O mundo dos negócios, como o mundo geopolítico, entrou em uma nova era de incerteza. A turbulência está afetando cada vez mais indústrias, mais frequentemente e mais severamente. Líderes de mercado e gigantes corporativos caem rapidamente da graça, tendo falhado em modernizar ou ter perdido para os concorrentes ágeis. BlackBerry e Blockbuster estão entre as baixas de alto nível. De fato, as empresas estão expirando mais cedo do que nunca: os dados sugerem que um terço de todas as empresas públicas desaparecerá nos próximos cinco anos.
Companies are facing a new reality, one of economic unpredictability, disruptive technology, globalization, and unprecedentedly fierce competition. In such an environment, traditional sources of advantage like scale and proprietary assets are no longer so valuable or sustainable. The priority imperative for many businesses is to adapt to the changing conditions in order to boost performance, or even to survive.
One industry that has been a huge beneficiary of all this turbulence is the Indústria de gerenciamento de mudanças . Empresas de todos os setores buscam ansiosamente seus serviços, com a premissa de que um programa de mudança feito sob medida melhorará a trajetória de seus negócios. Infelizmente, os programas de mudança têm um registro notavelmente modesto de sucesso. A abordagem tradicional para o gerenciamento de mudanças precisa de mudança. As empresas de todo o mundo agora gastam quase US $ 10 bilhões por ano em consultoria em gerenciamento de mudanças.
Over the past few years, the change management industry has been logging an average annual growth rate of 5%. Companies around the world now spend close to a whopping $10 billion a year on change management consultancy.
No entanto, apesar de todo o investimento, o setor não atendeu às expectativas. As evidências, incluindo dados de CEO autorreferidas, indicam que 50% dos programas de mudança não conseguem atingir seus objetivos; A taxa de falha aumenta para 75% para programas mais complexos e ambiciosos. Essas taxas permaneceram iguais nas últimas décadas. As falhas são caras, traduzindo -se em bilhões de dólares em valor potencial perdido, sem mencionar o impacto na rotatividade de executivos sênior, principalmente entre os CEOs. Geografias, principalmente desde o início dos anos 90. A exposição abaixo mostra a volatilidade de todas as empresas públicas dos EUA em termos de suas mudanças anuais na capitalização de mercado. O verde representa períodos de valor estável da empresa; O vermelho representa períodos de valor amplamente flutuante. Observe como mesmo os setores historicamente calmos, como energia e telecomunicações, têm experimentado alta volatilidade nas últimas décadas ou duas. Não importa a computação, sempre o Outlier, com seu aumento de trilhões de dólares no desempenho nos últimos 60 anos.
Most Sectors Are Experiencing Volatility Unmatched In Decades
Since the start of the S&P 500, in the mid 1950s, company fortunes have become far less stable across industries and geographies, particularly since the early 1990s. The exhibit below shows the volatility of all US public companies in terms of their yearly changes in market capitalization. The green represents periods of stable company value; the red represents periods of widely fluctuating value. Note how even historically calm sectors, such as energy and telecommunications, have been experiencing high volatility in the past decade or two.
To put this disappointing performance in perspective, consider how other industries have fared in recent history when tackling complex challenges of their own. Never mind computing, always the outlier, with its trillionfold increase in performance over the past 60 years.
Os quatro erros fatais dos programas de mudança
No matter what specific changes a change program is intended to bring about—a new operating model, a superior cost position, new sources of competitive advantage—the fundamental objectives are always the same: to improve performance, substantially and sustainably, and to establish an organization agile enough to adapt to future disruptions. Those aims necessarily involve a sustained change in employees’ behavior. And for that to occur, it must be in the individual interests of employees to change their behavior—or at least in their individual interests as they perceive them to be. After all, people don’t willingly and proactively behave in ways that seem detrimental to their perceived interests. If employees are to commit to the change program and support it throughout, there has to be something in it for them as individuals. (See “The Smart and Simple Approach to Changing Performance.”)
A abordagem inteligente e simples para mudar o desempenho
Company performance is determined by, or even tantamount to, the behavior of the company’s workforce. Comportamento pode ser definido simplesmente como "o que as pessoas fazem": as decisões que tomam, as ações que eles tomam, as interações em que se envolvem. O que acontece em uma empresa - de suas inovações para o seu comportamento: seus principais processos e capacidades são claramente racionários para o que as pessoas fazem. em seus próprios interesses percebidos. Em outras palavras, as pessoas adotam comportamentos racionais e "vencedores individualmente". Essa é a base da simplicidade inteligente. Quais comportamentos são racionais são determinados pela corrente de um indivíduo
Broadly, people pursue a rational strategy when it comes to behavior: they choose to behave in ways that are in their own perceived best interests. In other words, people adopt rational, “individually winning” behaviors. That is the foundation of Smart Simplicity. Which behaviors are rational is determined by an individual’s current contexto; Ou seja, a combinação de fatores gratificantes ou não recompensadores que influenciam suas ações, decisões e interações. (Para a maioria dos funcionários, um contexto favorável é aquele que fornece segurança no emprego e permite que eles floresçam em suas carreiras. Para funcionários que se aproximam da aposentadoria, um contexto favorável pode ser um com um pacote generoso de indenização; para funcionários mais jovens, o contexto ideal pode incluir o FletaTime, ou um papel de destaque, ou uma pessoa que se destaca. Felizmente, a maioria dessas estratégias tende a ser amplamente compartilhada entre a força de trabalho. É entendendo e moldando essas estratégias que os executivos podem efetuar mudanças. E a maneira de fazer com que os indivíduos mudem suas estratégias e, portanto, seu comportamento de maneira sustentável - e, consequentemente, aumentar o desempenho da empresa - é mudar seus contextos, para que os comportamentos conducentes ao programa de mudança também sejam do interesse dos indivíduos. Uma perspectiva dolorosa é que alguns deles tenham que ser demitidos; Outros podem ter que assumir papéis que não desejavam originalmente. No entanto, todos os funcionários ainda se comportarão em seus próprios interesses percebidos, dadas as opções disponíveis. Portanto, o desafio é ajustar o contexto de tal maneira que seus melhores interesses são servidos cooperando o mais plenamente possível com o programa, em vez de resistir ou prejudicar -o. Tollman (Harvard Business Review Press, 2014). Consequentemente, muitos esforços de mudança falham. Numerosos fatores podem contribuir para esse fracasso, é claro, mas vale a pena analisar quatro erros específicos que as empresas tendem a cometer repetidamente - os quatro erros fatais, assim chamados porque minam fatalmente os esforços de mudança e freqüentemente a credibilidade das pessoas que os levam. Como a maioria dos melhores erros fatais, eles pareciam excelentes idéias na época e permanecem extremamente atraentes, para que as empresas continuem repetindo - e continuam obtendo os mesmos resultados. Nossa formulação dos quatro erros é destilada de mais de 50 anos de observação coletiva de empresas em todas as principais indústrias do mundo. Por razões óbvias, os estudos de caso citados abaixo foram anonimizados e hibridizados.
Viewed through the lens of Smart Simplicity, a company is a system of rational strategies pursued by individual employees. Fortunately, most of these strategies tend to be widely shared among the workforce. It’s by understanding and shaping those strategies that executives can effect change. And the way to get individuals to change their strategies and hence their behavior sustainably—and consequently to boost company performance—is to change their contexts so that the behaviors conducive to the change program are also in the individuals’ best interests.
In any change program, there will inevitably be losers as well as winners among the staff. One painful prospect is that some of them might have to be laid off; others might have to take on roles that they did not originally want. However, all employees will still behave in their own perceived best interests, given the options available to them. So the challenge is to adjust the context in such a way that their best interests are served by cooperating as fully as possible with the program rather than resisting or undermining it.
For a fuller discussion of this “rational strategy” approach to workplace behavior and hence to corporate performance, see Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated, by Yves Morieux and Peter Tollman (Harvard Business Review Press, 2014).
