Líderes generativos deixam o mundo um lugar melhor do que eles o encontraram. Estamos perguntando mais deles do que em décadas. Aqui estão algumas das prioridades e preocupações assustadoras que provavelmente ocuparão sua mente todos os dias:
Today more than ever, we are relying on our leaders to deliver. We’re asking more of them than we have in decades.
Put yourself in the shoes of a business leader—or, if you happen to be one, keep those shoes on. Here are some of the daunting priorities and concerns likely to occupy your mind every day:
| • Resultados de curto prazo | • Pegada climática e ambiental |
| • A grande demissão | • Employee safety and mental health |
| • Speaking out on societal issues | • Employees’ demands for more flexibility |
| • Artificial intelligence | • Adiando vantagem competitiva |
| • Risco geopolítico | • Colaboração do ecossistema |
| • Customer journeys | • Always-on transformation |
Each of these issues is complex and high stakes. And as if that weren’t enough, when not on the job, leaders are also worrying about the COVID-19 pandemic's impact on their own families.
, mas aqui estão algumas boas notícias. Dirigimos um projeto de pesquisa de um ano para examinar como os líderes empresariais estão atualmente se apresentando e o que as pessoas querem e esperam deles. Notavelmente, 75% dos 9.000 funcionários que responderam à nossa pesquisa disseram estar satisfeitos com a forma como os líderes se apresentaram durante a primeira onda da pandemia.
Generative Leadership
Our research suggests that what worked during the pandemic can form the basis for an approach to leading that we call generative.
Líderes generativos se esforçam para deixar o mundo um lugar melhor do que o encontrou. Com tanta coisa em jogo, eles estão aproveitando uma rara oportunidade de fazer melhor não apenas para seus acionistas, mas também para seus clientes, para suas equipes, para a sociedade e o planeta. Os acionistas são, obviamente, as partes interessadas vitais, porque, como um cliente nos disse: "Você não pode ter um longo prazo sem um curto prazo". Mas os acionistas estão ao lado de um conjunto de outras partes interessadas que os líderes generativos consideram vital para o futuro. Os líderes generativos acreditam que sua obrigação com a sociedade e o planeta está no centro de seus negócios, não apenas uma reflexão tardia. (Por exemplo, consulte a barra lateral, "Liderança generativa de perto na Microsoft.")
Liderança generativa de perto na Microsoft
“The company was sick,” Nadella wrote in his 2017 book, Hit Refresh. “Employees were tired. They were frustrated. They were fed up with losing and falling behind despite their grand plans and great ideas.”
Nadella e sua equipe de liderança adotaram uma abordagem generativa da liderança que levou a uma transformação notável. Guiado inicialmente por uma nova visão "Mobile First, Cloud First", Nadella e sua equipe mudaram os investimentos do Windows para o Azure, a oferta em nuvem da Microsoft. A empresa também fez apostas ousadas no futuro, como investimentos na IA. Conforme declarado em seu relatório anual de 2017, “Nossa estratégia é criar as melhores plataformas e serviços de produtividade para uma nuvem inteligente e uma vantagem inteligente infundida com inteligência artificial.”
Essas grandes mudanças de direção e prioridades exigiam uma equipe mais engajada, capacitada e inspirada. Nadella mudou -se para transformar a cultura adversária e competitiva da Microsoft em uma focada em uma mentalidade de crescimento, colaboração, obsessão pelo cliente e diversidade e inclusão - enquanto também fazia diferença para a sociedade. Em vez de uma empresa de "Know-It-Alls", como Nadella disse, a Microsoft se esforçou para se encher de "aprendizagem, tudo"-e para transformar sua equipe de liderança para refletir essa cultura de aprendizagem também.
Microsoft tornou-se mais dinâmico e empreendedor, quebrando produtos sufocantes e silos de liderança, modernizando práticas de engenharia e turbo de sua capacidade de entrada no mercado. A Companhia abandonou suas duras rivalidades com concorrentes e forjou parcerias com a Apple, Google e Salesforce, contribuindo para um ecossistema colaborativo. Como Nadella disse: “Cabe a nós, especialmente aqueles de nós que somos fornecedores de plataforma, de parceria amplamente resolver pontos de dor reais que nossos clientes têm.”
