Pare de monitorar os furtos de crachá e comece a confiar nas pessoas

Primeiro, estava se recusando a retornar ao escritório cinco dias por semana. Em seguida, estava tentando ferramentas generativas de IA sem esperar as diretrizes corporativas. Se as organizações estão prontas ou não para isso, os funcionários estão dirigindo mudanças no trabalho. Os líderes inteligentes de suíte C precisam trabalhar e não contra a maré liderada por funcionários. Isso é de acordo com Tsedal Neeley, especialista em comportamento organizacional, autor do best -seller de 2021, Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere , and professor of business administration at Harvard Business School.

BCG Managing Director and Senior Partner Deborah Lovich, who researches the future of work Como bolsista do BCG Henderson Institute Think Tank, entrevistou recentemente Neeley sobre como a mudança liderada por indivíduo está impulsionando a inovação no local de trabalho, inclusive em modelos de trabalho flexíveis e as mais recentes ferramentas digitais. A conversa deles abrangeu por que as organizações devem parar de ver o escritório como um espaço e começar a pensar nele como uma ferramenta, por que a confiança é crucial para os locais de trabalho distribuídos híbridos bem -sucedidos e por que as organizações que não adotaram totalmente as maneiras digitais amplas de trabalho podem ficar para trás quando se trata de se beneficiar de IA generativa. Parceiro sênior, Future of Work Bellow: BCG Henderson Institute

Deborah Lovich: Durante a pandemia, muitas empresas descobriram que o trabalho remoto funcionava. No entanto, eles estão voltando para o escritório. Por quê? Mas isso não está acontecendo. As organizações ficaram surpresas na medida em que as pessoas não querem voltar a um mundo pré-pandêmico. A ocupação do escritório permanece baixa. Por que entrar no escritório para encontrar ninguém lá? Você provavelmente já esteve nessa situação, onde está pensando "por que sou o único aqui". Eu sei que tenho. As empresas tentam criar uma cultura de trabalho híbrida que se assemelha à cultura que conheciam pré-COVID, pensando se fizessem o que sempre fizeram sem alterar sistemas, estruturas ou processos, teriam sucesso. E isso não é assim.

Tsedal Neeley: Wanting people back in office spaces is really about moving from an all-remote to a hybrid format. But that's not happening. Organizations have been stunned at the extent to which people don't want to go back to a pre-pandemic world. Office occupancy remains low. Why go into the office to find no one there? You've probably been in that situation, where you're thinking "Why am I the only one here". I know I have. Companies try to create a hybrid work culture that resembles the culture they knew pre-Covid, thinking if they did what they always did without changing systems, structures, or processes they would be successful. And that is not so.

Existe uma variedade de trabalhos híbridos. Algumas empresas querem pessoas três vezes por semana. Alguns querem que as pessoas voltem a 30%, 50% ou 60% do tempo e ditem quando, enquanto outros permitem que as pessoas decidam. Existe uma resposta certa?

Não há nenhum tamanho único. Ele deve estar conectado ao trabalho da equipe ou grupo. Falo sobre o uso do escritório como uma ferramenta, da mesma maneira que usamos várias tecnologias como ferramentas para se comunicar e se envolver. Se você vê o escritório como uma ferramenta, determina quais usos específicos ele possui para colaborações que exigem que as pessoas estejam fisicamente presentes juntas. Conexões sociais, engajamento social, vínculo social e integração são momentos em que é importante que as pessoas compartilhem espaço físico porque você está transferindo normas, atitudes e elementos culturais da empresa. Mas pedir às pessoas para combater o tráfego, comprar aquela xícara de café e salada cara para fazer exatamente a mesma coisa que eles poderiam fazer em casa - o que está sentado na frente de uma tela o dia todo - é algo que eles realmente se ressentem. Eles não entendem o porquê e então resistem. Às vezes, a resistência assume a forma de não entrar. Você não quer coisas projetadas em torno dos caprichos e preferências de gerentes individuais. Mas você também precisa garantir que os gerentes possam projetar o que funciona para eles dentro das diretrizes gerais.

Any advice for how to get it right?

You need organization-level guidelines to help people sort through when to be or when not to be in the office so there’s equity across the organization. You don't want things designed around the whims and preferences of individual managers. But you also need to ensure that managers can design what works for them within the overall guidelines.

Eu amo como você diz que o escritório é uma ferramenta que precisa se alinhar com o trabalho. Você está descrevendo o que chamo de um novo músculo gerencial sobre co-localização proposital. Como qualquer músculo, é preciso trabalho para construí -lo e muita repetição.

totalmente. Esse músculo inclui saber como desenvolver e sustentar a confiança quando as pessoas não são co-localizadas, como melhorar as equipes ágeis se não forem co-localizadas, como fazer upskill e como pensar sobre os clientes e todas as suas partes interessadas. Você não pode ser um gerente medíocre em um ambiente remoto virtual, distribuído ou híbrido. Você tem que ser atencioso e disciplinado. Você precisa configurar sua equipe e processar de novas maneiras para ser bem -sucedida e eficaz. Mas uma vez que você tem esse músculo, é incrível.

