Mesmo diante da demanda dramaticamente menor, há boas notícias para muitas marcas de restaurantes. As vendas de pedidos digitais, entrega e fora do local estão em alta. Nossa pesquisa indica que atualmente os pedidos digitais representam mais de 30% do mercado, representando cerca de US $ 100 bilhões em vendas que estão em disputa. Os restaurantes que investiram em capacidades digitais já capturaram mais do que seu quinhão de demanda nos últimos meses, permitindo que liderem suas respectivas categorias. Eles também se posicionaram para se adaptar de maneira rápida e eficaz em resposta à mudança de restrições e regulamentos. A evidência está aumentando de que muitas das mudanças permanecerão. Para as empresas que se beneficiaram, a principal questão é como manter esses novos clientes. Para as empresas que buscam se recuperar, a necessidade mais premente é identificar os recursos necessários para capturar uma parte do mercado de mudança antes de solidificar. A resposta em ambos os casos está na combinação de tecnologia e forças humanas para criar um
In just six months, the pandemic has accelerated shifts that otherwise would have taken five years to achieve. The evidence is increasing that many of the changes will stick. For the companies that have benefited, the key question is how to hold on to these newfound customers. For companies that are looking to rebound, the most pressing need is to identify the capabilities necessary to capture a share of the shifting market before it solidifies. The answer in both cases lies in combining technology and human strengths to create a BIONIC COMPANY .
Uma paisagem alterada
Não precisamos insistir no impacto do CoVID-19. Em setembro, até 20% do total de unidades de restaurantes nos EUA haviam fechado (a National Restaurant Association estima cerca de 100.000 fechamentos nos seis meses anteriores a setembro), com mais fechamentos no horizonte (40% dos operadores dizem que não estarão em negócios em seis meses sem mais assistência governamental). Os regulamentos foram restritos à capacidade da sala de jantar e as ocasiões de jantar caíram de cerca de um terço de todas as ocasiões para menos de um quinto. Agora estamos vendo alguma normalização das vendas, com o segmento de restaurantes de serviço rápido, em particular, mostrando um crescimento positivo de vendas nas mesmas lojas. Ao mesmo tempo, os sinais de outra onda da pandemia, com impacto potencial desconhecido, estão crescendo. (Ver Anexo 1.) A participação de mercado da entrega saltou de 7% em 2019 para cerca de 20% em 2020. Em todo o setor, a ordem digital agora representa 28% de todos os pedidos em comparação com 10% antes da pandemia, com a maioria das marcas mostrando aumentos. Para alguns, a mudança foi dramática. Chipotle
Although this combination of factors leaves more demand up for grabs for remaining operators, survivors face a much-changed landscape. Regulations have constricted dining room capacity, and dine-in occasions have dropped from about one-third of all occasions to less than one-fifth. We are now seeing some normalization of sales, with the quick-service restaurant segment, in particular, showing positive same-store sales growth. At the same time, signs of another wave of the pandemic, with unknown potential impact, are growing.
There are a few positive trends, including increases in delivery and digital ordering, which of course are interrelated. (See Exhibit 1.) Delivery’s market share jumped from 7% in 2019 to about 20% in 2020. Across the industry, digital ordering now represents 28% of all orders compared with 10% before the pandemic, with most brands showing increases. For some, the shift has been dramatic. Chipotle’s Mix de vendas digitais aumentou de 20% no quarto trimestre de 2019 para mais de 60% no segundo trimestre de 2020. Wingstop obteve ganhos semelhantes, saltando de 30% para quase 65% no mesmo período. App Annie relata que os downloads de aplicativos de entrega aumentaram 51% de março a abril de 2020.
e essas tendências parecem definidas para continuar. Um terço dos clientes digitais dos restaurantes encomendou on-line pela primeira vez durante a pandemia. Quase 40% de todos os clientes dizem que esperam gastar mais em coleta ou entrega de restaurantes nos próximos seis meses.
