Large-scale transformation is hard even under ideal circumstances, but in the current business environment—with an ongoing pandemic, supply chain issues, macroeconomic uncertainty, and other complicating factors—the margin of error has gotten even smaller. Agora, os dados estão disponíveis para quantificar o desafio. A versão mais recente de uma pesquisa anual encomendada pelo BCG descobriu que as transformações levaram mais tempo do que há um ano atrás, além de produzir menos valor e alcançar níveis mais baixos de engajamento entre líderes e funcionários. Mais da metade (57%) de todas as transformações não atinge seus alvos em termos de valor previsto, cronograma ou ambos - de 40% do ano anterior. Felizmente, os mesmos dados da pesquisa revelam fatores importantes de sucesso que as empresas podem usar para superar esses problemas.
Esta é a terceira pesquisa que o BCG conduziu em esforços de transformação em todo o mundo, seguindo estudos semelhantes realizados em final de 2019 e final de 2020 . Todos os três compartilharam um objetivo comum: dar aos líderes da empresa uma compreensão objetiva e orientada a dados do ambiente atual de transformação e como eles podem projetar e implementar com sucesso programas de mudança. (Consulte “Três jornadas de transformação”.) Nesse ambiente, no entanto, apenas as melhores empresas podem executar bem as transformações. A boa notícia é que essas empresas oferecem lições claras que podem ajudar os principais oficiais de transformação de outras organizações (CTOs), CEOs e outros líderes a identificar onde e como concentrar sua atenção e recursos - e aumentar suas chances de sucesso. O BCG subdivide a transformação geral dos negócios em três viagens, cada uma com objetivos e resultados específicos nas diferentes fases da transformação. (Consulte a exposição.)
BCG has developed a clear set of principles for companies to follow in order to increase their odds of transformation success, and those core principles are just as relevant as ever. (See “Three Transformation Journeys.”) In this environment, however, only the best companies can execute transformations well. The good news is that those companies offer clear lessons that can help other organizations’ chief transformation officers (CTOs), CEOs, and other leaders identify where and how to focus their attention and resources—and boost their odds of success.
Three Transformation Journeys
Leader Journey. At the beginning of a change program, a small team of senior leaders comes together to define the ambition and vision and to articulate the case for change. Those insights then cascade first to the broader leadership team and ultimately to frontline leaders, to activate them and to drive behavioral change.
People Journey. The second journey underpinning transformation relates to employees. A successful transformation requires clear communication so that employees understand the underlying rationale (the “why”), the specific changes that need to happen (the “what”), and the measures that must be in place to bring employees along (the “how”). Those communications should be two-way, with leaders soliciting input from employees, rather than simply issuing orders from above. And, critically, employees need to understand how their daily work will change—what new skills they will need to master, which specific activities they should focus on or drop, and how leaders will evaluate their performance.
Program Journey. Finally, the overall transformation requires strong oversight and governance, through a transformation management office run by a senior leader and staffed by teams whose sole task is to oversee the transformation (rather than having to handle it on top of their other responsibilities). Through this kind of structured governance, companies can generate visibility into the transformation’s current status, reallocate resources as needed, and ensure that the transformation proceeds on time and on budget.
A margem de erro fica menor
A versão mais recente da pesquisa de transformação da BCG atraiu respostas de aproximadamente 1.000 empresas que representam uma ampla gama de indústrias. Um tema -chave das descobertas é que o desempenho médio da transformação piorou em todas as dimensões em comparação com os resultados da pesquisa de 2020. (Veja o Anexo 1.) Menos da metade de todas as transformações agora percebem seu valor -alvo. Os custos quase dobraram e o atraso médio nas linhas do tempo triplicou. Tanto o engajamento entre os líderes da empresa quanto a adesão entre os funcionários diminuíram significativamente. Por exemplo, o número de empresas com uma taxa de sucesso de transformação de 90% ou melhor (como auto-avaliado pelos entrevistados) diminuiu pela metade em comparação com os números em nosso estudo de 2020.
In addition, the overall distribution of performance shows a wider spread between leaders and laggards. For example, the number of companies with a transformation success rate of 90% or better (as self-assessed by respondents) has declined by half compared to the numbers in our 2020 study.