Unfortunately, only a minority of change programs change employees’ contexts sufficiently to produce the new behaviors that the program requires. Accordingly, many change efforts fail. Numerous factors can contribute to this failure, of course, but it’s worth looking at four particular errors that companies tend to make repeatedly—the four fatal errors, so called because they fatally undermine change efforts and frequently the credibility of the people leading them. Like most of the best fatal errors, they seemed like excellent ideas at the time and remain extremely appealing, so companies keep repeating them—and keep getting the same results. Our formulation of the four errors is distilled from more than 50 years’ collective observation of companies in all major industries around the world. For obvious reasons, the case studies cited below have been anonymized and hybridized.
Erro fatal 1: negligenciando os interesses individuais dos funcionários. A previsão de vendas serve a muitos propósitos, e isso às vezes pode entrar em conflito entre si. Por exemplo, a previsão é usada para definir expectativas, tanto internamente para fins orçamentários quanto externamente para orientação de ganhos; Mas também é usado para determinar volumes de fabricação e níveis de transporte de inventário. Ao fazer estimativas, a equipe de conquistas de vendas da empresa se mostrou consistentemente conservadora e, a cada ano, a equipe de vendas acaba vendendo substancialmente mais do que a previsão. As ações às vezes ocorreriam, portanto, e a equipe de fabricação era responsabilizada. Portanto, a equipe de fabricação deixou de confiar nas previsões de vendas e começou a adicionar um buffer não oficial e aproximadamente calculado às suas cotas de produção. Por acaso, a equipe de fabricação não foi responsabilizada pelo excesso de inventário e, portanto, errou consistentemente no lado da superestimação do inventário necessário. Em conseqüência, os custos anuais de transporte de inventário da Companhia foram de US $ 120 milhões superiores ao necessário. A liderança sênior, incluindo o CEO e o COO, apresentou um argumento convincente para alterações e mensagens personalizadas para cada uma das três equipes - impulsionando, vendas e manufatura. A equipe de previsão teria que revisar e atualizar suas técnicas para melhorar a precisão de suas previsões; A equipe de vendas teria que fazer planos de contingência no caso de estoques; E a equipe de fabricação teria que parar de buffer e produzir apenas tanto quanto a previsão indicada. Tais ajustes seriam difíceis, mas reduziriam materialmente os custos de estoque e ajudariam a empresa a cumprir as metas críticas de lucro. A resposta da força de trabalho parecia estar entusiasmada e o programa lançado com um espírito muito positivo. Tudo sem sucesso. Consider the case of a global industrial goods company that wanted to improve its sales forecasting. Sales forecasting serves many purposes, and these can sometimes conflict with one another. For example, forecasting is used for setting expectations, both internally for budget purposes and externally for earnings guidance; but it’s also used for determining manufacturing volumes and inventory-carrying levels. In making estimates, the company’s sales-forecasting team proved consistently conservative, and each year the sales team ended up selling substantially more than was forecast. Stockouts would sometimes occur, therefore, and the manufacturing team was held responsible. So the manufacturing team ceased trusting the sales forecasts and started to add an unofficial, roughly calculated buffer to its production quotas. As it happens, the manufacturing team was not held responsible for excess inventory and therefore consistently erred on the side of overestimating the required inventory. In consequence, the company’s annual inventory-carrying costs were $120 million higher than necessary.
The company duly set about changing its approach to forecasting in order to make it more reliable and more relevant for everyone involved. Senior leadership, including the CEO and COO, presented a compelling case for change and tailored messages for each of the three teams—forecasting, sales, and manufacturing. The forecasting team would have to review and update its techniques in order to improve the accuracy of its forecasts; the sales team would have to make contingency plans in the event of stockouts; and the manufacturing team would have to stop buffering and produce only as much as the forecast indicated. Such adjustments would be difficult, but they would materially reduce inventory costs and help the company meet critical profit goals. The response from the workforce appeared to be enthusiastic, and the program launched in a very positive spirit. All to no avail.
O problema era que os designers do programa de mudança não consideraram os interesses individuais das pessoas. Não basta apresentar um argumento atraente para a mudança. Os profissionais de mudança podem invocar a frase da moda “plataforma de queima” para transmitir o sentido de crise; Eles podem explicar como são as alterações especificadas nos interesses da empresa e nos interesses coletivos de todos os funcionários; Eles podem segmentar seu público cuidadosamente em diferentes grupos de partes interessadas e personalizar seus apelos para cada um deles. E, possivelmente, todos os funcionários estarão convencidos de que o programa de mudança é do interesse coletivo, mas muitos deles ainda obstruirão o programa, talvez involuntariamente, por não ajustar seu comportamento conforme necessário. (Indiscutivelmente, esse resultado familiar tem sido uma força importante na modelagem ou que's -haping, a indústria de gerenciamento de mudanças: muitos supostos especialistas caracterizaram erroneamente os obstrucionistas - especialmente os da gestão média - como se comportando emocionalmente ou ilogicamente, e continuaram a refinar seus remédios para esse malies imaginário!)
Por que a previsão conservadora continuou sendo a escolha racional para os analistas? A questão subjacente, que a liderança havia ignorado, era que a equipe de previsão residia na divisão comercial, que foi compensada com base no desempenho das vendas em relação às metas orçadas. Era do interesse dos meteorologistas, portanto, definir alvos conservadores que eles poderiam então exceder substancialmente: dessa maneira, eles e seus colegas de trabalho de divisão comercial receberiam bônus bonitos. Uma previsão precisa, por outro lado, ameaçaria e, assim, incensaria os gerentes de vendas seniores - as pessoas que mais poderiam afetar as perspectivas de salário ou promoção de um analista vieram a revisão anual. A equipe de fabricação, no entanto, não tinha energia sobre a equipe de previsão e não há como incentivá -la a fornecer previsões mais altas. Para evitar subproduzir, a equipe de fabricação não teve escolha a não ser persistir com o buffer. E como a equipe não foi penalizada por excesso de inventário, ele tendia a produzir por uma margem considerável. Foi assim que nasceu a crise do excesso do inventário.
The manufacturing team likewise had a perverse incentive: to overestimate upcoming sales and thereby reduce the risk of stockouts and the associated blame. The manufacturing team, however, had no power over the forecasting team and no way of encouraging it to provide higher forecasts. To avoid underproducing, the manufacturing team had no choice but to persist with the buffer. And because the team was not penalized for excess inventory, it tended to overproduce by a considerable margin. That is how the excess-inventory crisis was born.
Como este estudo de caso demonstra, o interesse coletivo é muito bom, mas para que os indivíduos mudem seu comportamento, deve ser de seus interesses individuais fazê -lo. Inevitavelmente, haverá alguns custos para os funcionários em qualquer programa de mudança, mas os comportamentos necessários para a mudança ainda podem estar em seus interesses individuais, se houver benefícios que, em equilíbrio, tornam racional obter o programa. Cabe à liderança entender essas análises de custo-benefício e inclinar as escalas conforme necessário para fazer o apoio ativo da mudança coletiva de uma estratégia individualmente vencedora.
O que aconteceu na empresa de bens industriais quando o programa foi lançado? Nada muito, e esse foi o problema. A realidade no solo dos antecedentes-seus contextos individuais-permanecia inalterada, para que eles não tivessem incentivo real para mudar seus caminhos. Eles podem ter prestado lábios às chamadas de rali, e talvez até acreditassem que deveriam e cumpririam o programa de mudança, tornando previsões mais refinadas e menos agressivas. Mas não era do interesse individual fazê -lo. O esforço de mudança foi julgado um fracasso e seu líder - uma ex -estrela em ascensão dentro da empresa - subiu a empresa. (Em uma grande organização, essa equipe consiste nos 150 principais executivos ou por aí.) Infelizmente, muitas empresas atrasam esse esforço de engajamento até bem após o lançamento, e muitas nunca se aproximam disso. Seu programa mais recente teve como objetivo reduzir o risco de assumir a parte de seus agentes de empréstimos. Ao vender produtos financeiros a mutuários de alto risco, esses agentes de empréstimos haviam criado problemas sérios no passado, e a carteira de empréstimos da empresa ainda estava preocupada. O Comitê Executivo estava ansioso para direcionar o comportamento dos agentes de empréstimos para maior prudência. UM
Despite the declared enthusiasm for a new style of forecasting, then, the forecasts remained conservative in practice, and the manufacturing team continued to ignore them and overcompensate. The change effort was judged a failure, and its leader—a former rising star within the company—ended up leaving the firm.
