Líderes corporativos frequentemente proclamam: "Nosso povo é o nosso maior patrimônio". Mas quando se trata de garantir que esse ativo esteja totalmente preparado e capaz, fica claro que melhorar as habilidades dos trabalhadores não é uma prioridade. Nossa pesquisa mostra que poucas empresas vinculam a criação de habilidades à estratégia ou relatam como gerenciam habilidades da mesma maneira que fazem para outros ativos importantes. O Fórum Econômico Mundial estimou que 50% da população global precisa de novas habilidades para atender às mudanças de demanda impulsionadas por novas tecnologias. Até 2030, esse número pode crescer até 90%. Não atender à demanda por novas habilidades pode custar até US $ 15 trilhões no PIB perdido. Os governos têm um papel enorme a desempenhar no fechamento das lacunas projetadas, mas os negócios têm um trabalho essencial a fazer também-e é no interesse próprio das empresas intensificar.
Even though leading companies spend up to 1.5% of their annual budgets on learning and skill building—comparable to what many firms spend on transformation programs or IT—their leaders do not discuss skill building in the same way they do other goals. Our research shows that few companies tie skill building to strategy or report on how they manage skills in the same way they do for other important assets.
This lack of prioritization threatens to become an existential problem at both the individual-company and macroeconomic level. The World Economic Forum has estimated that 50% of the global population needs new skills to meet shifts in demand driven by new technologies. By 2030, this figure may grow to as high as 90%. Failing to meet the demand for new skills could cost as much as $15 trillion in lost GDP. Governments have a huge role to play in closing the projected gaps, but business has an essential job to do as well—and it is in companies’ self-interest to step up.
The State of Skill Building Today
To assess the state of skill building, we examined the annual reports and Ambiental, Social e Governança (ESG) Relatórios de 88 empresas líderes escolhidas de Fortune 'S rankings of the 50 largest US firms and the 50 “best places to work.” We analyzed how these firms describe their skill-building efforts and the KPIs they report. We combined this data with our own experience working closely with C-level leaders around the world on Aprendizagem e construção de habilidades . Nossas descobertas sugerem que as empresas precisam dedicar muito mais atenção a promover a construção de habilidades, rastrear seus resultados e elevar seu papel e perfil na organização. (Consulte a exposição.)
Skill building is not on top of mind. dos relatórios da empresa que analisamos, 20% não incluem nenhuma menção à aprendizagem ou construção de habilidades e, em muitos outros, o tópico é tocado apenas em um parágrafo genérico sobre RH ou responsabilidade social. A consideração paga às habilidades hoje se compara à atenção dada a Diversidade, equidade e inclusão (DEI) cerca de 15 anos atrás. Agora, não é incomum uma empresa dedicar três a cinco páginas ao DEI, incluindo detalhes sobre medição e compromissos e histórias individuais de funcionários.
Many firms aren’t devoting enough attention to skills—even though this is in their best interests.
Em nossa experiência, os líderes seniores também não colocam muita ênfase interna na construção de habilidades. Em um 2020 Estudo BCG Das capacidades de aprendizado de 120 grandes empresas globais, apenas 15% disseram ter concedido a aprendizagem corporativa a alta prioridade que merece.
Skills are not linked to corporate strategy. O mesmo estudo BCG mostra que menos de 15% dos líderes acreditam que o aprendizado constitui uma parte central do geral de sua empresa Estratégia de Negócios . Para a maioria das organizações hoje, a construção de habilidades é vista como uma iniciativa de RH, em vez de ser fortemente integrada com Estratégia corporativa . Apenas 24% dos relatórios corporativos colocam os esforços de construção de habilidades no contexto da estratégia corporativa, e aqueles que descrevem esses esforços de maneiras simples e qualitativas, normalmente discutindo prioridades estratégicas e referenciando a construção de habilidades nesse contexto. Apenas um punhado de empresas indica que possui um processo estruturado para prever lacunas de habilidades com base nas necessidades de negócios corporativas.
Companies’ reporting on skill-building outcomes is limited. As empresas falam sobre o processo que seguem para criar habilidades dos trabalhadores, mas poucos divulgam os resultados que alcançam. Quatro em cada cinco das empresas relatam métricas de processo relacionadas ao treinamento, como horas de treinamento entregues ou número de pessoas que participaram de cursos. Mas esses números nos dizem muito pouco sobre o que realmente foi alcançado. Aqui está um exemplo típico (higienizado) de nossa pesquisa: "Em 2021, lançamos 56 novos programas. ... [Emitimos mais de 24.800 certificações e fornecemos quase 350.000 horas de treinamento". Enquanto isso, apenas 4% das empresas relatam os resultados de seus programas de construção de habilidades em termos de resultados comerciais (como melhoria produtividade ou aplicação de uma nova ferramenta no trabalho) ou resultados de talentos (como maior envolvimento dos funcionários ou empregabilidade dos participantes).
