O ambiente de negócios continua ficando mais difícil, mas Transformação ainda é um imperativo. Uma nova pesquisa confirma que cinco medidas podem fazer uma grande diferença nos resultados.
Amid ongoing strains associated with the pandemic, along with geopolitical tensions, the shift to Trabalho híbrido , interrupções da cadeia de suprimentos e outros desafios, a maioria das empresas permanece notavelmente resiliente em termos de sua capacidade de se transformar. No entanto, o envolvimento do líder na transformação está diminuindo, continuando uma tendência de queda nos últimos anos. A boa notícia é que ainda é possível gerenciar com êxito transformações no ambiente atual, desde que os líderes se envolvam e se concentrem nas coisas certas. A pesquisa-que atraiu respostas de aproximadamente 1.000 empresas em todo o mundo-apende para fornecer aos líderes empresariais uma visão geral orientada a dados do cenário de transformação atual para que eles possam entender melhor como projetar e implementar um programa de mudança bem-sucedido. Segue análises semelhantes realizadas em
Those are the central findings of BCG’s latest survey on the state of corporate transformations. The survey—which drew responses from approximately 1,000 companies around the world—aims to provide business leaders with a data-driven overview of the current transformation landscape so they can better understand how to design and implement a successful change program. It follows similar analyses conducted in 2019 , Assim, 2020 , e 2021 e é a mais recente adição ao nosso rico banco de dados de dados detalhados de transformação sobre mais de 4.000 esforços de transformação. Perguntamos aos entrevistados sobre a importância dessas tendências, as capacidades internas relevantes de suas empresas e como estão preparados para lidar com as oportunidades e desafia as tendências presentes. A clara implicação é que as empresas com fortes recursos de transformação estão cientes de seu ambiente operacional, entendem o potencial de tendências amplas para criar interrupções e oportunidades e são capazes de girar conforme necessário. Essas empresas são mais orientadas e resilientes futuras; Eles entendem que precisam semear hoje o que querem colher no futuro.
The Impact of Three Megatrends on Transformation
This year’s survey focused on how three megatrends—the adoption of artificial intelligence, climate and sustainability goals, and hybrid work—are compounding the difficulties of transformation. We asked respondents about the importance of these trends, their companies’ relevant internal capabilities, and how prepared they are to deal with the opportunities and challenges the trends present.
Notably, transformation leaders were far more likely than transformation laggards to consider AI, climate and sustainability, and hybrid work important—and were more likely to say they are prepared to respond to those trends. The clear implication is that companies with strong transformation capabilities are aware of their operating environment, understand the potential of broad trends to create both disruptions and opportunities, and are able to pivot as needed. These companies are more future oriented and resilient; they understand that they need to sow today what they want to harvest in the future.
Leader engagement in transformation is declining, continuing a downward trend over the past several years.
Da mesma forma, os líderes de transformação entendem a necessidade de investir continuamente para desenvolver recursos. Embora essas organizações tenham mais probabilidade do que os retardatários de transformação de se sentir bem preparados para atender às tendências emergentes, apenas cerca de metade (52%) classificaram sua capacidade de responder a megatrendções como altas, em comparação com 29% para retardatários de transformação. Por outro lado, ter os recursos certos equiparam as empresas a ter sucesso em meio a mudanças nas circunstâncias. No geral, os resultados mostram que, em todas as cinco dimensões, o desempenho é pior do que era antes da pandemia - uma tendência que inicialmente apareceu nos resultados do ano passado e continua nas descobertas atuais. (Consulte Anexo 1.)
If a company does not invest in its future readiness and is thus not ready to act accordingly, it can quickly be pushed to the brink. Conversely, having the right capabilities equips companies to succeed amid changing circumstances.
Continued Fallout from the Pandemic
Our methodology looked at the five quantifiable dimensions of success in a transformation: value realization, cost to achieve, duration, leader engagement, and employee buy-in. Overall, the results show that across all five dimensions, performance is worse than it was before the pandemic—a trend that initially showed up in last year’s results and continues in the current findings. (See Exhibit 1.)