Os resultados financeiros da empresa foram extraordinários. Desde 2014, a capitalização de mercado da Microsoft aumentou sete vezes, de cerca de US $ 300 bilhões para mais de US $ 2,1 trilhões no início de março de 2021.
Microsoft gerou essa riqueza para os acionistas ao mesmo tempo em que estava buscando metas sociais. Sua missão “de capacitar todas as pessoas e todas as organizações do planeta para alcançar mais” incentivou a empresa a resolver grandes problemas como as mudanças climáticas. Em 2020, a Microsoft reduziu suas emissões de carbono em 587.000 toneladas métricas, comprou a remoção de 1,3 milhão de toneladas de carbono e comprometida em corresponder a 100% de seu consumo de eletricidade com a energia de carbono zero, em 2030. Ele empreendeu iniciativas para tornar acessível a banda larga acessível, estabeleceu um fundo de inovação climática de US $ 1 bilhão e desenvolveu um computador planetário para ajudar a gerenciar e proteger os sistemas naturais da Terra. "A coisa mais útil que fiz é nos ancorar sobre o senso de propósito, missão e identidade", disse Nadella. "Há uma razão pela qual existimos."
Microsoft is also partnering with governments to solve a variety of social challenges by leveraging the company’s financial resources, technologies, and AI capabilities. It has undertaken initiatives to make broadband affordable, established a $1 billion Climate Innovation Fund, and developed a Planetary Computer to help manage and protect Earth’s natural systems. “The most useful thing I have done is to anchor us on the sense of purpose and mission and identity,” Nadella said. “There is a reason we exist.”
Muitos líderes trabalham sob a falsa impressão de que deve haver uma troca entre fazer o bem pela sociedade e o planeta e entregar retornos aos acionistas. Mas os estudos mostram consistentemente uma forte correlação positiva entre as preocupações das empresas com as preocupações ambientais, sociais e de governança (ESG) e desempenho financeiro. E esse desempenho superior a cresce ao longo do tempo - até 40%, de acordo com um estudo. A pesquisa também sugere que o melhor talento, especialmente entre os trabalhadores mais jovens, escolhe cada vez mais empregadores com políticas sociais e ambientais que correspondem aos seus próprios valores pessoais.
Pegue a equipe de liderança da IKEA, por exemplo. A IKEA tem uma longa história de negócios constantes e lucrativos, mas seus líderes nunca se basearam em sucessos passados. Em 2011, quando decidiram mudar fundamentalmente o relacionamento de sua empresa com o meio ambiente e a sociedade, tomaram medidas imediatas e concretas. A empresa começou a medir cuidadosamente e relatar suas emissões de carbono e as de seus milhares de fornecedores, e lançou políticas rigorosas de fornecimento éticas e sustentáveis. Uma vez que os líderes da IKEA tinham uma visão melhor de toda a cadeia de suprimentos da empresa, eles estabelecem metas para continuar melhorando com o tempo. Eles vincularam esses objetivos a seus próprios bônus anuais e fizeram Sustentabilidade Um critério crítico em todos os novos casos de negócios. E, o mais importante, eles fizeram todas essas mudanças enquanto continuam a oferecer retornos constantes aos seus acionistas. (Por outro exemplo, consulte a barra lateral, "L'Actany Group Triple Bottom Line.")
L'Eccitane Group Triple Bottom line
“One of our key societal challenges is how to move from consuming to regenerating,” Geiger told us. “And the solution lies in nature itself. Nature gives so many examples of how to solve this tension between consuming and regenerating at the same time. The key is to create a sense of purpose for people, and at the same time to provide them with the means to be autonomous in action and find solutions on their own. A strong purpose enables projections and dreams. People need to see in it something positive for themselves and for society.”
Nos últimos anos, o L'Occitane adotou práticas mais sustentáveis ambientalmente, como fornecimento e reciclagem mais responsáveis e programas de "refillamento ecológico" para seus produtos. "Meu sonho é jogar minha garrafa de gel de chuveiro no mar e torná -la consumível por peixes", disse Geiger. "Estamos tentando escalar o Everest em flip-flops. Não sei se vamos fazer isso em minha vida. Mas isso não significa que devemos ficar e aproveitar o clima em Katmandu." O PIB "não pode ser a única medida de nossa realidade", disse ele. "Existe uma desconexão entre a história que contamos a nós mesmos e a realidade".