Skill building is typically described as an expense. Apesar da clara importância da construção de habilidades e dos orçamentos significativos dedicados a ela, a maioria dos líderes o vê simplesmente como uma despesa, não muito diferente da manutenção do equipamento. Apenas 36% das empresas relatam os recursos financeiros que dedicam à construção de habilidades, e aqueles que o posicionam principalmente como um custo e raramente como um investimento, ou mais especificamente, um investimento em recursos futuros. Os gastos são significativos: as empresas em nossa análise alocaram entre 0,5% e 1,5% de seu orçamento anual para a construção de habilidades, uma média de US $ 150 milhões por ano e muitas vezes muito mais. Os orçamentos de aprendizado e desenvolvimento de US $ 300 milhões ou até US $ 400 milhões não são incomuns. Mas, desde que esses orçamentos sejam considerados custos, é provável que esses gastos tenham uma prioridade mais baixa do que outros investimentos. Como o diretor de recursos humanos de uma empresa global de bens industriais nos disse: “Quando há uma pressão sobre os custos, a primeira coisa a ser cortada é o orçamento de aprendizado e desenvolvimento. Como esperamos que os negócios sustentem os resultados quando os recursos principais - ou seja, as pessoas que atualizam a construção de habilidades, que não têm as capacidades, que são necessárias para o que se refletem, que não se apóiam, que não se refletem, que não se apóiam, que não se apóiam, que não se apóiam, a habilidade de atualizar a construção de habilidades que não tem, que não há, as pessoas que se refletem para que as pessoas que atualizam a construção de habilidades. prioridade. Como o ex-diretor de recursos humanos de uma grande empresa automotiva colocou: “Investidores, reguladores e funcionários estão interessados no que uma empresa faz para à prova de futuro as habilidades da força de trabalho. Como o covid, os tópicos são levados muito mais a sério, e é apenas uma questão de prática. Na organização.
Upgrading Skill Building
Companies need to step up their efforts in skill building, which starts with reframing it as a strategic priority. As the former chief human resources officer of a large automotive company put it, “Investors, regulators, and employees are interested in what a company does to future-proof the skills of the workforce. Since COVID, people topics are taken much more seriously, and it is only a matter of time until the skills topic is elevated to the strategic importance that it deserves.”
Our research and client experience suggest five practical strategies to elevate the importance of skill building in the organization.
Comece com forte intenção estratégica. Todas as empresas precisam de um plano para desenvolver as habilidades necessárias para cumprir sua estratégia de negócios. Eles também devem tomar medidas para tranquilizar os investidores e outras partes interessadas de que têm esse plano. Isso não precisa assumir a forma de um plano complicado da força de trabalho; Ele pode começar com uma articulação acentuada a partir da suíte C de como os esforços de construção de habilidades se ligam às principais prioridades de negócios estratégicas. Por exemplo, a seguradora alemã Allianz declara em seu relatório de sustentabilidade de 2021 que “a digitalização e a automação mudarão a composição da força de trabalho futura com alguns perfis de emprego que não estão mais existentes, novos perfis e recursos emergentes e mudanças consideráveis nos perfis e habilidades existentes. Isso exigirá graves Upskilling e Reskilling iniciativas para preparar a força de trabalho para o futuro. Nosso foco principal será o desenvolvimento Digital, dados e ágil habilidades de trabalho. Habilidades como Segurança de TI , comunicações e RH também serão essenciais. ” Allianz também relata o que essa ambição significa em termos quantitativos: “3.155 ftes Recrutado e resgatado em segmentos de talentos estrategicamente relevantes em entidades operacionais Allianz em 2021 (2021 Planking: 2,177). Investimentos. … [O] investimento na força de trabalho pode ser capitalizado e reconhecido no balanço. ” Como nossa análise mostra que essa não é uma prática comum. Acesso a programas de educação e treinamento. Em vários níveis, como analisar a aplicação do aprendizado no trabalho (os trabalhadores usaram a nova tecnologia? Eles exibiram novas competências?) Ou analisando métricas de conquista (produção mais rápida ou mais barata ou vendas maiores). A avaliação dos resultados também deve se concentrar em como o aprendizado melhora as habilidades, capacidades, engajamento e empregabilidade dos participantes.
