eles poderiam estar mortos em apenas alguns anos. Menos de 10% foram capazes de fazer mudanças de comportamento sustentadas.
O que isso significa para os líderes: Falar sobre os benefícios de uma mudança proposta em termos de pontos de dados e probabilidade pode conquistar algumas pessoas, mas só o levará até agora. Os CEOs geralmente passam inúmeras horas massageando suas mensagens para aumentar as chances de sucesso percebidas. Com base em nossa pesquisa, isso não é necessário. Uma estratégia mais eficaz pode ser apresentar os fatos para os funcionários e levá-los na jornada como co-capitães. Os funcionários mostram uma maior disposição para mudar quando sentirem uma sensação de propriedade compartilhada no "processo de mudança" completo (uma idéia para a qual retornaremos mais tarde).
Fatores específicos para o indivíduo
Acknowledging emotions and understanding how individual factors influence change aversion may be as important as factors inherent to the initiative itself. Yet we find that leaders often miss this critical component.
3. O Conexão com as necessidades emocionais. "Conselheiro" (um funcionário que faz recomendações ao CEO). Ao decidir se deve conduzir demissões em um ambiente de negócios desafiador, os entrevistados que atuam como CEOs eram mais propensos a optar pelo programa de corte de custos do que aqueles que atuam como consultores (cujos pares diretos estavam em consideração para demissões). Quando os consultores sabiam que alguns de seus amigos mais próximos da organização seriam demitidos, o número de pessoas contra a mudança subiu para 45%, em comparação com 27% se não soubessem que alguém afetou. Construir o músculo institucional para obter informações em tempo real sobre as emoções dos funcionários por meio de cheques de pulso e check-ins de gerente provou ser eficaz em muitas frentes. Um estudo de caso na aposentadoria da onipresença + economia-onde as pessoas literalmente “socam” com sua emoção mais forte do dia (do rosto sorridente ao rosto falhado)-revelou que essa prática não é um truque de RH: estimula a criatividade e melhor trabalho em equipe e melhora a qualidade do trabalho. People are more averse to change when it affects them emotionally—for example, by straining work relationships—than when a change impacts them functionally, such as incorporating a new task into their routine.
We asked respondents to make difficult choices, serving as either the “decider” (the CEO of the company) or as the “advisor” (an employee making recommendations to the CEO). When deciding whether to conduct layoffs in a challenging business environment, the respondents acting as CEOs were more likely to opt for the cost-cutting program than those acting as advisors (whose direct peers were under consideration for layoffs).
We posit that the latter groups’ proximity to those affected was the driving factor of their hesitation. When the advisors knew that some of their closest friends at the organization would be laid off, the number of people against the change went up to 45%, compared to 27% if they did not know anyone affected.
What this means for leaders: Identify ways to capture how people are feeling and coping before, during, and after a change program. Building the institutional muscle to gain real-time insight into employees’ emotions through pulse checks and manager check-ins has proven to be effective on many fronts. A case study at Ubiquity Retirement + Savings—where people literally “punch-out” with their strongest-felt emotion of the day (from smiley face to frowny face)—revealed that this practice is not an HR gimmick: it spurs creativity and better teamwork and improves work quality.
Líderes de mudança também devem estar cientes dos efeitos cascata de mudanças aparentemente não emocionais. Uma mudança de agendamento pode não parecer um grande negócio, mas se isso significa que os pais não poderão atender às práticas de futebol de sua filha, ela se torna muito carregada emocionalmente.
Leaders often neglect to consider how employees’ individual circumstances influence their feelings about change.
4. A complexidade das circunstâncias de um indivíduo. As pessoas têm níveis variados de "seguro de mudança", o que significa que têm recursos diferentes (dinheiro, tempo, largura de banda emocional) para lidar com a mudança. Encontramos uma correlação positiva entre a crença das pessoas de que elas têm "seguro" suficiente para lidar com responsabilidades diárias e sua atitude em relação às mudanças pessoais e profissionais.
