Nos últimos três anos, as empresas no sudeste da Ásia fizeram progressos consideráveis em suas iniciativas DEI. Esse progresso vale a pena comemorar, mas os líderes empresariais da região dizem que há muito mais trabalho a ser feito. Especificamente, eles acham que o DEI é valioso na construção de uma cultura mais inovadora, aprimorando a proposta de valor dos funcionários e melhorando o desempenho dos negócios. Mas eles podem capturar esses benefícios apenas redobrando seus esforços para criar um local de trabalho mais diversificado, equitativo e inclusivo. A pesquisa analisou três grupos sub -representados: mulheres, funcionários LGBTQ+ e minorias étnicas. Além disso, fizemos perguntas de acompanhamento sobre outros fatores, como status de imigração, status socioeconômico, status de cuidador e capacidade de trabalhar remotamente. (Esta pesquisa segue um semelhante
BCG’s 2023 survey asked more than 6,000 employees in six Southeast Asian countries (Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam) about their company’s DEI programs and their overall experience. The survey looked at three underrepresented groups: women, LGBTQ+ employees, and ethnic minorities. In addition, we asked follow-up questions about other factors such as immigration status, socioeconomic status, caregiver status, and ability to work remotely. (This research follows a similar Pesquisa que realizamos em 2020 Isso usou a mesma metodologia.) Em seguida, expandimos e enriquecemos nossos resultados com uma discussão na mesa redonda dos líderes de negócios seniores em algumas das empresas mais bem-sucedidas e conhecidas do sudeste da Ásia. Em uma nota positiva, os resultados mostram que as empresas fizeram um bom progresso. Mas alguns funcionários - especificamente aqueles que se identificam como LGBTQ+ - estão vendo ganhos menores.
The challenge now is how to improve and how to determine which DEI Os programas fornecem os melhores retornos. Nossa análise aponta para medidas claras que as empresas podem tomar para melhorar seu desempenho de DEI. Criticamente, essas medidas devem estar ligadas às necessidades exclusivas de cada país, empresa e grupo de funcionários. Ao aplicar uma abordagem individualizada e diferenciada, as organizações do Sudeste Asiático podem criar locais de trabalho mais diversos, equitativos e inclusivos e transformar o DEI em uma fonte de vantagem competitiva. de 1.500 grupos étnicos e falam mais de 1.000 idiomas e dialetos. Aproximadamente dois terços da população é de idade de trabalho, e muitos têm identidades interseccionais; Ou seja, eles representam mais de um aspecto da diversidade. Por exemplo, um funcionário pode se identificar como mulher, LGBTQ+, uma minoria étnica e uma pessoa com deficiência.
Meeting the Demands of a Diverse Population
DEI is crucial for organizations to thrive in all markets, but it’s particularly important in Southeast Asia—a highly heterogenous region of 680 million people who comprise more than 1,500 ethnic groups and speak more than 1,000 languages and dialects. Roughly two-thirds of the population is of working age, and many have intersectional identities; that is, they represent more than one aspect of diversity. For example, an employee may identify as a woman, LGBTQ+, an ethnic minority, and a person with a disability.
43% of respondents overall said their companies had diversity programs, up from 36% in 2020. However, these advances can be highly variable.
No geral, os resultados da pesquisa mostram que a região fez um amplo progresso na adoção de programas DEI nos últimos três anos, apesar dos desafios apresentados pelo Covid. Quando perguntado se a empresa possui programas de diversidade em vigor nas três dimensões principais que consideramos - mulheres, LGBTQ+e etnia - 43% dos entrevistados em geral disseram sim, contra 36% em 2020. No entanto, esses avanços são altamente variáveis. Observar os dados das características da DEI revela onde os países obtiveram os maiores ganhos e onde é necessário mais esforço. (Veja o Anexo 1.)