Fatal Error 2: Underengaging the Extended Leadership Team. In advance of the launch of a major change program, it’s crucial to get the extended leadership team seriously engaged. (In a large organization, this team consists of the top 150 executives or thereabouts.) Unfortunately, a great many companies delay such an engagement effort until well after the launch, and many never get around to it at all.
Take the case of a large bank that had attempted several change programs over five years without achieving any truly beneficial changes. Its most recent program was aimed at reducing risk taking on the part of its loan officers. By selling financial products to high-risk borrowers, those loan officers had created serious problems in the past, and the company’s loan portfolio was still worryingly exposed. The executive committee was eager to direct the loan officers’ behavior toward greater prudence. A
Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO)
foi prontamente estabelecido e, em conjunto com o Comitê Executivo, criou e ativou um programa de mudança.
Members of the extended leadership team, however, were generally left on the sidelines. They had little input into the program’s design or early implementation. Instead of feeling like owners of the change, they felt underconsulted, underutilized, and underinformed—and, consequently, disrespected. Their direct reports sensed and therefore shared their lack of enthusiasm. For the workforce, accordingly, the PMO team had little credibility, and one year after launch the risk reduction program remained largely unimplemented. Not surprisingly, the risk profile of borrowers showed no discernible difference from that of the previous year. When called to account by the board, the PMO ascribed the failure to “blockage from the extended leadership team”—referring to that team’s failure to amplify and support the PMO’s reform agenda. Meanwhile, the riskier borrowers began defaulting in large numbers. The change program had proved to be little more than an expensive vanity exercise.
What the executive committee failed to realize is that engagement of the extended leadership team is pivotal in translating a change program’s goals into actual workforce behaviors. No matter how inspiring the speeches from senior leaders may be, employees tend to listen to their direct manager more than to a C-suite executive. Proximity trumps seniority. They are aware that the direct manager has more influence over their professional fate—job security, status, salary increases, promotion prospects. And the direct manager, if properly engaged and equipped, is much better positioned to answer the crucial question, “What does the change mean for me, my team, and our customers?”
Para alinhar a classificação e o arquivo com o programa de mudança, você precisa obter uma massa crítica de membros da equipe de liderança estendida a bordo - 70% ou mais, em nossa experiência. A menos que tenham uma participação pessoal no programa de mudança, provavelmente terão pouco compromisso com ela e pouco incentivo para reunir o restante da força de trabalho. Essa participação pessoal pode ser gerada de várias maneiras. Dê uma voz à equipe de liderança estendida mais cedo no programa, por exemplo, e eles sentirão um maior senso de propriedade e contribuirão com mais facilidade. De fato, seu envolvimento deve começar tão cedo quanto o estágio de design: afinal, eles conhecem a força de trabalho e a situação no terreno melhor do que o PMO ou os patrocinadores seniores. Dando -lhes a oportunidade de contribuição significativa fará com que se sintam incluídos no programa e entusiasmados com isso, e também ajudarão a manter o programa livre de falhas de design. A empresa agora estava embarcando em uma transformação mais ambiciosa e em toda a empresa, com o objetivo de aumentar bastante o tempo de atividade nas refinarias e melhorar a eficiência entre as operações a montante e a jusante-um programa destinado a gerar mais de US $ 700 milhões em economia anual. A gerência sênior assumiu que o PMO, com sua configuração e pessoal existente, poderia lidar com a transformação e colocá -la no comando. Dado o registro impressionante do PMO, parecia não haver razão para mudar sua estrutura ou composição.
Fatal Error 3: Failing to Sufficiently Empower the PMO. An oil and gas company had been conducting refinery enhancements and other focused engineering projects, all supported by a technically proficient PMO. The company was now embarking on a more ambitious, enterprise-wide transformation aimed at greatly boosting uptime at the refineries and improving efficiencies between upstream and downstream operations—a program that was meant to generate more than $700 million in annual savings. Senior management assumed that the PMO, with its existing setup and staffing, could handle the transformation and duly put it in charge. Given the PMO’s impressive record, there seemed to be no reason to change its structure or composition.
Alguns meses após o lançamento, as iniciativas mais simples estavam progredindo bem. Mas as iniciativas mais complexas, onde a maior parte do valor estava parou. O programa de mudança como um todo não estava prestando de acordo com as expectativas, e a gerência sênior ordenou uma revisão fundamental. e, segundo, uma incapacidade de confirmar que todos os fatores cruciais e interdependentes estavam em vigor. A razão para essas deficiências, por sua vez, era que o PMO não tinha poder adequado. (Power in this context is influence over things that are important to others. Having such influence allows one to affect outcomes related to their interests and thereby encourage them to modify their behavior. Power can derive from an obvious source, such as a reporting relationship, input into a performance review, or control over budgets. It can also derive from a subtler source, such as access to specialized information, a particular expertise, or the backing of a senior leader.)
The review attributed the setback largely to two broad issues: first, a failure to identify, flag, and address critical delivery risks for the more complex initiatives; and, second, an inability to confirm that all the crucial and interdependent factors were in place. The reason for those shortcomings, in turn, was that the PMO lacked adequate power. (Power in this context is influence over things that are important to others. Having such influence allows one to affect outcomes related to their interests and thereby encourage them to modify their behavior. Power can derive from an obvious source, such as a reporting relationship, input into a performance review, or control over budgets. It can also derive from a subtler source, such as access to specialized information, a particular expertise, or the backing of a senior leader.)
The O PMO não conseguiu solicitar uma avaliação completa do risco antes do lançamento, levantar preocupações com a gerência sênior e organizar uma correção do curso ou obrigar os líderes da iniciativa a participar. Quando o PMO pediu a esses líderes que emitissem relatórios regulares sobre o status dos principais riscos, a maioria deles simplesmente preencheu o modelo do PMO sem descrever o riscos suficientemente, sem especificar mudanças nos riscos ou magnitude dos riscos e sem discutir nenhuma necessidade de apoio. Alguns dos líderes da iniciativa nem se incomodaram em preencher o modelo, apesar de vários lembretes do PMO. Em suma, o PMO foi frustrado em um de seus papéis cruciais: o de destilar e comunicar com precisão os riscos envolvidos e, assim, dando a administração sênior a oportunidade de mitigá -los. Um PMO deve ser um administrador de valor para um programa de mudança. Para desempenhar esse papel de maneira eficaz e apoiar a liderança sênior adequadamente, um PMO precisa de poder adequado. E para ganhar esse poder, ele precisa de visibilidade suficiente nas várias unidades e os meios para influenciar o comportamento nelas, especialmente para aumentar a cooperação em toda a empresa. Um PMO também se beneficiará se tiver estrelas em ascensão ou líderes experientes em sua equipe: a presença de sinais de estrelas em ascensão à organização que o PMO deve ser levado a sério, e a presença de líderes experientes indica o profundo conhecimento e interesse do PMO no desempenho a longo prazo da organização. Na ausência de tais sinais de poder, os líderes da iniciativa perceberão o PMO como marginal e não poderoso, e terá capacidade limitada de moldar o comportamento das pessoas de acordo com os objetivos do programa.