Geiger said that the focus on GDP has distracted companies from other critical yardsticks. GDP “cannot be the only measure of our reality,” he said. There “is a disconnect between the story we tell ourselves and reality.”
A abordagem generativa compreende três elementos interconectados. Primeiro, os líderes generativos procuram reimaginar e reinventar seus negócios. Eles pensam expansivamente sobre o futuro que desejam criar e se concentrar nas prioridades estratégicas certas para alcançá -lo. Segundo, os líderes generativos criam uma experiência humana inspiradora e enriquecedora para seu povo - incluindo fora do trabalho. Eles lideram com propósito e trabalham para inspirar e capacitar as pessoas em todos os níveis do Organização . Terceiro, os líderes generativos encontram maneiras de executar e inovar através de equipes sobrealimentadas que trabalham com agilidade entre os limites. Eles alinham seu povo efetivamente em torno do trabalho a ser feito.
In other words, generative leaders Lidere igualmente com a cabeça, o coração e as mãos deles. Enquanto esses são elementos distintos da liderança, eles se reúnem para se reforçar. (Veja o Anexo 1.) Nossos dados mostram que as organizações desbloqueiam o maior valor quando esses três elementos complementares estão trabalhando juntos em equilíbrio. Mas é raro encontrar uma organização cuja equipe de liderança se destaca em liderar com todos eles. Requer autoconsciência, humildade e fome para continuar crescendo e melhorando. Vamos examinar como é a liderança generativa na prática. Eles procuram reimaginar e reinventar seus negócios para o benefício de todas as partes interessadas. Para uma equipe de liderança generativa, o ESG não é um gesto de token subordinado ao negócio principal. As práticas sustentáveis são essenciais para como os negócios ganham dinheiro. Eles lideram o caminho através das organizações para reinventar seus setores. Eles cultivam e recompensam o pensamento criativo em suas equipes. Eles buscam novas tecnologias e percebem idéias que antes pareciam impossíveis. Para alcançar esse avanço, a Pfizer implantou tecnologia de ponta e priorizou um trabalho rigorosamente. A Pfizer também se envolveu em transparência radical, para que todos os funcionários entendessem a visão e o que precisavam fazer para alcançá -la. Em uma organização generativa, a transparência funciona em ambas as direções, garantindo que a equipe de liderança entenda e responda às perspectivas das pessoas na linha de frente. Os melhores líderes generativos alcançam a mesma transparência, alinhamento e feedback com relação às partes interessadas fora da organização também. Francesco Starace became CEO of Enel in 2014. When he and his leadership team decided to move their staid industry into renewable energy, they made some remarkably bold and transformational bets over the course of six years:
The Head: Reimagining and Reinventing the Business to Serve All Stakeholders
Generative leaders have bold visions for the future. They seek to reimagine and reinvent their business for the benefit of all stakeholders. For a generative leadership team, ESG is not a token gesture subordinate to the core business. Sustainable practices are essential to how the business makes money.
Generative leaders not only reimagine their own company's products and services. They lead the way across organizations to reinvent their industries. They cultivate and reward creative thinking in their teams. They pursue new technologies and realize ideas that once seemed impossible.
Consider the efforts of Pfizer and other organizations to produce a billion doses of a COVID-19 vaccine in record time. To achieve this breakthrough, Pfizer deployed cutting-edge technology and rigorously prioritized work. Pfizer also engaged in radical transparency, so that all employees understood the vision and what they needed to do to achieve it. In a generative organization, transparency works in both directions, ensuring that the leadership team understands and responds to the perspectives of people on the frontline. The best generative leaders achieve the same transparency, alignment, and feedback with respect to stakeholders outside the organization, too.
Enel, an Italian energy utility, is a powerful example of what can happen when leaders take a generative approach. Francesco Starace became CEO of Enel in 2014. When he and his leadership team decided to move their staid industry into renewable energy, they made some remarkably bold and transformational bets over the course of six years:
- They invested in 1,000 startups after reviewing more than 16,000 ideas and pitches.