Não é difícil descobrir o porquê. A transformação requer grandes mudanças na tecnologia, Modelos de negócios , maneiras de trabalhar e outros elementos centrais para o DNA de uma empresa. Essas mudanças foram difíceis o suficiente para implementar antes do Covid-19, mas a pandemia agravou dramaticamente o desafio. As equipes de gerenciamento estão compreensivelmente distraídas com o desafio de manter as operações e empresas em execução, além de garantir a segurança de funcionários e clientes. Além disso, os modelos de trabalho de casa e híbridos tornam mais difícil para os líderes envolverem e mobilizam organizações.
Infelizmente, esses desafios não estão desaparecendo. À medida que a pandemia se arrasta, é cada vez mais aparente que o ambiente de negócios não volte rapidamente ao normal. Em vez disso, é provável que o mundo continue a se aproximar da pandemia, com ramificações e desafios inesperados contínuos. Como resultado, é mais importante do que nunca para as empresas aprenderem com outras pessoas que conseguiram sua transformação com mais sucesso. Em nossa análise, três elementos -chave se correlacionam intimamente com melhor desempenho: gerenciamento holístico de mudanças jornadas, alinhamento consistente de liderança e
The Three Elements That Characterize Transformation Leaders
What do these leading companies do differently? In our analysis, three key elements closely correlate with better performance: holistic management of change journeys, consistent leadership alignment, and Gerenciamento de mudança centrado no funcionário . Entre as empresas de nossa amostra, os líderes de transformação usam essas três alavancas para melhorar seu desempenho em várias métricas-incluindo maior valor realizado, custos de transformação mais baixos, linhas de tempo mais curtas do projeto e aumento do engajamento e adesão de líderes e funcionários. (Consulte o Anexo 2.)
Notably, our 2020 analysis highlighted these same success levers, but their positive effects are compounding in the current business environment. For example, the increase in realized value jumped from 32% in 2020 to 66% in 2021. The reduction in cost overruns grew from 10% in 2020 to 21% in 2021. The same playbook applies, but it is leading to bigger differences in performance.
Holistic Management of Change Journeys. Successful transformation leaders don’t just define a clear case for change for the transformation and explicitly emphasize how the effort will unlock value for shareholders and other stakeholders; they also embed it effectively in the organization. How? They set up transformation teams composed of groups of 10 to 15 people that are responsible for pursuing a manageable number of initiatives over a reasonable timeline; on average, programs include 10 to 20 initiatives and last one to three years. These teams function through a transformation management office (TMO), led by an executive who reports directly to the CEO or CTO. Leaders also use agile governance structures such as impact centers—physical spaces supported with meeting routines and rhythms that create transparency for leaders, encourage collaboration within and among teams, and maintain a laser focus on value.
Change Your Trajectory: Monthly insights on business transformation.
Os dados da pesquisa produziram duas idéias cruciais sobre este tópico:
- 90% dos líderes de transformação articulam um argumento claro para a mudança, em comparação com apenas 74% das empresas com falha em transformações. Isso implica em desenvolvimento de planos de ação do líder (apoiar os líderes na tradução do argumento para a mudança em comportamentos acionáveis e incorporá -lo em suas rotinas diárias) e formular uma comunicação dedicada ao caso de mudança (para entregar esse caso em toda a organização). Ambas as medidas são críticas para garantir uma incorporação bem-sucedida de longo prazo do caso para a mudança na organização. Transformation leaders energize and engage the organization by effectively defining and cascading its purpose and its case for change. This entails developing leader action plans (to support leaders in translating the case for change into actionable behaviors and embedding it in their daily routines) and formulating a dedicated communication on the case for change (to deliver that case across the entire organization). Both measures are critical to ensure successful long-term embedding of the case for change in the organization.
- 77% of transformation leaders establish clear value drivers, compared with just 52% of less successful companies. Os líderes de transformação identificam, promovem e reforçam comportamentos de criação de valor e definem o contexto organizacional correto para eles.