This type of failure is alarmingly common. A PMO should be a steward of value for a change program. To play that role effectively and support senior leadership properly, a PMO needs adequate power. And to gain that power, it needs sufficient visibility into the various units and the means to influence behavior in them, especially to increase cooperation across the enterprise. A PMO will also benefit if it has prominent rising stars or seasoned leaders on its staff: the presence of rising stars signals to the organization that the PMO is to be taken seriously, and the presence of seasoned leaders indicates the PMO’s deep knowledge of and interest in the long-term performance of the organization. Absent such signals of power, initiative leaders will perceive the PMO as marginal rather than powerful, and it will have limited ability to shape people’s behavior in line with the objectives of the program.
ERRO FATAL 4: ALOCAÇÃO DO "Configuração e esquecimento". Mas essa política bem-intencionada pode quebrar quando se trata de iniciativas de mudança mais complexas, especialmente aquelas que envolvem mudanças na estratégia ou mudanças no modelo operacional de uma organização. O caso de uma grande empresa de cartão de crédito ilustra os perigos. O programa envolveu uma variedade de iniciativas, incluindo uma meta de redução de custos para cada departamento. A organização historicamente seguiu um modelo distintamente "federado", no qual os departamentos foram liderados por gerentes fortes que favoreceram o mesmo procedimento tradicional: sendo designado um alvo e depois deixado sozinho para alcançá -lo. O novo CEO, em promover o programa de transformação e de acordo com sua própria abordagem mais rigorosa, tentou introduzir várias reformas organizacionais: reformulação conjunta em nível executivo do modelo de governança, visibilidade do nível C no progresso do programa, um aumento na cooperação cruzada e um esquema de rastreamento consistente e sistemático baseado em margens importantes. Os líderes da iniciativa consideravam tudo isso uma invasão em seu território e falta de confiança em sua capacidade de executar. Eles resistiram. O CEO mudou de aderência, não desejando prejudicá -los desde o início, e nos próximos três anos simplesmente anunciou as metas anuais e permitir que os departamentos assumam a responsabilidade por eles. A esperança era que atribuir as metas e, em seguida, se recuperar, seria suficiente. Simplesmente definir metas anuais no nível do departamento gerarão comportamentos que são de curto prazo e incrementais sem desafiar o modelo de negócios ou buscar a produtividade sustentável. Programas de mudança complexos exigem um modelo mais sofisticado-um modelo que inclui indicadores prospectivos, permite correções de cursos, incentiva soluções criativas e cooperativas, incluindo soluções entre departamentos e mantém a gerência sênior apropriadamente envolvida. Primeiro, se a gerência sênior negligenciar a inspirar ambições, monitorar o progresso e fazer correções adequadas de cursos e mostrar um envolvimento suficiente, os líderes da iniciativa terão poucos motivos para percorrer a milha extra. Apresentados com uma meta anual, eles provavelmente se concentrarão em medidas que visam simplesmente cumprir-as medidas de corte de custos míopes, como restringir viagens ou atrasar o recrutamento. Afinal, essas medidas são muito mais fáceis de implementar e muito menos ameaçadoras para a entrega dos resultados do dia-a-dia do que as amplas medidas de longo prazo, como a busca de economias sustentáveis por meio de maior produtividade. Seguir o caminho mais simples é a escolha racional quando você tem um emprego muito sério e, compreensivelmente, deseja minimizar a interrupção. Infelizmente, as medidas de curto prazo não mudam a produtividade de forma fundamental ou sustentável. Mais cedo ou mais tarde, eles são descontinuados e, quando isso acontecer, os benefícios evaporam. De fato, essas oportunidades promissoras, potencialmente conferindo uma vantagem competitiva, geralmente permanecem não descobertas, uma vez que os departamentos individuais deixados para seus próprios dispositivos não têm incentivo específico para olhar além de seus silos. Eles podem até ter um desincentivo para fazê-lo, porque podem se preocupar com razão de não receber sua parte justa de crédito pelos resultados ou que seria uma missão fútil e prejudicial às suas perspectivas. Se os líderes seniores têm pouca visibilidade em uma iniciativa departamental, eles não podem facilmente perceber que as coisas estão saindo do caminho-através da busca de medidas insustentáveis e de curto prazo-até que seja tarde demais para fazer algo a respeito. No primeiro ano, quase todos os departamentos atingiram seus alvos. No segundo ano, a maioria perdeu. Até o final do terceiro ano, os custos gerais haviam retornado ao seu nível insatisfatório original. Tanto para a transformação! Decepcionado e exasperado, o CEO encomendou uma revisão detalhada para tentar estabelecer como o programa havia dado errado. A revisão constatou que o programa-assim como vários programas de mudança anterior-enfatizou o racionalização rápida em vez de uma economia de custos sustentável e que havia deixado de perseguir ou mesmo identificar oportunidades atraentes de departamento. O CEO deveria ter permanecido no curso nos primeiros dias: quando os líderes da iniciativa resistiram, ela deveria ter perseverado em apoiar o design original do programa e, alavancar sua equipe executiva, ela deveria ter procurado um aumento de produtividade sustentado, insistindo no rastreamento e gerenciamento rigoroso de iniciativas. A company may be keen to empower its initiative leaders, to entrust them with considerable autonomy over budgets and resource allocation. But this well-intentioned policy can break down when it comes to more complex change initiatives, especially those involving shifts in strategy or changes to an organization’s operating model. The case of a major credit card company illustrates the perils.
Under a newly appointed CEO, the company was embarking on an ambitious transformation program centered on shifting to a lower-cost operating model. The program involved an array of initiatives, including a cost reduction target for each department. The organization had historically followed a distinctly “federated” model, in which departments were led by strong managers who all favored the same traditional procedure: being assigned a target and then being left alone to get on with reaching it. The new CEO, in furtherance of the transformation program and in keeping with her own more rigorous approach, attempted to introduce various organizational reforms: joint executive-level redesign of the governance model, C-level visibility into the progress of the program, an increase in cross-functional cooperation, and a consistent and systematic tracking scheme based on key milestones. The initiative leaders regarded all of this as an encroachment on their turf and a lack of trust in their ability to execute. They resisted. The CEO changed tack, not wishing to undermine them early on, and for the next three years simply announced the annual targets and let the departments take responsibility for them. The hope was that assigning the targets, and then standing back, would be enough.
Such a policy may work for simple initiatives, but for more complex initiatives it’s almost always inadequate. Simply setting annual department-level targets will generate behaviors that are short-term and incremental without challenging the business model or striving for sustainably higher productivity. Complex change programs demand a more sophisticated model—a model that includes forward-looking indicators, allows for course corrections, encourages creative and cooperative solutions, including cross-department solutions, and keeps senior management appropriately involved.
The hands-off, set-and-forget model for allocating targets has three major shortcomings. First, if senior management neglects to inspire ambitions, to monitor progress and make proper course corrections, and to show sufficient engagement, then the initiative leaders will have little reason to go the extra mile. Presented with an annual target, they will likely focus on measures that aim simply to meet it—typically shortsighted cost-cutting measures such as restricting travel or delaying recruitment. After all, such measures are far easier to implement, and far less threatening to the delivery of day-to-day business results, than broad long-term measures such as seeking sustainable savings through increased productivity. Taking the simpler path is the rational choice when you have a very serious day job and understandably want to minimize disruption. Unfortunately, the short-term measures don’t change productivity fundamentally or sustainably. Sooner or later they are discontinued, and when that happens, the benefits evaporate.
Second, the initiative leaders will likely seek solutions specific to their own departments rather than pursue opportunities that might contribute to collective, cross-department success. In fact, those promising opportunities, potentially conferring a competitive advantage, often remain undiscovered, since individual departments left to their own devices have no particular incentive to look beyond their silos. They might even have a disincentive to do so, because they may rightly worry that they wouldn’t get their fair share of credit for the results or that it would be a futile mission and damaging to their prospects.