Mulheres. Além disso, os programas para as mulheres são vistos como altamente eficazes, especialmente na Indonésia e no Vietnã, onde cerca de 90% das mulheres entrevistadas dizem que se beneficiaram pessoalmente delas. No entanto, esses benefícios ainda não se traduzem na verdadeira igualdade: 72% das mulheres dizem que ainda enfrentam obstáculos no trabalho por causa de seu gênero, citando problemas com comprometimento de liderança, recrutamento, retenção, avanço e pagamento. O número de entrevistados que dizem que sua empresa tem esse programa em vigor aumentou de 8 a 15 pontos percentuais nos últimos três anos. Vale a pena notar que os ganhos foram generalizados; Todos os seis países em nossa análise mostraram progresso. No entanto, 62% das minorias étnicas dizem que também enfrentam obstáculos significativos no trabalho. No geral, os entrevistados da região têm, em média, 5 pontos percentuais mais propensos do que em 2020 a dizer que sua empresa possui um programa para funcionários LGBTQ+. Mas na Indonésia, Cingapura e Malásia, menos de um terço dos entrevistados dizem que sua empresa possui uma política LGBTQ+. Mais de dois terços dos funcionários LGBTQ+ dizem que experimentam obstáculos por causa de sua identidade-e os funcionários da CIS são menos propensos a reconhecer esses obstáculos do que os grupos majoritários por outros aspectos da diversidade (uma lacuna de 12 pontos percentuais). Isso aponta para uma lacuna de percepção entre os líderes, que normalmente são cis e responsáveis por criar uma cultura inclusiva, e seus funcionários LGBTQ+, que são os beneficiários finais. Ao estabelecer ou reexaminar as políticas, os líderes devem garantir que estejam cientes das necessidades de seus trabalhadores LGBTQ+ (e de outros grupos de diversidade) e, sempre que possível, incluam representantes desses grupos ao projetar suas ofertas. Throughout the six countries we researched, the share of employees saying that their company has DEI programs in place to support women increased between 6 and 15 percentage points. Moreover, programs for women are seen as highly effective, especially in Indonesia and Vietnam, where roughly 90% of women respondents say they have personally benefited from them. Yet those benefits don’t yet translate to true equality: 72% of women say that they still face obstacles at work because of their gender, citing issues with leadership commitment, recruitment, retention, advancement, and pay.
Ethnicity. Similarly, programs aimed at ethnic minorities have become more prevalent. The number of respondents who say that their company has such a program in place increased by 8 to 15 percentage points over the past three years. It’s worth noting that the gains were widespread; all six countries in our analysis showed progress. Yet 62% of ethnic minorities say that they, too, face significant obstacles at work.
LGBTQ+. The DEI population that showed the most variable results over the past three years is LGBTQ+ employees. Overall, respondents in the region are on average 5 percentage points more likely than in 2020 to say that their company has a program for LGBTQ+ employees. But in Indonesia, Singapore, and Malaysia, fewer than one-third of respondents say that their company has an LGBTQ+ policy.
In addition, employees say that LGBTQ+ policies are less effective than those for women or ethnic minorities (with Malaysia and Thailand as exceptions). More than two-thirds of LGBTQ+ employees say that they experience obstacles because of their identity—and cis-straight employees are less likely to recognize these obstacles than majority groups do for other aspects of diversity (a gap of 12 percentage points). This points to a perception gap between leaders, who are typically cis-straight and in charge of creating an inclusive culture, and their LGBTQ+ employees, who are the ultimate beneficiaries. In establishing or reexamining the policies, leaders should make sure they are aware of the needs of their LGBTQ+ (and other diversity groups) workers and wherever possible include representatives of these groups when designing their offerings.