Isso é uma boa notícia para marcas que capturam clientes digitais porque esses clientes tendem a ser mais valiosos. Nas categorias de refeições casuais e de serviço rápido, rápido, a frequência de compra é cerca de 50% maior para os clientes digitais do que para clientes não digitais, de acordo com nossa pesquisa. Não é de surpreender que o mix de vendas digital de uma marca seja um dos preditores mais fortes de seu desempenho através da crise CoVid-19. Alguns entraram na crise com ativos digitais e infraestrutura robustos, enquanto outros estavam por trás da curva e têm tentado (com graus variados de sucesso) para recuperar o atraso. (Veja a Figura 2.) Para muitas marcas digitalmente imaturas-aquelas com menos de 5% das vendas digitais em seu mix total antes do Covid-19-as vendas digitais saltaram mais de três vezes quando a crise chegou. Mas sem recursos digitais maduros, essas vendas novas podem estar em risco quando os consumidores se estabelecem em uma nova realidade após a pandemia.
Holding on to Success
While the rising (digital) tide has lifted all boats, not all brands are equally well positioned to maintain or accelerate their digital sales growth. Some entered the crisis with robust digital assets and infrastructure, while others were behind the curve and have been trying (with varying degrees of success) to catch up. (See Exhibit 2.) For many digitally immature brands—those with less than 5% of digital sales in their total mix prior to COVID-19—digital sales jumped by more than three times when the crisis hit. But without mature digital capabilities, these newfound sales could be at risk when consumers settle into a new reality after the pandemic.
As we have written previously, the Gap entre vencedores digitais e perdedores tem aumentado nos últimos anos. As marcas que já possuem ativos digitais, como programas de fidelidade, estão em uma posição melhor para sustentar o crescimento saindo da crise. Muitos líderes digitais investiram fortemente em um conjunto completo de recursos digitais: aplicativos móveis, análise, programa de fidelidade, personalização e parcerias de entrega integradas ou entrega de propriedade. Todas essas peças são críticas para manter e crescer compartilhamento digital. Por exemplo, nossa pesquisa mostra que os programas de fidelidade permitem significativamente as vendas digitais. Em média, quase 60% dos membros do programa de fidelidade usam o aplicativo móvel da marca (e se envolvem digitalmente com a marca), em comparação com apenas 5% de todos os usuários de restaurantes. À medida que a Covid-19 forçou as marcas no modo de corte de custos, os gastos na TV tradicional foram um dos primeiros itens de orçamento que as empresas correm. Mas muitas marcas, especialmente em restaurantes casuais, estão vendo níveis de tráfego semelhantes sem as grandes compras de TV. À medida que o entendimento das marcas da eficácia do canal muda com novos dados, ele aumenta a perspectiva de ter uma visão "baseada em zero" sobre os gastos com marketing. Marcas digitalmente maduras moveram seus gastos e aumentaram seus recursos de marketing digital em concerto, enquanto marcas menos maduras acham mais difícil envolver e construir relacionamentos com os consumidores. Como resultado, os últimos correm maior risco de perder o tráfego digital que obtiveram como resultado da crise do coronavírus. A pesquisa do BCG em 2019 descobriu que, se os CMOs devem aproveitar ao máximo as tecnologias avançadas, elas devem ter o direito
Media consumption, too, is shifting significantly away from traditional media and toward digital channels. As COVID-19 forced brands into cost-cutting mode, spending on traditional TV was one of the first budget items that companies cut. But many brands, especially in casual dining, are seeing similar traffic levels without the large TV buys. As brands’ understanding of channel effectiveness changes with new data, it raises the prospect of taking a "zero-based" view on marketing spending. Digitally mature brands have moved their spending and ramped up their digital marketing capabilities in concert, while less mature brands find it harder to engage and build relationships with consumers. As a result, the latter are at greatest risk of losing the digital traffic they gained as a result of the coronavirus crisis.