Alinhamento de liderança consistente. A equipe sênior, incluindo o C-Suite e o Conselho, deve articular o argumento de mudança-criando o que precisa mudar e por que de uma maneira que define o tom para o restante da organização. Eles devem usar diferentes canais de comunicação, particularmente os digitais, dada a natureza ampla de grandes organizações e o fato de que uma parte significativa da força de trabalho agora funciona remotamente. O uso de canais digitais também permite que as empresas personalizem os principais aspectos de sua comunicação, criando mensagens que ressoam com os indivíduos, em vez de emitir uma única declaração geral. Os dados da pesquisa revelaram duas descobertas principais sobre este ponto: The second major factor that differentiates transformation leaders is having a leadership team that aligns on a common goal and works together to implement the program. The senior team, including the C-suite and the board, must articulate the case for change—clarifying what needs to change and why in a way that sets the tone for the rest of the organization. They must use different communication channels, particularly digital ones, given the sprawling nature of large organizations and the fact that a significant portion of the workforce now works remotely. Using digital channels also enables companies to personalize key aspects of their communication, crafting messages that resonate with individuals, rather than issuing a single blanket statement. The survey data revealed two key findings on this point:
- 49% dos líderes de transformação tinham alinhamento completo da equipe de liderança e comunicação consistente ao longo do esforço, em comparação com apenas 26% das falhas de transformação. Líderes de transformação alinham a equipe de liderança no escopo e nos objetivos da transformação e ajudam os funcionários a entender por que precisam ser participantes ativos da mudança. Ajuste o plano de comunicação conforme necessário. Idealmente, um executivo sênior é responsável pelo desenvolvimento da abordagem de comunicação abrangente, com o departamento de comunicações e o líder da TMO assumindo funções de apoio. Os líderes de transformação não apenas entregam um plano final para os funcionários realizarem; Eles envolvem explicitamente os funcionários no desenvolvimento do plano. Essa abordagem capacita os funcionários a contribuir para identificar problemas e projetar soluções em nível granular, o que leva à formulação de medidas fundamentadas na experiência do mundo real e, portanto, mais propensas a ter sucesso. Eles envolvem explicitamente os funcionários no desenvolvimento do plano.
- 60% of leaders have a communication roadmap in place, compared with just 40% of transformation failures. Top performers define a comprehensive communication and mobilization strategy that includes feedback mechanisms so that they can revise and adjust the communication plan as needed. Ideally, a senior executive is responsible for developing the overarching communications approach, with the communications department and the TMO leader taking supporting roles.
Employee-centric Change Management. The third element is a focus that places employees at the epicenter of change. Transformation leaders don’t just hand down a finished plan for employees to carry out; they explicitly engage employees in developing the plan. This approach empowers employees to contribute to identifying problems and designing solutions at a granular level, which leads to the formulation of measures that are grounded in real-world experience and, therefore, more likely to succeed.
Transformation leaders don’t just hand down a finished plan for employees to carry out; they explicitly engage employees in developing the plan.
Em nossa pesquisa, 46% dos líderes de transformação se concentram explicitamente nos funcionários como o epicentro da mudança, em comparação com 29% dos retardatários. Essa abordagem cria um senso de propriedade e engajamento. É mais provável que os funcionários adotem a mudança porque são deles - eles foram confiados na tarefa de ajudar a criá -la. Como disse um líder da empresa, “tente criar uma cultura em que as pessoas realmente querem melhorar as coisas e adotar uma mentalidade focada na inovação e empreendedorismo.” Eles não podem se apegar ao status quo ou esperar que as condições se tornem mais favoráveis. Nesse sentido, os dados da pesquisa dos líderes de transformação são como um farol em uma tempestade. Ao usar essas idéias, as empresas podem entender as armadilhas da transformação agora e concentrar seus recursos e energia nas áreas certas para melhorar suas chances de sucesso. Ao fazer isso, eles se prepararão para competir de maneira mais eficaz e criar mais valor. Jens Jahn
The margin of error for transformation may have shrunk as a result of COVID-19, but companies still face an imperative to transform. They cannot cling to the status quo or wait for conditions to become more favorable. In that light, the survey data from transformation leaders is like a lighthouse in a storm. By using these insights, companies can understand the pitfalls of transformation now and focus their resources and energy in the right areas to improve their odds of success. In doing so, they will set themselves up to compete more effectively and create more value.
Kristy Ellmer, Christin Owings, Dave Sivaprasad, David Kirchhoff, and Christoph Hilberath also contributed to this publication.