- They encouraged team members to spend 20% of their time on innovative projects in order to build a culture of Inovação e sustentabilidade. A plataforma agora inclui 500.000 participantes de mais de 100 países.
- They introduced a “my best failure” initiative to promote creativity and encourage team members to take risks.
- They rolled out a crowdsourcing platform that allowed outsiders to propose solutions to different innovation challenges; the platform now includes 500,000 participants from more than 100 countries.
Para implementar essas iniciativas, a ENEL reinventou sua abordagem à liderança. Ele defende e celebra Team Liderança, não líderes individuais heróicos. Em 2021, Guido Stratta, chefe de pessoas e organização da ENEL, publicou um ensaio sobre "liderança suave", escrevendo: "Vamos passar de 'eu' para 'nós'.” Esse modelo de liderança, ele continuou a serem atingidos por esse mundo, que se concentrava em que se concentra em sinistros, e a reinatura de que os talentos de cada pessoa se concentraram em sinistro e se concentrarem em sinistros, e a continuação de se concentrarem em que se concentraram em sinistros e se concentrarem, para se concentrar em que se concentrassem, que se concentra em sequestradores. Fornecedor de energia renovável. Sua visão ousada e criativa valeu a pena pelos acionistas: nesses seis anos, a Enel aumentou seu valor de mercado em 2,6 vezes.
Six years after it began this program of reinvention, Enel became the world’s largest supplier of renewable energy. Its bold and creative vision paid off handsomely for shareholders: in those six years, Enel increased its market value by 2.6 times.
The Heart: Inspiring and Enriching the Human Experience
Generative leaders seek to inspire and enrich the human experience by Construindo grandes culturas e locais de trabalho onde as pessoas podem fazer o seu melhor trabalho.= Os funcionários valorizam o reconhecimento e um sentimento de pertencimento e um objetivo claro que é maior que eles. De fato, em nossa pesquisa, as quatro principais qualidades que os funcionários disseram que buscam em seus líderes se relacionam com o coração. (Consulte o Anexo 2.)
Líderes generativos atingem esses objetivos investindo em relacionamentos com as pessoas. Eles são empáticos e se dão sem expectativas, especialmente em tempos difíceis. Em vez de se separar, eles se envolvem com suas equipes. Eles priorizam o treinamento e o desenvolvimento para ajudar as pessoas a realizar todo o seu potencial. E eles se esforçam e a resgate para que as pessoas possam atender às demandas da transformação sempre on-line. Eles também insistem em celebrar sucesso, aprendizado e progresso - progresso, não apenas perfeição. Como Francine Katsoudas, vice -presidente executivo da Cisco e diretor de políticas, políticas e propósitos, nos disse: "Nós nos preocupamos com nosso povo, mesmo nos fins de semana". Consistente com essa filosofia de cuidado 24/7, ela alertou sua equipe de liderança à necessidade dos gerentes de mais apoio no início da pandemia, levando a Cisco a expandir significativamente o acesso a recursos de saúde mental. E o que é certo também é bom para os negócios. A Cisco foi nomeada a melhor empresa para trabalhar por
Above all, generative leaders genuinely care about people—and that extends beyond the workplace. As Francine Katsoudas, Cisco’s executive vice president and chief people, policy, and purpose officer, told us, “We care about our people even on the weekends.” Consistent with this 24/7 caring philosophy, she alerted her leadership team to managers’ need for more support early in the pandemic, leading Cisco to significantly expand access to mental-health resources.
Cisco cares about its people because it’s the right thing to do, Katsoudas told us. And what’s right also happens to be good for business. Cisco was named the best company to work for by Fortune em 2021.
Best Buy também fez um trabalho excepcionalmente bom na dimensão cardíaca da liderança. Sob o ex -CEO Hubert Joly, a empresa realizou uma reviravolta bem -sucedida que enfatizou a experiência do funcionário, enquanto suas ações geraram retornos anuais de cerca de 20%. “Todo mundo estava dizendo: 'É melhor você cortar, cortar, cortar, fechar lojas, disparar muitas pessoas' ', disse JolyHarvard Business Review in 2021. “The usual recipe of turnarounds. No, it started with listening to the frontliners. They had all of the answers. And I spent my first week in a store in St. Cloud [Minnesota] with my blue shirt and my khaki pants, the badge called ‘CEO in Training,’ to just listen to the frontliners.”