Finally, the hands-off model militates against lead-indicator metrics, timely interventions, and course correction. If senior leaders have little visibility into a departmental initiative, they cannot easily realize that things are going off track—through the pursuit of unsustainable, short-term measures—until it’s too late to do anything about it.
So how did the credit card company fare? In the first year, almost all the departments met their targets. In the second year, most missed them. By the end of the third year, overall costs had returned to their original unsatisfactory level. So much for the transformation! Disappointed and exasperated, the CEO commissioned a detailed review to try to establish how the program had gone wrong. The review found that the program—just like several previous change programs—had emphasized quick-win streamlining rather than sustainable cost savings and that it had neglected to pursue, or even identify, attractive cross-department opportunities. The CEO should have stayed the course in the early days: when the initiative leaders resisted, she should have persevered in backing the program’s original design, and, leveraging her executive team, she should have sought a sustained productivity boost by insisting on the rigorous tracking and management of initiatives.
A causa raiz: falha em tornar a mudança racional para funcionários individuais
Os quatro erros fatais compartilham um recurso particularmente saliente. Nos quatro estudos de caso, o programa de mudança não conseguiu que as pessoas realmente a bordo-para que elas adotem comportamentos alinhados com o sucesso do programa. Para que isso aconteça, todos os funcionários precisam ver que apoiar o programa é viável e é de seus interesses individuais. Cada um dos quatro erros fatais, à sua maneira, obstrui esse buy-in crucial; portanto, as mudanças comportamentais necessárias não ocorrem, e o programa de mudança vacila. Nossa abordagem é uma simplicidade inteligente, uma estrutura para a compreensão - e aprimoramento - organizações modernas. Para um relato muito breve, consulte o "Vislumbre da simplicidade inteligente".
No matter what a change program aims to do—boost productivity, realize synergies from a postmerger integration, or implement an innovative business model—it must first and foremost secure the buy-in of the workforce. For that to happen, all employees need to see that supporting the program is feasible and is in their individual interests. Each of the four fatal errors, in its own way, obstructs that crucial buy-in, so the requisite behavioral changes do not take place, and the change program falters.
How should a company go about securing the support of employees for a change program and getting them to adjust their behavior in its service? Our approach is Smart Simplicity, a framework for understanding—and enhancing—modern organizations. For a very brief account, see the “A Glimpse of Smart Simplicity.”
A GLIMPSE OF SMART SIMPLICITY
Smart Simplicity provides a new lens for viewing organization issues, one that is more effective than that of traditional management approaches and is particularly powerful for organizations intent on change.
Its key premise is that corporate performance is based on employees’ individual behavior (decisions, activities, interactions) and that employees choose behavior that is their individual best interests, given their current contexts.
For a change program to succeed, then, the imperative is to change employees’ contexts in such a way that the employees’ perceived individual interests become aligned with the interests of the company as a whole, and that it makes sense for the employees to cooperate as a team in the service of those interests.
The desired behavior can be elicited first by giving employees the ability to act in the organization’s best interests—specifically, by giving them appropriate resources, removing constraints, and creating transparency about what they and others do; and second, by increasing employees’ desire to act in the organization’s best interests—in other words, motivating them—specifically, by linking consequences tightly to action, requiring reciprocity and eliminating dysfunctional self-sufficiency, and rewardingcooperation. (A cooperação, nesse sentido, envolve tomar ações para melhorar o desempenho de um colega ou da organização como um todo, mesmo que inconveniente para si mesmo.) Causa
Smart Simplicity recognizes that an organization is a system of the individual rational behaviors of the people who constitute it, so the way to change the performance of the organization is to make new behaviors rational.
Addressing the Root Cause
Outro recurso útil a esse respeito é a mudança Delta, uma estrutura - arranhando décadas de experiência em gerenciamento de mudanças em todo o mundo - que os líderes da empresa podem usar para gerenciar grandes mudanças organizacionais. Seu valor está no gerenciamento de A Program da mudança em vez de um projeto ou iniciativa individual.
O Delta de mudança converte os princípios da simplicidade inteligente em prática. Incentiva os comportamentos desejados, tornando -os racionais. Ele garante que os funcionários individuais não estejam apenas alinhados com os objetivos e normas do programa de mudança, mas também tenham motivos para se envolver ativamente com ele, para que eles tomem as decisões certas e as executem com eficiência. Os quatro componentes da Delta da Delta são fortemente interdependentes e otimizam em conjunto a estrutura e a implementação do programa. (Consulte a exposição.)
Aqui está um breve relato dos quatro componentes. Uma discussão mais detalhada pode ser encontrada em Alterando o gerenciamento de mudanças: um plano que se mantém (relatório BCG, dezembro de 2012). O PMO.
Governance: Sponsorship and PMO. The formal oversight of the change program—the governance—is typically the responsibility of two entities: the sponsor, or set of sponsors, and the PMO.
No caso de uma mudança em toda a empresa, é provável que o patrocinador seja o CEO; Para um programa de mudança projetado para uma unidade ou divisão de negócios, o patrocinador provavelmente será o chefe dessa unidade ou divisão. (Em muitos programas de mudança, a governança em cascata na organização, portanto, algumas divisões têm seu próprio patrocinador e PMO para suas partes do programa.) O patrocinador tem a responsabilidade final de alcançar e sustentar a transformação que o programa foi projetado para o que se deve a um comitê mais antigo. Os líderes seniores envolvidos ajudarão a orientar e moldar o programa e poderão, individualmente, ser responsáveis por partes específicas dele. Entre suas tarefas estão energizando líderes e participantes da iniciativa, ouvindo feedback, removendo obstáculos, garantindo recursos suficientes, ajudando os líderes da iniciativa a reconhecer e resolver problemas desde o início, e recompensar a força de trabalho quando os marcos são atendidos. com uma voz e é claramente visto como unificado. Os patrocinadores devem tomar cuidado para fornecer o nível certo de entrada; Eles devem encontrar energia e tempo suficientes para o programa. Como administrador de valor, o PMO promove a cooperação em toda a organização em apoio ao programa de mudança. Ajuda a colocar todas as iniciativas para o alinhamento, monitora o progresso e mantém o patrocinador e os líderes seniores informados para que eles possam agir prontamente quando necessário. Quando surgem problemas, o PMO garante que as conversas apropriadas ocorram e que os líderes iniciativos entendam suas contas e estejam equipados para implementá-las. Os líderes seniores enfrentam um difícil desafio em supervisioná -los e orientá -los ao sucesso. As organizações podem superar esse desafio por meio da certeza executiva - um conjunto de atividades destinadas a fornecer aos líderes seniores uma compreensão clara do objetivo de cada iniciativa, informações operacionais e relatórios regulares de progresso. Em vez de ouvir as temidas palavras, "há um problema que está fervendo há algum tempo ...", os líderes seniores podem identificar questões mais cedo e resolvê -los rapidamente. Um conjunto de táticas e ferramentas para realizar essa capacidade de resposta foi desenvolvido e refinado nos últimos 20 anos e foi adotado por organizações em todo o mundo. maximizar a compreensão dos principais marcos e impactos pretendidos; e fornecendo indicadores prospectivos que solicitarão correções oportunas de curso. Para evitar sobrecarregar os líderes seniores, as atividades devem ser realizadas com
The sponsor is frequently supported by a steering committee, which might be a group of senior leaders convened for this purpose or the senior leadership team of the organization or business unit. The senior leaders involved will help guide and shape the program and might, individually, be accountable for specific parts of it. Among their tasks are energizing initiative leaders and participants, listening to feedback, removing roadblocks, ensuring sufficient resourcing, helping initiative leaders recognize and resolve problems early on, and rewarding the workforce when milestones are met.
The sponsor empowers the PMO and initiative leaders, and checks that the PMO is fully aligned with his or her vision so that the governance team as a whole speaks with one voice and is clearly seen as unified. Sponsors must take care to provide the right level of input; they should find sufficient energy and time for the program.