From Digital to Bionic
Although many businesses in recent years have focused on building digital capabilities, leading companies now realize that taking full advantage of such capabilities as data and artificial intelligence (AI) requires a marriage of digital and human strengths. BCG research in 2019 found that if CMOs are to make the most of advanced technologies, they must have the right Fatores de sucesso técnico e organizacional no lugar. Por exemplo, empresas capazes de fornecer conteúdo relevante aos consumidores em vários momentos durante a jornada de compra relataram economia de custos de até 30% e aumentos de receita de até 20%. Mas as empresas que implantaram tecnologias baseadas em aprendizado de máquina com a supervisão humana ativa aumentou o desempenho da campanha em um adicional de 15%. Chamamos essas empresas Bionic porque elas alcançam força sobre -humana com a combinação de tecnologia e habilidades humanas. (Consulte Anexo 3.)
Building the bionic company means designing technology and the human organization around each other in order to realize transformational outcomes in operations, customer experiences and relationships, and new offers and business models. Strategy and purpose are at the heart of this approach. But only when companies bring all of the elements together can they realize full bionic value.
Estratégia
Como vimos, a demanda na indústria de restaurantes está mudando de maneiras que criam oportunidades para jogadores que entendem as necessidades emergentes do consumidor. À medida que os restaurantes independentes fecham e alguns jogadores estabelecidos não atendem às mudanças nas expectativas dos clientes, as marcas sobreviventes têm a oportunidade de obter compartilhamento, mas essa oportunidade se baseia em realmente entender o que os clientes desejam e como atender a essas necessidades. As marcas de restaurantes precisam definir claramente uma proposta de valor diferenciada para conquistar compartilhamento de pools de demanda em mudança, assim como varejistas, fabricantes de consumidores embalados, fabricantes, Empresas de viagens e outros fizeram: mudando a base de sua estratégia de crescimento, de enfatizar a segmentação do cliente e focar no único necessidades do consumidor que conduzem a demanda e ocorrem em contextos distintos e identificáveis. As marcas de restaurantes podem usar esse entendimento para orientar seus esforços de crescimento estratégico, da inovação à expansão e, desde a triagem de metas de aquisição até a execução no mercado.
Resultados
Depending on their starting point, most restaurant brands should direct their efforts toward a handful of outcomes or use cases (which some brands have already achieved).
Digital Storefront. O primeiro resultado essencial é uma loja digital. Muitas marcas já oferecem algum tipo de experiência digital, mas é mais crítico do que nunca permitir que os clientes usem canais digitais para solicitar uma marca. Pesquisas mostram que os consumidores preferem pedir diretamente através da opção móvel de uma marca e não por terceiros. As marcas que não têm uma loja digital estão entregando aos clientes a terceiros. Além disso, o digital também é um ponto de entrada crítico para capturar dados valiosos para uso por análises avançadas e aplicativos de IA. A abordagem certa varia de acordo com a marca, mas as marcas devem oferecer uma experiência que permita uma navegação fácil e perfeita durante a jornada de compra enquanto reflete a personalidade da marca.
There are multiple approaches to building out a digital channel—from custom, in-house development to a white-label solution. The right approach will vary by brand, but brands must deliver an experience that permits seamless, easy navigation through the purchase journey while reflecting the brand’s personality.
Delivery and Off-Premises Capabilities. dentro do conjunto atual de demanda de restaurantes, a participação está avançando para o drive-through e a entrega. Para a maioria das marcas, isso significa acelerar as estratégias fora do local e se comprometer a construir sua própria capacidade de entrega ou tomar decisões estratégicas sobre o papel dos agregadores de entrega, como DoorDash e UberEats, em futuros modelos de negócios. Dois fatores aumentarão o poder de negociação dos agregadores em um futuro próximo: crescimento nas ocasiões de entrega e consolidação no mercado de agregadores (aquisição dos Postmates da Uber em julho de 2020, por exemplo, e a aquisição do Caviar por Doordash em agosto de 2019). Determinar o papel da entrega de propriedade versus o uso de agregadores terá um impacto significativo nas margens de lucro para futuras ordens de entrega. Eles também devem apoiar essas alterações nas alocações de orçamento de marketing que trazem tráfego para o canal de entrega.