“Headcount reduction is the last resort,” Joly said. Rather than increasing value by extracting personnel costs, Joly and his leadership team pushed to find generative solutions. “Everybody wants to do something good to other people, and see how it connects to their work. Create an environment that’s very human. Where there’s genuine human connection. Where you can focus on creating the environment where they can become the best, biggest, most beautiful version of themselves.”
However, improving the human experience is where leaders are most likely to fall short. Our work with clients undergoing major transformations suggests that leaders devote the least amount of time and energy to those qualities. (See Exhibit 3.)
Curiosamente, nossa pesquisa também sugere que os funcionários em economias avançadas valorizem a dimensão cardíaca mais do que aqueles em outras partes do mundo. (Consulte o Anexo 4.)
The Hands: Execução e inovação através de equipes sobrealimentadas
Líderes generativos reimaginam a liderança como um esporte de equipe. Não é mais possível, se é que alguma vez foi, para o CEO do herói lidar sozinho com a complexidade de nosso mundo em constante e exponencialmente em mudança. Em vez disso, a liderança generativa exige que os líderes formarem equipes de pessoas com diferentes perspectivas dentro e entre as organizações, certificando -se de que elas não negligenciem uma voz ou parte interessada. Eles criam equipes "superalimentadas" de alto funcionamento, empoderadas e multifuncionais que executam e inovam com a agilidade. Essas equipes podem se mover rapidamente e em uníssono, antecipando onde a bola pousará, em vez de se concentrar em onde está hoje. Eles se adaptam às condições de mudança. A principal lealdade de seus membros é à equipe, não a qualquer parte de sua organização de onde eles vêm. Os líderes generativos constroem resiliência em suas equipes, garantindo um equilíbrio entre sprints e recuperação.
Líderes generativos Construa essas equipes e organizações de várias maneiras. Primeiro, eles se envolvem diretamente com os membros da equipe, aparecendo em eventos da equipe e em videochamadas e outras ocasiões. Eles até trabalham na linha de frente, como Joly, para ver as coisas de baixo para cima. Eles vêem seu papel como remoção de obstáculos. Eles estão dispostos a sujar as mãos para ajudar a resolver problemas. Eles têm a coragem de tomar e possuir decisões difíceis, às vezes na ausência de consenso. Eles incorporam
Second, generative leaders ensure that teams work together in the service of the overall purpose and strategy, so that the organization functions as a single entity. They see their role as removing roadblocks. They are willing to dirty their hands to help solve problems.
Third, they cede decision making to their teams without passing the buck. They have the courage to make and own tough decisions, sometimes in the absence of consensus. They incorporate AI E outras novas tecnologias nos fluxos de trabalho principais para acelerar os processos e liberar pessoas para fazer as coisas que as máquinas não podem fazer. Eles incentivam o aprendizado através da experimentação e recompensam a tomada de risco e a melhoria contínua.
Generative leaders also seek to be role models: they are open, curious, vulnerable, and humble, and they seek out and act on feedback. They encourage learning through experimentation, and they reward risk taking and continuous improvement.
Finally, generative leaders embrace ecosystems of partners, especially those that augment AI and other Recursos digitais. Esses ecossistemas exigem que os líderes exerçam influência sobre as pessoas fora de seu controle direto. Para muitos líderes, isso pode significar desenvolver um novo músculo. Eles demonstram conexão e influência com as partes interessadas externas. Eles são proficientes no mundo das mídias sociais. No início de 2020, a Pfizer iniciou um impulso em toda a empresa para produzir uma vacina contra o Covid-19. Criticamente, formou uma equipe sobrecarregada com a Alemanha Biontech, especialista no desenvolvimento de vacinas de mRNA e uma rede de especialistas acadêmicos. Michael Dolsten, diretor científico da Pfizer e presidente de sua pesquisa, desenvolvimento e organização médica em todo o mundo, nos disse que os funcionários estavam galvanizados para resolver esse problema global premente. "Todo mundo sentiu que uma pessoa individual poderia dar uma grande contribuição ao esforço da equipe", disse ele. Dolsten credita o CEO Albert Bourla por reunir toda a equipe para fazer o que nunca havia sido feito antes. O sentimento de propósito compartilhado quebrou os silos. Pfizer se tornou "uma equipe imparável", disse ele. “Precisávamos de P&D,
More broadly, generative leaders are engaged with the outside world. They demonstrate connection and influence with outside stakeholders. They are proficient in the world of social media.