The PMO oversees the program operationally, ensuring that each initiative is properly chartered, resourced, and organized for success. As the steward of value, the PMO promotes cooperation across the organization in support of the change program. It helps to bring all initiatives into alignment, monitors progress, and keeps the sponsor and senior leaders informed so that they can take action promptly when needed. When issues arise, the PMO makes sure that the appropriate conversations occur and that initiative leaders understand their accountabilities and are equipped to implement them.
The PMO leader might be involved in the design of the overall program and in choosing the blend of initiatives best able to achieve the program’s goals.
Executional Certainty. Given the complexity of large-scale change programs, senior leaders face a tough challenge in overseeing them and guiding them to success. Organizations can overcome that challenge through executional certainty—a set of activities aimed at providing senior leaders with a clear grasp of each initiative’s purpose, operational insights, and regular progress reports. Rather than hearing the dreaded words, “There’s an issue that’s been simmering for some time …,” senior leaders can identify issues early and resolve them speedily. A set of tactics and tools to accomplish this responsiveness has been developed and refined over the past 20 years and has been embraced by organizations around the world.
Broadly, the activities are as follows: assessing upfront the design of the initiatives and the way that the teams are constituted; maximizing understanding of the key milestones and intended impacts; and providing forward-looking indicators that will prompt timely course corrections. To avoid overburdening the senior leaders, the activities should be carried out with suficiência mínima: por exemplo, apenas as informações mais críticas são relatadas aos líderes seniores, dando -lhes uma visão geral do progresso e equipando -os para agir de maneira rápida e decisiva.
Várias ferramentas estão disponíveis para facilitar a certeza executiva, como teste de rigor, gerenciamento rigoroso de programas (RPM) e dados.
RPM ensures efficient tracking and reporting of the progress of a program, and helps guide senior leaders’ decisions. In other words, it reinforces their organizational power with operational insights. Regular progress reports enable senior leaders to affirm and encourage when things are going well and to make course corrections when things are going wrong. A crucial component of RPM is the initiative roadmap, which characterizes each initiative by listing the essentials: 5 to 20 milestones, the main risks and interdependencies, and early-warning indicators. The roadmap is a statement of the initiative’s targets and the main measures required for reaching them. It keeps the initiative team focused and motivated, and it clarifies accountability so that all participants feel the consequences of their actions promptly—a key tenet of Smart Simplicity.
In general, executional certainty ensures that the change program is set up for success from the start and applies the first and most fundamental rule of Smart Simplicity—understand what people actually do - Monitorar o progresso e identificar as mudanças no comportamento que receberiam iniciativas de volta aos trilhos.
Líderes habilitados. (A equipe de liderança estendida consiste normalmente no CEO, nos relatórios diretos do CEO, em seus relatórios diretos e na camada 4 e nos gerentes da camada 5. Em uma grande organização, a equipe pode, como mencionado anteriormente, consiste nos 150 principais gerentes de seniores.) Esses indivíduos são cruciais para supervisionar o programa para concluir. E devido à sua proximidade com os funcionários, eles também estão na melhor posição para envolver a força de trabalho completa no cumprimento dos objetivos do programa e garantir a adesão de toda a organização. Os funcionários geralmente respondem melhor a seus supervisores imediatos ou quase fundidos do que a líderes seniores mais distantes, pois são esses supervisores próximos que influenciam mais fortemente as apostas que importam para funcionários, como atribuições de projeto, revisões de desempenho e oportunidades de avanço. Eles também devem estar alinhados em seus pontos de vista sobre como alcançar esse sucesso: novamente, eles devem falar com uma voz. Eles devem estar comprometidos com o programa, ansiosos para possuí -lo e liderá -lo e responsáveis por seus resultados. Devidamente capacitados e incluídos no início, eles exercerão seu poder para obter apoio ao programa entre a organização mais ampla - garantindo, por sua vez, que seja do interesse individual de cada funcionário participar completamente. Um programa de mudança se baseia crucialmente na adesão dos funcionários; portanto, o programa deve ser projetado de tal maneira que eles estejam dispostos e capazes de adotar suas funções atribuídas e concluir sua carga de trabalho especificada-resultando, porque agora é do seu interesse a cumprir; E capaz, porque agora possuem as ferramentas, informações e poder necessários. (A criação de habilidades pode ser necessária, mas isso também pode aumentar o envolvimento dos funcionários.) De maneira mais ampla, de acordo com os princípios da simplicidade inteligente, o design do programa deve ter como objetivo criar um contexto para os funcionários que tornam racional que eles ajudem ativamente o programa a ter sucesso. Even though a change program is initiated and sponsored by the company’s top leadership team, the real driving force is the extended leadership team, fully aligned and activated. (The extended leadership team consists typically of the CEO, the CEO’s direct reports, their direct reports, and select layer 4 and layer 5 managers. In a large organization, the team might, as mentioned earlier, consist of the top 150 senior managers.) These individuals are crucial for overseeing the program to completion. And because of their proximity to employees, they are also in the best position to engage the full workforce in meeting the program’s goals and to secure buy-in from the entire organization. Employees generally respond better to their immediate or near-immediate supervisors than to more-distant senior leaders, since it is these proximate supervisors who influence most strongly the stakes that matter to employees, such as project assignments, performance reviews, and opportunities for advancement.
To be properly enabled, the members of this extended leadership team need to have a vested interest in the program’s success. They should also be aligned in their views on how to attain that success: again, they should speak with one voice. They must be committed to the program, eager to own and lead it, and responsible for its results. Duly empowered and included early on, they will exercise their power to garner support for the program among the broader organization—by ensuring in turn that it’s in each employee’s individual interest to participate fully.
Engaged Organization. An engaged organization is one that is motivated and equipped to support the change effort. A change program relies crucially on the buy-in of employees, so the program must be designed in such a way that they are willing and able to adopt their assigned roles and to complete their specified workload—willing, because it’s now in their best interests to comply; and able, because they now possess the requisite tools, information, and power. (Skills building might be required, but that, too, can increase employees’ engagement.) More broadly, in keeping with the tenets of Smart Simplicity, the design of the program should aim to create a context for employees that makes it rational for them to actively help the program succeed.
O ponto de partida na criação e manutenção do envolvimento dos funcionários é uma comunicação atenciosa e eficaz. Todos os participantes, em todos os níveis, precisam entender claramente a lógica e o design do programa, seu papel em impulsionar a estratégia da organização e seus próprios papéis e responsabilidades no programa. As mensagens podem precisar ser repetidas e reforçadas regularmente. Mesmo um programa de mudança brilhantemente projetado provavelmente será o fundador se os participantes permanecerem desinformados ou não convencidos de suas virtudes.
An engaged organization is all the more important now, in light of the growing millennial and generation Z presence in the workforce. Generally speaking, these employees seek greater meaning from their work than their premillennial counterparts did—and they are more amenable to job mobility. With their skill sets and aspirations, they expect to have some input or at least insight into senior management’s key decisions and will readily change jobs if they feel marginalized. The new norm in organizations, both in regular times and in times of change, is greater openness, better communication, and increased employee involvement in decisions.
The Four Elements in Concert
Bear in mind that the four elements of the Change Delta depend heavily on one another. Jointly, they bring energy and clearer accountability to the delivery of the change program. If all four elements are working optimally, several happy outcomes emerge: operational insight is maximized; people feel that they are being treated respectfully, and the leaders and lines are engaged actively and harmoniously; the overall effort is pursued with consistency, with rigor, and ultimately with success; and foundations are laid for even bolder change in the future.
Farewell to the Fatal Errors
Suppose that the companies in the case studies cited earlier had all recognized the shortcomings of their initial attempts and had turned to Smart Simplicity and the Change Delta for help in approaching their change programs. In that alternative world, things would have worked out very differently.