LGBTQ+ Os funcionários também dizem que enfrentam desafios únicos em sua vida profissional do dia-a-dia. Por exemplo, 64% acham que eles devem desempenhar o papel de ouvinte e paz nas reuniões, em comparação com apenas 51% dos funcionários não-LGBTQ+. Além disso, os entrevistados LGBTQ+ tiveram aproximadamente 10 pontos com maior probabilidade de relatar a tarefa de recados não trabalhos, como comprar presentes e pegar almoço ou café. Entre os entrevistados, 89% das pessoas em papéis de liderança acreditavam que a integração de uma lente DEI na estratégia de sua empresa pode gerar novas oportunidades de negócios. Que se alinham a um corpo crescente de pesquisa de BCG quantificando os ganhos de uma abordagem abrangente de DEI. Por exemplo, o recente do BCG
The Business Case for DEI
In both the research results and the subsequent roundtable discussion, business leaders in SEA strongly agreed that investing in a DEI agenda is a crucial element in creating business value. Among survey respondents, 89% of people in leadership roles believed that integrating a DEI lens into their company’s strategy can generate new business opportunities. That aligns with a growing body of BCG research quantifying the gains from a comprehensive approach to DEI. For example, BCG’s recent Pesquisa de felicidade (livre de preconceitos, liderança, inclusão, segurança e suporte) descobriram que os compromissos sênior de liderança com a DEI têm efeitos dramáticos na atração e retenção de funcionários altamente valorizados.
Most employees want a more diverse, equitable, and inclusive workplace—and many will change jobs to find one.
Uma clara vantagem de ter uma força de trabalho diversificada é que as empresas podem entender melhor a perspectiva de uma gama mais ampla de clientes e, portanto, servir melhor. Eles podem explorar novos mercados, expandir sua base de clientes e melhorar Resiliência dos negócios . (Veja a barra lateral “O Banco Chartered padrão lança uma instalação de financiamento para mulheres empresárias.”)
Banco Chartered Standard lança uma instalação de financiamento para mulheres empresárias
Through this offering, SCB has more effectively targeted small and medium-sized enterprises and built a strong link to the Malaysia’s growing segment of women entrepreneurs. The product has seen strong uptake and was particularly valuable to women clients during the pandemic, when cash-flow support was critical.
Retenção de talentos é outra justificativa para investir em DEI. A maioria dos funcionários - mesmo aqueles de grupos majoritários - despertou um local de trabalho mais diversificado, equitativo e inclusivo, e os resultados da pesquisa mostram que as pessoas mudarão de emprego para encontrar um. Mais da metade de todos os entrevistados dizem que estão dispostos a deixar seu atual empregador para uma cultura mais inclusiva. Como mostra o Anexo 2, a participação mais alta desses funcionários foi na Tailândia (75%), seguida pela Malásia (70%) e Vietnã (64%). O mercado no sudeste da Ásia, onde o desemprego é de 2% a 3% em muitos países, isso ressalta ainda mais a urgência de priorizar a DEI para reter funcionários e reduzir os custos de rotatividade. Nossa análise, juntamente com a nossa experiência, ajudando os clientes na região a melhorar seu desempenho de DEI, aponta para vários conjuntos de medidas.
The willingness to leave is notably higher among LGBTQ+ employees, those with a disability, and those younger than 35. In a very tight talent market across Southeast Asia, where unemployment is 2% to 3% in many countries, this further underscores the urgency of prioritizing DEI to retain employees and reduce turnover costs.
DEI Solutions That Work
Given the importance of DEI to employees and the business alike, the question is how companies can make faster progress. Our analysis, along with our experience helping clients in the region improve their DEI performance, points to several sets of measures.
Ensure commitment among senior leaders. Criando um ambiente diversificado, equitativo e inclusivo começa no topo. O estudo do BCG mencionado acima, que identifica os fatores que influenciam as experiências de inclusão no local de trabalho, descobriram que o compromisso de líderes seniores e gerentes diretos é um fator crítico na criação de um ambiente no qual as pessoas podem prosperar.
Uma ênfase maior nas métricas duras para rastrear promoções e outras decisões de carreira em grupos de diversidade pode ajudar a alcançar um local de trabalho mais livre de preconceitos.
Nossa pesquisa no sudeste da Ásia reforça esses achados. Quando os entrevistados acreditavam que a equipe executiva estava comprometida com a DEI, o risco de rotatividade diminuiu 9% para mulheres, minorias étnicas e funcionários LGBTQ+. É importante ressaltar que um ambiente inclusivo eleva o barco para todos; Em um local de trabalho inclusivo, a intenção de desistir entre as maiorias étnicas diminuiu 6%. Todos os funcionários também relataram um aumento significativo de felicidade e motivação, variando de 20 a 30 pontos percentuais. (Consulte Anexo 3.)