Considere a mudança de trabalho remoto durante a Covid. Os membros seniores das organizações já podem ter tido escritórios em casa, ou pelo menos o espaço para criar um. Compare isso com a experiência de funcionários juniores que podem estar morando com colegas de quarto ou pais que de repente tiveram que fazer malabarismos trabalhando em casa com a educação virtual de seus filhos. Os funcionários que podem parecer superficialmente bastante semelhantes provavelmente têm conjuntos variados de circunstâncias que influenciam a maneira como lidam com a mudança. Algumas pessoas são mais capazes de aceitar e prosperar em meio a certas mudanças em certos momentos do que outros. O desenvolvimento de uma sensação de onde as pessoas podem estar em sua capacidade de lidar com uma mudança permitirão maneiras mais personalizadas de envolvê -las e levar a resultados de alterações mais bem -sucedidos. Exemplos incluem o fornecimento de bolsos para cobrir os custos das configurações do escritório doméstico para trabalhadores híbridos (como caixa, calma, shopify) ou oferecer horários flexíveis para dar aos pais mais tempo para as quedas e pick-ups de creches (como o marriott, a Patagônia).
What this means for leaders: Understand that changes might impact two people in the same role completely differently. Some people are more able to accept and thrive amid certain changes at certain moments than others. Developing a sense of where people may be in their ability to handle a change will allow for more personalized ways of engaging them and lead to more successful change outcomes.
Organizations can draw upon a broad set of resources to increase employees’ change insurance. Examples include providing stipends to cover the costs of home-office set-ups for hybrid workers (such as Box, Calm, Shopify) or offering flexible schedules to give parents more time for childcare drop-offs and pick-ups (such as Marriott, Patagonia).
5. The employees’ level of agency in making or deciding on a change. Descobrimos que os entrevistados tinham duas vezes mais chances de se sentir negativamente sobre uma mudança imposta ao empregador (recebendo novas responsabilidades) do que uma mudança auto-imposta (gerenciando seu próprio tempo com mais eficiência). De fato, dar aos trabalhadores mais agência é uma recomendação no artigo seminal de Lester Coch e John P. French de 1948, "Superando a resistência à mudança". No entanto, acreditamos que os profissionais de gerenciamento de mudanças ainda precisam adotar totalmente esse ideal. Mesmo um programa de mudança imperfeita em que os implementadores acreditam ter uma participação tem muito mais probabilidade de ter sucesso do que uma iniciativa de cima para baixo. Este é mais um exemplo do chamado efeito da IKEA. Estudos desde a década de 1950 (começando com misturas instantâneas de bolo) mostraram que, se as pessoas "fazem isso sozinhas", elas veem suas próprias criações "tão valiosas quanto as de especialistas e esperam que outras pessoas compartilhem suas opiniões".
The notion that people are more resistant to change when they have less agency is not new. In fact, giving workers more agency is a recommendation in Lester Coch and John P. French’s seminal 1948 article “Overcoming Resistance to Change.” However, we believe that change management practitioners have yet to fully embrace this ideal.
What this means for leaders: Resistance to change can be turned into a learning opportunity—a chance for leaders to incorporate employees’ opinions on how to make a change successful. Even an imperfect change program that the implementers believe they have a stake in is far more likely to succeed than a top-down initiative. This is yet another example of the so-called IKEA effect. Studies since the 1950s (beginning with instant cake mixes) have shown that if people “do it themselves” they see their own creations “as valuable as those of experts and expect others to share their opinions.”
Como isso se traduz em uma iniciativa de mudança? Envolva os funcionários mais cedo e construa oportunidades para sugerir como a mudança pode ser melhor implementada. Mas observe: os líderes devem solicitar esse feedback apenas se planejam incorporá -lo. Prestar os lábios às idéias e preocupações dos funcionários levará a uma confiança quebrada, o que pode aumentar a resistência à mudança. Os líderes dispostos a entender melhor a aversão à mudança natural das pessoas serão recebidos com menos resistência, mais engajamento e melhores resultados. Julia Dhar
To improve the probability of success for organizational change efforts, we must update the paradigm of change management to reflect human behavior. Leaders who are willing to better understand people’s natural change aversion will be met with less resistance, more engagement, and better outcomes.
The author team deeply appreciates the invaluable contribution of Milo Tamayo, whose original research made this article possible.