Smart Solution 1: Making Participation Individually Rewarding. The industrial goods company had a serious challenge on its hands. When appeals to the common interest failed to work, leadership resolved to find an explanation for the forecasters’ persistence in making overly conservative forecasts. Clearly they must have had some motive for doing so—some rationale grounded in their individual interests. An investigation concluded that matters would not improve as long as the forecasters remained in the commercial division, with their futures dependent on positive feedback there, and as long as the manufacturing team perceived a much larger downside to stockouts than to excess inventory.
Armed with this new understanding, the executives sponsoring the change program began afresh. They again formulated a cogent case for change and publicized the collective benefits, but this time they arranged some changes of their own: henceforward, the forecasting team would report to a business support team—which provided services to the commercial and manufacturing divisions but did not report directly to either of them—and would be assessed and rewarded for accuracy. The business support team would regularly check the sales forecasts to ensure that they reflected expected business growth and would encourage the forecasting team to adopt the latest, most sophisticated methods. Moreover, the manufacturing team, while still being held accountable for stockouts, would also be accountable for the carrying costs of excess inventory. Sure enough, the forecasters and manufacturing team began to view things differently: the forecasters found conservative forecasting to be less attractive than before, and they now had a personal incentive to move to the new system, while the manufacturing team no longer felt compelled to build in a large buffer.
Sold Solution 2: Engajando extensivamente a equipe de liderança estendida. Desta vez, haveria uma ênfase em envolver a equipe de liderança estendida e alinhada com o programa de mudança o mais cedo possível. Os patrocinadores do programa organizaram um pacote abrangente de comunicação e capacitação, incluindo uma cúpula de liderança de dois dias e reuniões de acompanhamento presencial, para esclarecer o objetivo da transformação e ouvir as preocupações e sugestões dos participantes. A equipe de liderança estendida explicou, por exemplo, por que as práticas atuais e prejudiciais persistiram (por que as práticas eram uma escolha racional para os agentes de empréstimos) e debateu como os patrocinadores poderiam mudar o programa (a fim de tornar as novas práticas favoráveis racionais). A equipe de liderança estendida também explicou aos líderes seniores a incompatibilidade séria que o sistema atual permitiu: os agentes de empréstimos que fizeram inúmeros empréstimos com juros altos receberam bônus mais altos, ganharam maior respeito e ganharam promoção mais rápida, independentemente de quão arriscados os empréstimos foram, enquanto o impacto do risco associado (em termos de falhas) levou anos que atingiam os empréstimos. Empresas. Eles implementaram um sistema de incentivo para os agentes de empréstimos que penalizaram, em vez de recompensaram aqueles que assumiram riscos extravagantes. Eles também reforçaram a determinação da equipe de liderança estendida de reduzir o risco: reuniram os instintos de liderança da equipe, alertando que uma carteira de empréstimos persistentemente arriscada poderia levar a demissões entre os funcionários, e ofereceram à equipe um bônus de que o risco de que o portfólio se destacassem em um nível que se destacou, que se destacou, que se destacou, que se destacou, que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, a equipe que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, que se destacou, a equipe que se destacou, a equipe de que os membros do portfólio se destacou, a equipe de que os membros do portfólio se destacaram. mudar a agenda e eram as pessoas certas para vê -la. Seu compromisso era intenso, tanto por estar na linha de frente quanto ao perceber que seu próprio sucesso estava ligado ao sucesso do programa. Eles comunicaram a suas equipes a nova visão para a empresa, treinaram funcionários individuais em novos comportamentos e aprimoraram o programa de mudança removendo obstáculos. Não poderia ter chegado em um momento melhor: o setor estava passando por uma fase particularmente problemática. A empresa foi capaz de oferecer impressionantemente quase todos os aspectos do programa de mudança, não apenas resgatando a tempestade, mas emergindo em muito melhor forma do que antes, tendo mudado o portfólio para uma base de clientes menos arriscada e de longo prazo. "PMO com dentes." Um PMO com pouca potência seria incapaz de encurralar os líderes da iniciativa, que persistiriam em se concentrar em seus deveres diários. Durante os estágios de planejamento, os líderes seniores pensaram muito na configuração ideal para o PMO - seu relacionamento relatando com eles, seu mandato e seus recursos. O PMO agora recebeu a autoridade necessária, foi devidamente ungida como um administrador de valor em apoio à liderança sênior e foi contratado por líderes de alto potencial e que se reportariam diretamente a um membro influente da equipe executiva. De acordo com a prática padrão, o PMO os ajudou a analisar informações baseadas em risco e a usá-las na definição de marcos; Mas o PMO também deu um passo adiante, pedindo aos líderes da iniciativa que descrevam os riscos com maior probabilidade de atrapalhar cada projeto e sugerir os principais indicadores desses riscos. Por exemplo, em uma iniciativa destinada a aumentar a capacidade de avaliar sítios geológicos a adquirir, um indicador líder era o número de candidatos atraentes que se candidatavam aos papéis técnicos. Quando surgiu que candidatos insuficientes de alta qualidade estavam se candidatando, a liderança sênior conseguiu intervir prontamente e contratar recrutadores especializados para ajudar a preencher a lacuna de talentos. The senior executives of the bank reviewed their previous, failed efforts at promoting cultural change and determined to redesign the program. This time, there would be an emphasis on getting the extended leadership team involved and aligned with the change program as early as possible. The program’s sponsors organized a comprehensive communication and enablement package, including a two-day leadership summit and face-to-face follow-up meetings, to clarify the purpose of the transformation and listen to participants’ concerns and suggestions. The extended leadership team explained, for instance, why current, damaging practices persisted (why the practices were a rational choice for the loan officers) and debated how the sponsors might change the program (in order to make the new, favorable practices rational instead). The extended leadership team also explained to the senior leaders the serious mismatch that the current system permitted: the loan officers who made numerous high-interest loans received higher bonuses, earned greater respect, and gained promotion faster, regardless of how risky the loans were, whereas the impact of the associated risk (in terms of failed loans) took years to hit the books—by which point many of the loan officers had moved to other positions or other companies.
The senior leaders were now in a position to make several organization-wide modifications aimed at reducing the appeal of excessively risky behavior. They implemented an incentive system for the loan officers that penalized rather than rewarded those who took extravagant risks. They also reinforced the extended leadership team’s determination to reduce risk: they rallied the team’s leadership instincts by warning that a persistently risky loan portfolio could lead to layoffs among the staff, and they offered the team a bonus if the risk of the portfolio decreased to an acceptable level.
The members of the extended leadership team, having been engaged early on and properly empowered, felt that they owned the change agenda and were the right people to see it through. Their commitment was intense, both through being at the frontline and through realizing that their own success was linked to the success of the program. They communicated to their teams the new vision for the company, coached individual employees on new behaviors, and enhanced the change program by removing obstacles.
Their strong engagement cascaded down to the sales teams and individual loan officers. It could not have come at a better time: the industry was going through a particularly troubled phase. The company was nevertheless able to deliver impressively on almost all aspects of the change program, not only weathering the storm but emerging in far better shape than before, having shifted the portfolio to a less risky and longer-term customer base.
Smart Solution 3: Empowering the PMO. At the oil and gas company, senior executives agreed that if the productivity transformation was to make good, it needed a “PMO with teeth.” An underpowered PMO would be unable to corral the initiative leaders, who would instead persist in focusing on their day-to-day duties. During the planning stages, senior leaders put a lot of thought into the ideal setup for the PMO—its reporting relationship with them, its mandate, and its resourcing. The PMO was now assigned the requisite authority, was duly anointed as a steward of value in support of senior leadership, and was staffed by up-and-coming, high-potential leaders who would report directly to an influential member of the executive team.
One notable achievement of the PMO was shaping how initiative leaders thought of risk and reported it to the senior leadership team. In keeping with standard practice, the PMO helped them analyze risk-based information and use it in setting milestones; but the PMO also went one step further, asking initiative leaders to describe the risks most likely to derail each project and to suggest the leading indicators of these risks. For instance, in an initiative aimed at building up capability for assessing geological sites to acquire, a leading indicator was the number of attractive candidates applying for the technical roles. When it emerged that insufficient high-quality candidates were applying, senior leadership was able to intervene promptly and hire specialist recruiters to help bridge the talent gap.