Account for the will behind skill. Companies should position skill building as they do other investments. The World Economic Forum recommends “treating investment in human capital in the same way we do investment in natural resources, particularly oil. … [T]he investment in the workforce could be capitalized and recognized on the balance sheet.” As our analysis shows, this is not a common practice today. Reclassifying balance-sheet categories may be difficult, but employers can clearly dedicate a budget to strategic skill building and measure how it is spent. Doing so will send a strong signal to the workforce that the company is invested in them. For example, Bosch has announced it will spend €2 billion on reskilling workers as the auto industry shifts to electric vehicles. Amazon plans to spend $1.2 billion to give 300,000 employees access to education and training programs.
Focus on outcomes over process. Public disclosure can be a powerful motivator, but only if the focus is on the right metrics. By shifting the reported results from “number of employees trained” to “business and talent outcomes achieved,” companies can drive higher-order impact and keep the organization focused on skill-building investments. Business outcomes can be measured on multiple levels, such as looking at the application of learning at work (Did workers use the new technology? Did they exhibit new competencies?) or by looking at metrics of achievement (faster or cheaper production or greater sales). The assessment of outcomes should also focus on how learning improves the skills, capabilities, engagement, and employability of participants.
For the most impact, businesses should report on the results of skill building, not on process.
Pegue o exemplo da AT&T, cujo resumo de março de 2022ESG Summary reports on the impact of the company’s new Real Time Training program: “We identify who needs training and when, as well as which training solution is most likely to drive the greatest performance improvement for an employee’s respective KPIs. In 2021, approximately 1,950 employees received real time tutorial recommendations, resulting in [about] 4.3K incremental new customers [and about] $4.5M in incremental annual revenue.”
Além de rastrear os resultados dos negócios, a AT&T também monitora o impacto do treinamento no talento participante. De acordo com o resumo de março de 2022ESG Summary, “Our metrics show that those who take part in our training and development initiatives are:
- more likely to receive a higher performance rating at the end of the year
- more likely to receive a higher key contributor award at the end of the year
- mais provável que se mova lateralmente
- menos provável que deixe a empresa ”
Muitas empresas evitam a tentativa de quantificar os resultados porque o exercício pode ser difícil, mas, como a experiência de um grande revendedor norte-americano, não deve ser um exercício complexo de solução de problemas. A empresa administrou um piloto usando um teste e um grupo de controle para demonstrar um caso de negócios claro para seu programa de desenvolvimento de liderança da linha de frente antes de dimensionar o programa em toda a organização. O piloto mostrou um aumento de vendas de 150 pontos base para as lojas de grupo de teste sobre o grupo controle. Outras empresas usam dados existentes ou fáceis de capturar, como informações de sistemas de gerenciamento de aprendizagem ou resultados de treinamento autorreferidos. Quando nenhum dado está disponível nos resultados, as empresas podem pelo menos contar histórias de sucesso ou mostrar estudos de caso sobre o impacto da construção de habilidades.
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Inspire compromisso, não conformidade. A medição é crítica, mas os números por si só não conduzem novos comportamentos. Os líderes empresariais seniores, não apenas o RH, precisam destacar a importância e a urgência do desenvolvimento de habilidades para cada indivíduo - incluindo a si mesmos. Os líderes podem incentivar a adesão com histórias de suas próprias jornadas de construção de habilidades. Por exemplo, uma empresa de serviços profissionais começou a implementar seu programa estratégico de “upskilling”, pedindo aos líderes seniores que participem de programas de treinamento e depois compartilhassem sua experiência com suas equipes. Os veículos de comunicação corporativa podem mostrar exemplos de "heróis de habilidades" que produzem pivôs de carreira de sucesso ou criam valor comercial real, construindo novas habilidades em áreas como Analytics de dados ou maneiras ágeis de funcionar .
Coloque o prédio de habilidades na agenda cotidiana. Os líderes não precisam esperar por dias de investidores ou revisões trimestrais de estratégia para enfatizar a importância da construção de habilidades. Eles podem incutir uma cultura de aprendizado ao longo da vida em suas organizações por meio de reforços simples e regulares. Por exemplo, eles podem tornar uma prática perguntar: "O que gostaríamos de aprender em equipe e individualmente?" No início de novas tarefas e incentive os membros da equipe a identificar novas habilidades adquiridas durante as reuniões semanais da equipe. As empresas bem -sucedidas do futuro não apenas investirão em capital humano, mas também colocarão o mesmo nível de esforço e atenção no rastreamento e reportagem sobre a construção de habilidades que eles dedicam ao investimento em ativos financeiros ou tangíveis. Instituto BHI Japan
Companies can count on two developments: the importance of a skilled and capable workforce will only increase, and the half-life of critical skills, particularly those related to advanced technology, will continue to shorten. The successful companies of the future will not only invest in human capital but also put the same level of effort and attention into tracking and reporting on skill building that they devote to investing in financial or tangible assets.
The authors wish to thank Laura W. Geller, Executive Editor at the BCG Henderson Institute.