In addition, many companies must rethink the processes that drive off-premises occasions (such online ordering through owned channels) and in-restaurant operations to increase the speed and convenience of off-premises ordering. They must also back these changes with marketing budget allocations that bring traffic into the delivery channel.
Customer Currency Through Loyalty. Programas de fidelidade são um gancho poderoso para atrair clientes para o ecossistema digital e para o comportamento motivador e o engajamento individual-que é a base do marketing personalizado. Vimos pontos de fidelidade gerar até quatro vezes a taxa de aquisição de clientes de ofertas de desconto, resultando em seis vezes a taxa de retorno por e-mail (após o fatoramento da economia do programa).
Personalização individual. Accelerating demand entails targeting the right consumers at the right time with personalized marketing and offers. Três imperativos estão envolvidos: implantando personalização "just-in-time"; construir a base para relacionamentos digitais; e criar conexões emocionais e impulsionar as vendas por meio de canais diretos. Por exemplo, alavancar uma plataforma de dados do cliente para gerenciar dados de primeira parte é fundamental para gerenciar relacionamentos digitais. Muitas marcas começam a capturar dados de primeiros partidos assim que uma compra foi concluída, mas podem iniciar o relacionamento ainda mais cedo, convencendo os clientes a se inscreverem no email, participarem de um programa de fidelidade ou baixar um aplicativo móvel. As marcas que já possuem essas ferramentas podem promovê -las através de canais digitais para maximizar sua visibilidade.
Uma chave para o marketing personalizado no nível individual é a capacidade de controlar a mídia de precisão, que envolve alavancar dados e insights de audiência de propriedade totalmente para campanhas de marca. Na idade do Covid-19, o contexto de algumas pessoas mudou muito; outros, relativamente pouco. Como resultado, é difícil saber o que funciona mais para quem. O Melhores sistemas Aplique a IA para avaliar e quantificar constantemente a eficácia de cada mensagem enviada a cada cliente. Depois que o sistema determina qual opção funciona melhor para cada parâmetro (melhor hora do dia, melhor canal, melhor conteúdo, melhor incentivo), ele implementa essa abordagem. Quando a escolha ideal não é clara, o sistema testa diferentes mensagens e combinações de mensagens, aprendendo à medida que avança. Também descobre - para cada cliente individual - quando ficar quieto.
AI em escala. A pesquisa de maturidade digital mais recente da BCG das principais marcas de restaurantes (que ele conduzia antes do início do Covid-19) descobriu que quatro em cinco marcas podiam acessar uma riqueza de dados de várias fontes, mas apenas uma em cada cinco teve uma estratégia abrangente de Big-Data, um conjunto de dados de clientes integrado para que toda a organização possa acessar, ou a capacidade de usar a análise pretitiva da ALGORITHMS ALGORITH para o cliente para que a organização seja que a organização integrada seja que a organização possa acessar ou a capacidade de usar a análise pretitiva da Analicms ALGORITHMS para a análise pretitiva da ALGORITHMMS para a análise pretitiva da ALGORITHMMS para a análise pretitiva da ALGORITHMMS para a análise pretitiva. Nem uma única marca se identificou como fluente em técnicas de análise avançada, como IA, aprendizado de máquina, chatbots e pedidos habilitados para voz. Embora algumas marcas tenham escalado a curva de maturidade um pouco, a maioria ainda se atrasa no desenvolvimento de recursos avançados. A IA em escala pode desbloquear novas maneiras de atender às necessidades emergentes de clientes e negócios em gerenciamento de clientes, marketing e otimização de produtos, operações, design de rede, gerenciamento de riscos e gerenciamento corporativo. (Consulte Anexo 4.) BCG’s most recent digital maturity survey of top restaurant brands (which it conducted prior to the onset of COVID-19) found that four in five brands could access a wealth of data from multiple sources, but only one in five had a comprehensive big-data strategy, an integrated customer data set that the entire organization could access, or the ability to use predictive analytics algorithms to drive business decisions automatically. Not a single brand self-identified as fluent in advanced analytics techniques such as AI, machine learning, chatbots, and voice-enabled ordering. Although a few brands have climbed the maturity curve somewhat, most still lag in developing advanced capabilities.