Estabeleça uma linha de base das medidas fundamentais que beneficiam todos os grupos. Existem algumas diferenças nacionais, mas, em geral, o ranking das medidas de risco de mesa foram consistentes nos países que estudamos: As a first step in building a DEI culture, all organizations should invest in foundational measures that employees throughout Southeast Asia deem most effective. There are some national differences but in general, the rankings of table-stakes measures were consistent across the countries we studied:
- A pesquisa de felicidade da BCG descobriu que as medidas antidiscriminação desempenham um papel fundamental no apoio a um ambiente de trabalho inclusivo, resultando em aumento da felicidade, motivação, ambição e revenção inclusiva. As políticas que estabelecem expectativas claras para os funcionários se tratarem de respeito são essenciais para o bem-estar dos funcionários. Embora essas políticas já estejam em vigor na maioria das grandes organizações marinhas, o principal desafio é a conscientização e o acompanhamento para garantir que os funcionários entendam as expectativas e vejam os líderes que servem como modelos. Entre os entrevistados, apenas cerca de 50% estavam cientes das políticas antidiscriminação em sua empresa. Isso revela uma oportunidade significativa de comunicação e execução para as empresas. Por exemplo, as empresas podem estabelecer políticas de licença parental líder de mercado e oferecer apoio aos funcionários que retornam ao trabalho após o parto, para os funcionários LGBTQ+ depois que eles saem ou aos cuidadores quando os pais idosos precisam de mais apoio. A integração de novos funcionários é outro momento importante. A pesquisa de BCG descobriu que a maioria
- Offering interventions to employees during pivotal junctures in their lives, particularly events that are related to their identity, are also critically important. For example, companies can establish market-leading parental leave policies and offer support to employees returning to work after childbirth, to LGBTQ+ employees after they come out, or to caregivers when aging parents require more support. Onboarding new employees is another important juncture. BCG research has found that most Os funcionários LGBTQ+ saem nos seus primeiros 12 meses em um novo emprego ou de jeito nenhum. É importante ressaltar que esse estudo também identificou ações específicas que as empresas podem executar para ajudar os funcionários a se sentirem confortáveis em compartilhar sua identidade-aumentando o trabalho em equipe e a retenção. Uma ênfase maior nos dados - métricas de hedes para rastrear rigorosamente promoções e outras decisões de carreira em todos os grupos de diversidade - podem ajudar a atingir esse objetivo. Além disso, o uso da programação de linguagem natural para analisar a linguagem usada em feedback ascendente e descendente pode revelar vieses. Os líderes devem abordar as microagressões que os grupos sub-representados geralmente enfrentam no local de trabalho, em particular quando as equipes da equipe dos líderes, escolhem quem participa de reuniões específicas ou considerar candidatos a tarefas e projetos de alto nível. Ações pequenas e cotidianas, como interromper as pessoas em reuniões, descartar suas opiniões ou assediá-las verbalmente, somar um ambiente de trabalho indesejável e não inclusivo. As empresas podem mitigar esses comportamentos por meio de treinamento anti-viés, comunicando-se de maneiras mais acolhedoras a todos os grupos e estabelecendo mecanismos como um processo confidencial de ombuds ou linha de chamada anônima para que os funcionários relatem viés ou persistentemente as condições de trabalho injustas. Metas e métricas devem rastrear todos os aspectos do ciclo de vida dos funcionários: recrutamento, retenção, avanço, representação em todos os níveis de antiguidade, salário vivo e patrimônio líquido. Além disso, a transparência sobre o desempenho da DEI - ligada à compensação e promoção para os líderes - aumenta a responsabilidade e envia um sinal claro do compromisso da organização. (Veja a barra lateral “Singtel torna sua performance dei pública.”)
- Bias-free performance evaluations and promotions reduce managers’ tendency to favor employees who share a similar background. A greater emphasis on data—hard metrics to rigorously track promotions and other career decisions across all diversity groups—can help to achieve this goal. In addition, the use of natural language programming to analyze the language used in upward and downward feedback can reveal biases.