Um problema subjacente ao trabalho flexível é a confiança. Quando vejo empresas que rastreiam os swipes de crachá das pessoas, isso diz: "Não confio que você esteja entrando no escritório". Da mesma forma para gerentes e líderes. A confiança que eles conferem faz as pessoas terem melhor desempenho. É a razão pela qual a produtividade aumentou durante a era Covid. Maior produtividade sempre foi associada a um trabalho remoto, porque as pessoas valorizam a autonomia-a independência psicológica que vem de ser confiável. Você confia em mim, então eu vou me apresentar para você. Olhar para Swipes de crachá é uma questão de privacidade. Cria uma cultura de vigilância baseada em bundas nos assentos. De certa forma, infantiliza trabalhadores adultos. É isso que você quer? As pessoas são bem -sucedidas se, em vez de microgerenciá -las, organizações e líderes aprenderem a liderar uma organização híbrida, equipar as pessoas com confiança e ferramentas e medir os resultados. Como ele se reproduz em modelos de trabalho remoto e híbrido? Se você rejeitar o trabalho híbrido ou o trabalho remoto, estará rejeitando o trabalho digital. Isso é algo que as organizações não podem se dar ao luxo de fazer. A IA generativa está em direção a nós em velocidade alarmante. Está mudando a maneira como as pessoas trabalham. Ouvi de pessoas experimentando a IA generativa e elas estão realizando tarefas que geralmente levam quatro horas em uma hora e meia. Você está dizendo que a IA generativa é uma extensão natural das ferramentas digitais que já estamos usando para trabalhar de maneira distribuída?

Trust is critical to flexible work models. Likewise for managers and leaders. The trust they confer makes people perform better. It’s the reason productivity went up during the Covid era. Higher productivity has always been associated with remote work because people value autonomy—self-governing psychological independence that comes from being trusted. You trust me, so I'm going to perform for you.

So if I mandate that you have to come into the office to sit on Zoom all day and I'm measuring your badge swipes, it’s not sending the right message.

It's counterproductive. Looking at badge swipes is a privacy issue. It creates a culture of surveillance based on butts in seats. In a way, it infantilizes adult workers. Is that what you want? People are successful if, instead of micromanaging them, organizations and leaders learn how to lead a hybrid organization, equip people with trust and tools, and measure outcomes.

Let’s shift gears and talk about generative AI. How does it play into remote and hybrid work models?

Discussions about remote and hybrid work models are really about transitioning to digital work, and now that includes AI overall as well as generative AI. If you reject hybrid work or remote work, you're rejecting digital work. That is something organizations cannot afford to do. Generative AI is barreling towards us at alarming speed. It's shifting the way people work. I've heard from people experimenting with generative AI and they are doing tasks that usually take four hours in an hour and a half.

I want to make sure I understand the connection between flexible work models and generative AI. Are you saying generative AI is a natural extension of the digital tools we’re already using to work in a distributed way?

É uma extensão natural e outra forma de colaboração. Colaborar com a IA generativa requer novas habilidades digitais e novas maneiras de pensar, sobre coisas como engenharia imediata. Março de 2020 foi um catalisador que levou ao

Is that another way of saying if a company cannot embrace distributed work and flexible work models, they don't have much hope of embracing generative AI?

They have to make the connection and begin changing. March 2020 was a catalyst that led to the Transformação radical do trabalho . Aqueles que resistiram tiveram todos os tipos de tensões, incluindo não desenvolver os recursos produtivos para se tornarem mais híbridos, flexíveis ou digitais. A IA generativa é liderada por indivíduos em comparação com a IA liderada pela empresa. Se sua organização não estiver mudando sua abordagem para o trabalho, se você não estiver alterando seu modelo de operação, se você não estiver com a sua força de trabalho para adotar um mundo onde o trabalho digital habilitado para ferramentas é o futuro, você será deixado para trás. algoritmos para atender clientes. Mas cada vez mais, ele está sendo usado para gerenciamento interno. Com a IA generativa, em quatro ou cinco etapas, um indivíduo pode acessar esse companheiro para ajudá -lo a acelerar seu trabalho e dar a eles idéias. As pessoas que o estão usando dizem: "Não posso viver sem minha ferramenta generativa de IA". Ai estava em segundo plano antes. Com a IA generativa, está na ponta dos dedos de todos.

Help me understand the distinction between individually led and organization-led change.

Until OpenAI released ChatGPT in 2022, people thought of AI as a company-led system that used data computing and algorithms to serve customers. But increasingly, it’s being used for internal management. With generative AI, in four or five steps, an individual can access this companion to help them accelerate their work and give them ideas. People who are using it say, "I can't live without my generative AI tool." AI was in the background before. With generative AI, it’s at everyone's fingertips.