Pfizer is a powerful example of executing and innovating at lightning speed as a united team. Early in 2020, Pfizer began a company-wide push to produce a vaccine against COVID-19. Critically, it formed a supercharged team with Germany’s BioNTech, a specialist in the development of mRNA vaccines, and a network of academic experts. Michael Dolsten, Pfizer’s chief scientific officer and president of its worldwide research, development, and medical organization, told us that employees were galvanized to solve this pressing global problem. “Everyone felt that an individual person could make a big contribution to the team effort,” he said. Dolsten credits CEO Albert Bourla with rallying the entire team to do what had never been done before. The sense of shared purpose broke down silos. Pfizer became “an unstoppable team,” he said. “We needed R&D, Fabricação , todos os que se apresentam no nível mais alto possível. "
Generative leaders believe that their obligation to society and the planet is at the core of their businesses, not just an afterthought.
Para atingir esse objetivo, a Pfizer criou equipes multidisciplinares entre P&D, fabricação e outras partes do negócio. Ele também inverteu a linha do tempo tradicional do projeto, impondo um prazo de oito meses em vez de determinar a linha do tempo trabalhando para trás de cada etapa do processo. Cada etapa foi alocada um horário dentro desses oito meses. Os processos em série ficaram paralelos sempre que possível. Essas medidas permitiram que a Pfizer tivesse sua vacina disponível no inverno no hemisfério norte. É difícil exagerar o quão ambicioso foi o prazo de oito meses. Dolsten estimou que esse processo de desenvolvimento normalmente levaria sete ou oito anos. Mas as equipes de Pfizer "não queriam decepcionar outras equipes". Até o final de 2021, a Pfizer havia entregue mais de um bilhão de doses de vacinas globalmente. O que os líderes devem fazer? Eles estão todos em posição de reinventar seus negócios, enriquecer a experiência humana de seus funcionários e executar e inovar por meio de equipes sobrecarregadas? Se eles não estão próximos hoje, como eles se aproximam?
As we now know, these multidisciplinary teams succeeded in partnership with their collaborators. By the end of 2021, Pfizer had delivered more than a billion vaccine doses globally.
Putting Generative Leadership into Practice
Of course, leadership teams can't wait for a pressing global pandemic to help them break down silos and form teams of champions. What are leaders to do? Are they all in a position to reinvent their businesses, enrich the human experience of their employees, and execute and innovate through supercharged teams? If they’re not close today, how do they get closer?
Como dissemos antes, a liderança generativa é um esporte de equipe. Não pode ser perseguido isoladamente. A mudança de um esporte "eu" para um esporte "nós" requer confiança e comportamento da equipe em toda a organização, além de feedback contínuo, reflexão e treinamento. O caminho será diferente para diferentes equipes de liderança, porque não haverá duas equipes ou necessidades de partida idênticas.
Tornar-se mais generativo é uma busca de longo prazo. Como vida saudável ou condicionamento atlético, requer mudança fundamental e permanente do estilo de vida em vez de treinamento ou dieta episódica. Eles ajudarão a esclarecer a missão de um líder e uma equipe, concentrando -os na cabeça, no coração e nas mãos da liderança.
Whether you are already on the journey or just getting started, the following practices can help leaders and leadership teams become more generative. They will help clarify the mission of a leader and a team by focusing them on the head, the heart, and the hands of leadership.
Cabeça. Para ajudar a desenvolver ainda mais esses recursos:
- Pergunte a si mesmo e aos membros da sua equipe o que sua organização precisaria fazer para reduzir sua pegada de carbono pela metade. Como o negócio geral funcionaria? Quanto tempo levaria? Você poderia fazer isso na metade do tempo? Como você poderia alcançar esse impacto ao aumentar a lucratividade? Quais tecnologias disruptivas, como IA e tecnologia profunda, você poderia aproveitar? Com quem você precisaria fazer parceria?