Com o apoio da liderança sênior, o PMO estava disposto e capaz de coordenar as unidades envolvidas, promover a cooperação entre as linhas e levar o programa ao sucesso. Observe que a Carta do PMO não era usurpar, mas facilitar o trabalho dos líderes da iniciativa, levantar questões em nome da liderança sênior e alertar os executivos prontamente para problemas intratáveis. Espontaneamente levantou preocupações precoces sobre atingir alvos e apresentar suas próprias idéias para a correção do curso. Comitê - embora o suficiente para prever grandes riscos e permitir correções. Definidos com essa abordagem relativamente prática, os líderes do departamento concordaram com várias mudanças: eles desenvolveriam e aplicariam métricas prospectivas, cooperariam plenamente com o PMO em testes de rigor nas iniciativas de mudança e garantiriam a transparência sobre os problemas que particularmente preocupavam a gerência sênior. Além disso, eles dariam seu apoio ao desenvolvimento de várias iniciativas de departamento cruzado. Como o CEO colocou, a supervisão eficaz teve que ser implementada para dar liderança sênior as idéias operacionais necessárias e os meios para intervir e sugerir correções do curso cedo o suficiente para fazer a diferença. Em geral, o Programa de Mudança estaria empunhando um bisturi, não um britânico. O PMO também instituiu uma reunião mensal na qual os chefes de departamento compartilhavam idéias para identificar e alterar comportamentos improdutivos entre seus funcionários e discutiram oportunidades de cooperação entre departamentos que aumentariam a produtividade. O CEO começou a participar dessas reuniões e reconhecer publicamente sugestões ousadas; No devido tempo, os chefes de departamento que não podiam propor soluções criativas e cooperativas foram percebidas por seus colegas como decepcionando o programa.
The initiative leaders accorded the PMO a grudging respect and ended up cooperating beyond the minimum specifications: they offered valuable operational insights, adjusted their focus in order to harmonize with other initiatives, spontaneously raised early concerns about hitting targets, and put forward their own ideas for course correction.
Smart Solution 4: Effectively Defining and Tracking Progress. The credit card company’s new CEO was respectful of the federated corporate structure that she had inherited, but she made it clear to department leaders that their cost reduction efforts would now be checked and reported by the PMO, backed by the steering committee—though just enough to foresee major risks and allow for corrections. Heartened by this relatively hands-off approach, the department leaders agreed to various changes: they would develop and apply forward-looking metrics, they would cooperate fully with the PMO in rigor testing the change initiatives, and they would ensure transparency on the issues that particularly concerned senior management. In addition, they would lend their support to developing a number of cross-department initiatives.
The CEO reassured them that the PMO would not weaken their authority or threaten their autonomy: the reason for the PMO’s increased involvement was the complexity of the change program, in particular the many cross-functional dependencies involved. As the CEO put it, effective oversight had to be implemented in order to give senior leadership the necessary operational insights and the means to intervene and suggest course corrections early enough to make a difference. In general, the change program would be wielding a scalpel, not a jackhammer.
During the design phase of the program, the PMO stress tested the initiatives—their risks, likely financial impact, and realistic milestones—which were duly incorporated into the final version of the program. The PMO also instituted a monthly meeting at which department heads shared ideas for identifying and changing unproductive behaviors among their staff, and discussed opportunities for cross-department cooperation that would increase productivity. The CEO took to attending these meetings and publicly recognizing bold suggestions; in due course, the department heads who could not propose creative, cooperative solutions were perceived by their peers to be letting the program down.
O efeito foi tão preventivo quanto curativo. Os gerentes de departamento - apreciativos e não ressentidos com o esforço de coordenação - para atingir cada marco pontual. Quando as coisas se desviaram do roteiro, o PMO foi alertado prontamente e iniciou as correções antecipadas do curso. O PMO teve o cuidado de consultar os líderes de equipe relevantes sobre a melhor intervenção e deixar que eles assumam a liderança para voltar aos trilhos. Os líderes do departamento, mesmo trabalhando atentamente em cumprir suas metas mensais, foram motivadas a olhar além de seus silos e além do curto prazo e contribuir para um aumento sustentável de desempenho em toda a empresa. Empresas de todo o mundo se beneficiaram, com média de 110% das melhorias de desempenho direcionadas em uma série de programas de mudança desafiadores e complexos. Compare isso com a média da indústria de 50% a 75% das taxas de falha (com os programas mais complexos registrando as pontuações mais baixas).
Changing for the Better
The Change Delta, with Smart Simplicity at its core, has proved its potency time and again. Companies around the world have benefited from it, averaging 110% of targeted performance improvements across a range of challenging and complex change programs. Compare that with the industry average of 50% to 75% failure rates (with the more complex programs registering the lower scores).
e o futuro? À medida que a tecnologia digital se torna cada vez mais poderosa e amplamente aplicada, explorá -la para fins de gerenciamento de mudanças representará novos desafios e oportunidades. Esperamos uma mudança crescente para abordagens de entrega de projetos "ágeis" e outros modelos de trabalho (envolvendo mais talentos móveis, por exemplo). Também esperamos um envolvimento ainda maior dos funcionários e um aumento na entrada de baixo para cima em relação à direção de cima para baixo. Mas a simplicidade inteligente e a alteração Delta permanecerão válidas. Ao fazer isso, cumpre as principais ambições de qualquer programa de mudança - para trazer
Using a set of minimally sufficient but proven approaches, the Change Delta promotes cooperation by aligning people’s interests with those of the program as a whole. In doing so, it fulfills the key ambitions of any change program—to bring about Sustainable Melhorias no desempenho (sem interrupção indevida), para permitir o maior número possível de pessoas em experimentar a mudança da maneira mais positiva possível, e para construir a capacidade de alteração de alteração em que a mudança de alteração é baseada em que a mudança de alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a mudança de alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração da mudança de alteração é baseada em que a alteração é baseada em que a alteração da mudança de alteração. O THOL cumprirá suas reivindicações e cumprirá seu potencial. Este artigo baseia -se fortemente sobre a estrutura de simplicidade inteligente desenvolvida originalmente por ele e detalhada em seis regras simples, que ele co -autor de Peter Tollman. Agradecemos particularmente a Jeanne Bickford, Tapio Schrey, Trish Clancy, Andre Pinto, Michael Shanahan, Aaron Snyder, Mike Lewis, Jennifer Bratton, Roselinde Torres, Rolf Bixner, Jürgen Schwarz, Reinhard Messenböck e Kilian Berz. Agradecemos também a Jennifer Tankersley e Annabel Doust of BCG e práticas de organização e operações para suas análises e insights. Peter Tollman
By using the Change Delta, and the Smart Simplicity principles on which it is based, organizations will change the prospects of their change programs for the better, and the change management industry as a whole will live up to its claims and fulfill its potential.
Acknowledgments
The authors would like to express their gratitude to Yves Morieux, a senior partner and managing director in BCG’s Washington, DC, office, and their deep appreciation for his pioneering work in the area of improving organizational effectiveness. This paper draws heavily on the Smart Simplicity framework developed originally by him and detailed in Six Simple Rules, which he coauthored with Peter Tollman.
The authors have benefited greatly from the direct input of many BCG colleagues. Particular thanks go to Jeanne Bickford, Tapio Schrey, Trish Clancy, Andre Pinto, Michael Shanahan, Aaron Snyder, Mike Lewis, Jennifer Bratton, Roselinde Torres, Rolf Bixner, Jürgen Schwarz, Reinhard Messenböck, and Kilian Berz. Thanks also go to Jennifer Tankersley and Annabel Doust of BCG’s People and Organization and Operations practices for their analysis and insights.