O valor realizado a partir de uma transformação diminuiu significativamente-de 73% em 2020 a 45% em 2022. De maneira semelhante, o funcionário de todos os que os que têm mais de 2020 e 45% em que os membros de 2020 são de 2020. anos.
A maior descoberta nos resultados mais recentes é um declínio contínuo no engajamento do líder. Embora a queda geral seja menor que a de algumas outras métricas, de 53% em 2020 a 38% em 2022, o fato de o declínio continuar é preocupante. Além disso, a desconexão entre o envolvimento da liderança e a adesão dos funcionários é surpreendente. Na maioria das organizações bem-sucedidas, os líderes impulsionam os esforços de mudança em larga escala, servem como modelos e apoiam os funcionários na incorporação das mudanças provocadas pela transformação. Quando os líderes não atendem a esse mandato, os funcionários se preocupam menos e as transformações não são bem -sucedidas. (Veja a barra lateral, “Vozes da frente da transformação.”)
Vozes das linhas de frente da transformação
Vozes das linhas de transformação
"A magnitude de nossa recente transformação afetou nossos funcionários pessoalmente e emocionalmente. Tivemos um novo CEO e um novo modelo de negócios que mudou o caminho que atendemos aos nossos clientes, além de que a maioria dos nossos funcionários estava trabalhando em casa. Tivemos que tivemos um passo atrás e o que quer que o foco. Com. ” percebi que nossos líderes haviam perdido a capacidade de orientar suas equipes - porque eles não tinham bússola significativa sobre onde concentrar seus esforços e estavam trabalhando com planos excessivamente detalhados. Tivemos que reorientar a todos para garantir que estivéssemos mantendo um impulso geral, o que às vezes significava capacitar líderes e equipes a descobrir soluções enquanto trabalham em um problema. Isso foi difícil, porque nós, como empresa, gostamos de projetar uma solução antes de fazer qualquer coisa. ”
“Midlevel managers had to navigate between the ‘everything remains the same’ attitude of the workers they oversaw and the pressure to change from above. Leaders at this level often didn’t feel well supported or involved and thought that their top management was not prioritizing among different initiatives. In response, we introduced weekly meetings among top management to align on a smaller number of priorities.”
“At some stage, we realized that our leaders had lost the ability to guide their teams—because they had no significant compass on where to focus their efforts and were working with overly detailed plans. We had to reorient everyone to make sure we were maintaining overall momentum, which sometimes meant empowering leaders and teams to figure solutions out as they work on a problem. This was tough, because we as a company like to engineer a solution before we do anything.”
“ A capacidade de nossos líderes de liderar em tempos tão incertos não era como esperávamos. Eu tenho que admitir que isso foi uma falha no meu pensamento: eu não tinha gasto tempo suficiente para entender o quão prontos estavam nosso povo e tentei pressionar o conhecimento em vez de criar suas capacidades. ”
“ Alguns líderes não sabiam como explicar para onde a empresa está indo. Eles se agacharam e dedicaram sua energia às prioridades mais imediatas. Mudamos significativamente nossa comunicação. No passado, era sobre fatos, resultados e orientação. Agora é muito mais sobre processo, sentimentos e nossas próprias lutas. Admitindo que não temos as respostas, mas temos um plano de como chegar até eles nos ajudou a sair dessa espiral negativa. ” Resiliente. Notavelmente, essas três áreas compreendem um
At the same time, the data shows that despite a continued decline in leader engagement in transformations, employee buy-in has remained stable. One possible explanation is that leaders continue to face new challenges in the post-pandemic environment, whereas employees are becoming more accustomed to new ways of working and have become more resilient.
Regardless of the underlying cause, companies should redouble their efforts to engage leaders at all levels in their transformation efforts by reducing complexity and making the overall goals and pathway clear. As in previous years, our findings identified three distinct elements that make the real difference between transformation champions and laggards: holistic management of all change efforts, coherent leadership, and employee-centric change management. (See Exhibit 2.) Notably, these three areas comprise a estrutura para transformação , que a pesquisa do BCG mostrou a maior desempenho financeiro. transparência.