Our research also highlighted two areas that have become more important since we did the 2020 research:
- Having a bias-free day-to-day work experience has risen to the top among issues of importance to employees. Leaders must address the microaggressions that underrepresented groups often face in the workplace, in particular when leaders staff teams, choose who attends specific meetings, or consider candidates for high-profile assignments and projects. Small, everyday actions such as interrupting people in meetings, dismissing their views, or verbally harassing them add up to an unwelcoming and non-inclusive work environment. Companies can mitigate these behaviors through anti-bias training, communicating in more welcoming ways to all groups, and establishing mechanisms such as a confidential ombuds process or anonymous call line for employees to report bias or persistently unfair working conditions.
- Setting aspirations and measuring progress is crucial to improving a company’s DEI performance. Goals and metrics should track all aspects of the employee life cycle: recruiting, retention, advancement, representation at every level of seniority, living wage, and pay equity. Moreover, transparency about DEI performance—linked to compensation and promotion for leaders—increases accountability and sends a clear signal of the organization’s commitment. (See the sidebar “Singtel Makes Its DEI Performance Public.”)
SingTel torna seu desempenho dei público
Each year, Singtel surveys employees about their feelings of inclusion, belonging, and ability to be their authentic selves at work. The data is analyzed across gender, age, and tenure to identify potential gaps. Importantly, as part of its annual sustainability report, Singtel publishes its DEI strategy, key results from the employee survey, and metrics such as representation, retention, recruiting, and access to training. This information is tracked over multiple years, helping the company hold leaders accountable for generating results.
Singtel’s efforts have led to positive employee engagement and strong representation of women. The company reports that its Singapore workforce now comprises 45% women, up from 35% in 2022. The company’s commitment to gender equality has earned Singtel a place on the Bloomberg Gender Equality Index five years in a row. In the firm’s latest survey, 88% of employees say that the work atmosphere is open and welcoming to people from various backgrounds. Singtel takes a step beyond inclusion to ensure that employees feel accepted and valued as part of the Singtel community and connected to the organization’s purpose and culture.
Implemente medidas direcionadas para grupos específicos. Essas são lacunas que as equipes de liderança precisam abordar: In addition to foundational interventions, our research also identified a set of DEI measures that women, ethnic minorities, and LGBTQ+ employees value but may be overlooked because they aren’t perceived as important by company leaders, who tend to be cis-straight, men, and in the ethnic majority. These are gaps that leadership teams need to address:
- Mulheres destacaram intervenções estruturais no local de trabalho, como salas de enfermagem e banheiros suficientes como importantes. Além disso, eles valorizam modelos visíveis na liderança muito mais do que os homens.
- minorias étnicas identificaram duas intervenções prioritárias. O primeiro é a triagem anônima de candidatos a empregos, nos quais as contratações em potencial não incluem uma foto ou declaram sua etnia durante o processo de inscrição; E quando os nomes podem revelar a etnia de uma pessoa, eles devem ser removidos das aplicações. A triagem anônima ajuda a evitar o viés inconsciente entre os gerentes de contratação e garantir que as empresas avaliem os candidatos com base em suas qualificações. A segunda intervenção são patrocínios individuais formais. Os processos estabelecidos de avanço e desenvolvimento profissional podem ter vieses inerentes e ignorar os funcionários das minorias étnicas. A atribuição de um líder sênior de negócios e/ou contrapartida de RH para ajudar a orientar esses funcionários pode mitigar esses riscos e garantir que as pessoas tenham uma chance justa de competir por mais funções seniores e ratilhas de carreira. Eles normalmente incluem líderes seniores-pessoas no nível C, juntamente com os chefes de unidades de negócios-e funcionários de toda a organização para garantir que todas as perspectivas sejam incluídas. Essas entidades são responsáveis pelo sucesso da estratégia DEI.