What do you think of the movement to a four-day work week and asynchronous working hours?

Quando o trabalho remoto foi popular, as pessoas poderiam segmentar seu dia de maneiras que faziam sentido para eles. Se eu sou remoto e são 14h. E estou queimado e não consigo pensar, posso levar meu cachorro para passear ou colocar minha roupa na máquina de lavar. A idéia de segmentar o tempo de uma maneira que os indivíduos decidem autonomamente é uma coisa que as pessoas realmente amam sobre o trabalho flexível remoto. Durante a pandemia, o Bureau of Labor Statistics relatou que até 3 milhões de mulheres optaram pela força de trabalho. Um grande motivo era não ter flexibilidade no tempo. Se as organizações deram a essas mulheres mais flexibilidade, elas poderiam permanecer na força de trabalho. Por fim, ele remonta à questão da confiança e do desempenho em torno dos resultados versus "Preciso olhar para você trabalhar o dia todo". Os próprios executivos não fazem isso. Uma perspectiva diferente é: como é a produtividade e o desempenho de uma pessoa? Quais são seus entregas? Muitas pessoas trabalham de manhã cedo, depois das 17h, ou nos fins de semana e não recebem crédito por essas horas. Se você monitorar as pessoas e acha que levar dois minutos para colocar a roupa na lavagem significa que elas não estão funcionando, essa não é uma perspectiva moderna.

A lot of executives tell me that if people are asking for flexible work so they can take care of things at home like childcare, housework or laundry they're not working.

The idea that working in a linear manner hour after hour indicates working effectively is untrue. Executives themselves don’t do that. A different perspective is, how is a person’s productivity and performance? What are their deliverables? Many people work early in the morning, after 5 p.m., or on weekends and don’t get credit for those hours. If you monitor people and think that taking two minutes to put laundry in the wash means they’re not working, that’s not a modern perspective.

Podemos falar sobre cultura? Como o trabalho distribuído, híbrido ou remoto mudou as culturas das organizações?

Culture é um resultado do design e processo organizacional. É quem são os membros da organização, os papéis que eles desempenham, como as equipes são projetadas e os processos para realizar o trabalho. Essas coisas criam cultura e a cultura molda o desempenho. Se você começa com essa premissa, é óbvio que o trabalho remoto ou híbrido mudou tanto a cultura: processos, como trabalhamos, como nos envolvemos, como nos comunicamos, como pensamos sobre documentação e a visão e os sentimentos dos líderes. Alguns ficaram mais fortes. As organizações cuidavam de seu povo. Os funcionários obtiveram vários pontos de contato por dia dos líderes. A verdadeira natureza dos líderes foi exposta. A maioria das organizações era incrivelmente maravilhosa, atenciosa e solidária. As organizações tiveram que mudar para a medição de saídas, não as entradas. As transições de outras empresas foram menos eficazes. Eles não se adaptaram ou absorveram nenhum conhecimento sobre como ser eficaz nesse ambiente, e seus funcionários não estão tendo uma experiência positiva. O aprendizado é crítico. Se você estiver segurando a maneira como as coisas eram, isso ocorrerá em sua organização e isso não será positivo em um momento em que a mudança é a única constante.

The moment Covid hit, organizational cultures changed. Some got stronger. Organizations cared for their people. Employees got multiple touch points a day from leaders. Leaders’ true natures were exposed. Most organizations were incredibly wonderful and caring and supportive. Organizations had to switch to measuring outputs, not inputs. Other companies’ transitions were less effective. They didn’t adapt or absorb any knowledge around how to be effective in that environment, and their employees are not having a positive experience.

Organizations have to adapt and be open to shifting and changing. Learning is critical. If you're holding on to the way things were, it's going to play out in your organization and that's not going to be positive at a time where change is the only constant.

Como você incentiva os líderes a aceitar novas maneiras de trabalhar? Mapeie os planos de trabalho híbridos formais. Treine líderes e gerentes e membros da equipe sobre como ser funcionários híbridos eficazes. Há um conjunto de práticas conhecidas e verificadas que as organizações precisam implementar. Voltando à IA generativa, estamos em um momento crucial. Se você não está trabalhando para determinar como a tecnologia afetará sua organização, seus funcionários, clientes e clientes começarão a fazer perguntas. Inscreva -se

Organizations have to be deliberate. Map out formal hybrid work plans. Train leaders and managers and team members on how to be effective hybrid employees. There is a set of known, vetted practices organizations need to put into place. Going back to generative AI, we’re at a pivotal moment. If you're not working on determining how the technology will impact your organization, your employees, clients and customers are going to start asking questions.

Sobre o autor

Deborah Lovich é diretor -gerente da BCG e parceiro sênior e, como membro do BCG Henderson Institute Think Tank, pesquisa o futuro do trabalho. (veja https://bcghendersoninstitute.com/contributores/debbie-lovich/)