Critical Insights for Change Leaders
We have distilled the insights of our survey into five winning strategies that can provide chief transformation officers with practical steps for success.
Lead with clarity and transparency. Em uma era de mudança constante, os líderes às vezes lutam para reduzir incerteza e fornecer orientação clara para suas equipes. Alguns ficam em silêncio quando não têm certeza sobre um caminho futuro. Outros compensam demais, fornecendo falsas garantias ou elaborando planos excessivamente detalhados. Em vez disso, os líderes devem permanecer autênticos e abertos, reconhecendo mudanças e incerteza sem serem paralisados por ela. A pesquisa de BCG descobriu que algumas das qualidades de Liderança generativa Isso tornou as empresas mais flexíveis e criativas durante a pandemia podem ajudá -las a enfrentar desafios maiores - como transformações de sustentabilidade - agora.
Implementar mudanças passo a passo. Para garantir um compromisso de longo prazo ao longo do processo, as organizações devem dividir transformações em larga escala em mudanças menores que são realistas e viáveis. O sucesso requer priorizar as iniciativas mais importantes - aquelas que atenderão às necessidades mais urgentes ou gerarão as melhorias mais rápidas - e suspenderão as que não são importantes. Algumas organizações podem precisar adaptar sua cultura para garantir que as equipes que executam iniciativas depreseiras não percebam isso como um desastre de final de carreira, mas como uma parte inerente de uma cultura de agilidade e foco de valor. Inscreva -se
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Verifique se a equipe de liderança está na mesma página. Algumas equipes seniores acreditam - de maneira alguma - que não precisam reforçar mensagens e metas ao longo do tempo, porque essas decisões já foram comunicadas e não valem a pena revisitar. De fato, o oposto é verdadeiro. Em um ambiente de negócios em rápida mudança, reforçando consistentemente uma mensagem clara-e refinando-a com base no feedback contínuo dos líderes em toda a organização-é a única maneira de garantir clareza e focar nas prioridades certas. With uncertainty growing in all aspects of business, it’s important for the executive team to invest heavily in making sure that leaders are in clear agreement on the goals and approach of the transformation. Some senior teams believe—mistakenly—that they don’t need to reinforce messages and goals over time, because those decisions have already been communicated and aren’t worth revisiting. In fact, the opposite is true. In a fast-changing business environment, consistently reinforcing a clear message—and refining it based on ongoing feedback from leaders throughout the organization—is the only way to ensure clarity and focus on the right priorities.
capacitar a linha de frente. As transformações são bem -sucedidas ou falham nas linhas de frente. Líderes de linha de frente envolventes, capacitando -os a tomar decisões, permitindo que eles forneçam orientação aos funcionários em meio a incerteza, ouvindo e atenda ao feedback deles sobre o que está funcionando e o que não é essencial para obter a organização focada no que precisa ser feita. Não - potencialmente de maneiras que não apóiam os interesses da empresa. É crucial gerenciar a carga de mudança na organização e identificar problemas emergentes desde o início. Para fazer isso, os líderes devem permanecer envolvidos no processo e focados nas prioridades de mudança certas. Seguindo as medidas discutidas aqui, as empresas podem melhorar suas chances de transformação, capitalizar uma paisagem em mudança e se posicionar para o sucesso a longo prazo. Reinhard Messenböck
Manage the change load. Employees should not be confronted with too many changes at once, or they will make their own decisions about what is important and what not—potentially in ways that don’t support the company’s interests. It’s crucial to manage the change load on the organization and identify emerging issues early on.
The bright side of the all the change in the business environment is that it creates new opportunities for companies to differentiate themselves and outpace the competition. To do so, leaders must remain engaged in the process and focused on the right change priorities. By following the measures discussed here, companies can improve their odds in transformation, capitalize on a changing landscape, and position themselves for long-term success.
Thanks to Michaela Schöll and Kim Mertens for their significant contributions to this publication.