- For LGBTQ+ employees, the priority intervention is a leadership team or committee tasked explicitly to create and oversee the company’s DEI agenda. They typically include senior leaders—people at the C-level, along with the heads of business units—and employees from across the organization to ensure that all perspectives are included. These entities are accountable for the DEI strategy’s success.
adaptar sua abordagem. Por último, as empresas devem entender que os funcionários não são grupos homogêneos. Ao projetar programas e benefícios DEI, é crucial que eles adotem uma visão desagregada e entendam as necessidades e desejos de seus próprios mercados e grupos de funcionários específicos. Em nossas descobertas, surgiram diferenças nos principais problemas do grupo e pelo país. Por exemplo, em Cingapura, mulheres e minorias étnicas destacaram o recrutamento como o maior desafio, enquanto o avanço e a retenção foram vistos como os maiores desafios das mulheres e dos entrevistados LGBTQ+ na Indonésia, Filipinas e Tailândia.
Similarly, the importance of different interventions varied across countries:
- Na Indonésia, o recrutamento de intervenções (como a contratação de candidatos de pools de recrutamento não tradicional) e compromissos públicos dos CEOs foram valorizados mais do que a média geral da região. Funcionários. Consequentemente, as equipes de liderança precisam ouvir sua força de trabalho e aplicar uma abordagem personalizada que vincula soluções ao seu contexto único. Isso significa
- In Singapore, parental benefits such as family leave and on-site childcare, along with accessible and anonymous reporting mechanisms for DEI-related issues, were more important to employees.
- Among Thai employees, formal sponsorship, individualized advancement paths, and balanced candidate pools were most important.
Company-level differences add another level of complexity. Accordingly, leadership teams need to listen to their workforce and apply a tailored approach that links solutions to their unique context. That means ampliando o escopo dos investimentos dei Além de grupos de diversidade, para garantir que todos os funcionários estejam incluídos. (Veja a barra lateral “Ayala expande sua lente DEI para incluir aspectos não tradicionais da diversidade.”)
Ayala Expands Its DEI Lens to Include Nontraditional Aspects of Identity
Ayala’s leadership team realized that the company needed to consider aspects of employees’ identity beyond traditional demographic metrics such as gender and ethnicity. These include where employees studied, which part of the country they grew up in, and their socioeconomic status.
The company expanded the scope of its HR analytics to capture these dimensions of diversity. It also created a “mirror board”—a committee of young, high-performing talent from different backgrounds—to ensure that perspectives were collected from across the organization. Based on those insights, Ayala revamped its benefits packages, which in the past had allowed only legally recognized dependents to qualify. Under the new approach, employees could share benefits with any family member they chose, regardless of whether they had a legal tie to the employee. The expanded medical eligibility allowed 10% of Ayala’s employees to enroll dependents who were not eligible before, which resulted in a 6% increase of the total number of enrolled dependents. These were primarily employees’ partners of any gender and parents (up to 75 years old) of Ayala’s single employees. Employees appreciated these enhancements as a sign of the company’s progressive and inclusive values. Ayala also found that younger employees tend to gravitate toward companies that implement policies that are focused on purpose, diversity, and inclusion and these initiatives resonated particularly well with them.
In addition, Ayala conducted a pay equity audit and expanded its analysis beyond gender to include other factors that may have reflected bias. For example, the results showed that employees with shorter tenures were often getting paid less than longer-tenured colleagues with equivalent responsibilities. The company now undergoes a regular pay-audit cycle with this expanded view of DEI.
O Progresso Dei entre as empresas do Sudeste Asiático nos últimos três anos vale a pena comemorar, mas os líderes de negócios marinhos dizem que ainda não é suficiente. Os funcionários e outras partes interessadas estão cada vez mais cientes do impacto social das empresas, e há riscos reais em não adotar a DEI, incluindo moral ruim, rotatividade e declínio do desempenho dos negócios. Nossas descobertas mostram que há retornos significativos para empresas dispostas a fazer o trabalho necessário para criar locais de trabalho verdadeiramente equitativos. É importante ressaltar que os líderes empresariais do Sudeste Asiático estão reconhecendo cada vez mais o valor de Dei e estão concentrando seus esforços e investimentos de acordo.
The authors would like to thank Ryley Mehta, Ashutosh Sinha, and Eleanor Furtado for their contribution to this report.