- Set up a monthly sounding-board session with select customers, suppliers, employees, and societal stakeholders to solicit suggestions on how to further improve your organization’s environmental and social impact. How could you achieve that impact while increasing profitability? Which disruptive technologies, such as AI and deep tech, could you leverage? With whom would you need to partner?
Heart. Tinha - e como melhorá -lo na próxima vez. To help further develop this muscle:
- Reserve a few minutes at the end of team meetings to reflect on the purpose of your organization:
- Recognize the achievements of your teams and how they contribute to your purpose.
- Solicit feedback on how helpful the meeting you just had was—and how to improve it next time.
- Tente criar o hábito disso. Faça semanalmente ou mensalmente. Não basta apertar as mãos ou aparecer em videochamadas ocasionais com a equipe. "Estar presente" significa mais do que conhecer e cumprimentar os membros da equipe. Isso significa gastar tempo suficiente com eles para entender suas idéias sobre como as coisas podem ser melhoradas e onde elas precisam da sua ajuda. Comece descobrindo o que os membros da sua equipe realmente precisam e valorizam. Entenda como essas necessidades variam entre diferentes grupos de funcionários. Em seguida, identifique um conjunto de ações que você pode executar para melhorar o suporte imediatamente. Jogue fora a agenda e ouça; Essas conversas constroem coração.
- Spend at least a few days each quarter with frontline employees in order to understand their daily work and listen to their concerns. It’s not enough to shake hands or appear on occasional video calls with the team. “Being present” means more than meeting and greeting team members. It means spending enough time with them to understand their ideas about how things might be improved and where they need your help.
- Create a plan to make your benefits and support for team members and their families best in class. Start by finding out what your team members truly need and value. Understand how those needs vary across different groups of employees. Then identify a set of actions you can take to improve support immediately.
- Block out an hour a week to check in one-on-one with team members—junior people, peers, or partners—about how they and their families are doing and how they feel about their work. Throw away the agenda and listen; these conversations build heart.
Hands. para ajudar a desenvolver ainda mais equipes sobrealimentadas e outros recursos:
- Pergunte a si mesmo quais de suas prioridades podem ser melhor alcançadas aumentando a equipe multifuncional dentro e fora da sua organização. Onde você precisa de mais pessoas trabalhando nos limites atuais da equipe? Como você pode ajudá -los a fazê -lo? Os membros da sua equipe têm o conjunto certo e a quantidade de dados para tomar decisões informadas? Suas ferramentas tecnológicas estão ajudando ou dificultando sua capacidade de criar equipes sobrealimentadas? Em seguida, fale sobre o que você está aprendendo sempre que puder. Jim Hemerling estabelece três pontos a serem considerados no desenvolvimento de líderes generativos em sua organização.
- Invite a different set of team members monthly to provide feedback on how they can better leverage technology to supercharge their work. Do your team members have the right set and amount of data to make informed decisions? Are their tech tools helping or hindering their ability to create supercharged teams?
- Upskill yourself in one or two areas, such as AI, big data, or virtual collaboration tools. Then talk about what you are learning whenever you can.
Em todo o mundo, estamos começando a ver equipes generativas de liderança emergir. Essas equipes estão buscando uma visão melhor para o local de trabalho, para a sociedade e o planeta. Sua visão do futuro é brilhante e otimista, e eles estão comprometendo suas empresas a renovar os recursos esgotados da Terra. Neste momento de mudanças tremendas e aceleradoras, o mundo está pedindo líderes que possam se levantar e fazer uma diferença duradoura. Os líderes generativos estão atendendo a chamada. Higgins, Filipina Leccia e Mickey McManus.
Acknowledgments
The authors would like to thank the following colleagues for their valuable contributions to the development of this article: Cailin Ahern, Vikram Bhalla, Divya Chanana, Kristy Ellmer, Wanjun Fang, Grant Freeland, Brittany Heflin, Bill Higgins, Philippine Leccia, and Mickey McManus.