The pandemic has brought new urgency to the requirement. AI at scale can unlock new ways to address emerging customer and business needs in customer management, product marketing and optimization, operations, network design, risk management, and enterprise management. (See Exhibit 4.)
Ciabladores de tecnologia Por exemplo, mais de 60% dos CIOs relatam que suas empresas estão atualizando suas plataformas de infraestrutura e tecnologia, digitalizando ou automatizando operações (incluindo cadeias de suprimentos), investindo em marketing digital e pilotando novas maneiras (ágeis) de trabalho. Mais de 40% dizem que estão acelerando o comércio digital, implementando soluções de IA em escala e buscando programas de centricidade e fidelidade do cliente. Nesse sentido, a maioria das marcas de restaurantes precisa de dois tipos de facilitadores de tecnologia que eles não possuem: uma plataforma digital e de dados (DDP) e uma pilha de tecnologia de marketing madura.
Our research among CIOs indicates that the pandemic has accelerated the technology agenda in all industries. For example, more than 60% of CIOs report that their companies are upgrading their infrastructure and technology platforms, digitizing or automating operations (including supply chains), investing in digital marketing, and piloting new (agile) ways of working. More than 40% say that they are speeding up digital commerce, implementing AI solutions at scale, and pursuing customer centricity and loyalty programs.
These upgrades typically require a new approach to the technology stack, including a shift to a cloud-based architecture with an application programming interface, and the use of containerized microservices for increased flexibility and greater agility in development. In this regard, most restaurant brands need two types of technology enablers that they currently lack: a digital and data platform (DDP), and a mature marketing technology stack.
Plataforma digital e de dados. Para alcançar os resultados descritos acima, a maioria das empresas de restaurantes precisa redesenhar seus sistemas de tecnologia e introduzir um DDP, que é fundamental para o canal de vendas digital porque fornece a funcionalidade básica para solicitar e pagar por meio de um aplicativo ou site móvel. (Consulte o Anexo 5.) Essas plataformas também suportam várias outras funções críticas. Segundo, eles permitem um fluxo contínuo de inteligência, como lógica de preços e promoção, de um mecanismo central para todos os canais de compra, incluindo o canal digital e o sistema de ponto de venda no restaurante (POS). Por exemplo, um DDP moderno bem projetado permite que a marca crie ofertas promocionais individualizadas para seus membros de fidelidade e depois diga ao POS que promoção honrar quando o membro de fidelidade visita o restaurante. (como os pertencentes a agregadores). Essa abordagem biônica permite novas experiências digitais, casos de uso de análise e maneiras de vender para alcançar o mercado muito mais rápido e, em seguida, passam por testes, iteração e melhoria ao longo do tempo.
First, they collect, clean, store, and manage first-, second-, and third-party data, making AI at scale possible. Second, they permit a seamless flow of intelligence, such as pricing and promotion logic, from a central engine to all purchase channels, including the digital channel and the in-restaurant point-of-sale (POS) system. For example, a well-designed modern DDP allows the brand to create individualized promotional offers for its loyalty members and then tell the POS what promotion to honor when the loyalty member visits the restaurant.
Third, a DDP enables a much more agile, product-centric approach to development, because it fully integrates the modern architecture across in-store systems (such as the POS), the digital ordering system, and even third-party tech platforms (such as those belonging to aggregators). This bionic approach allows new digital experiences, analytics use cases, and ways of selling to reach the market much faster, and then undergo testing, iteration, and improvement over time.
Pilha de tecnologia de marketing. Um segundo facilitador de tecnologia -chave é a pilha de tecnologia de marketing, que permite os casos de uso do canal digital, personalização e análise de análise. Essa pilha automatiza substancialmente elementos-chave da função de marketing, simplificando o gerenciamento de dados, análises, programa de fidelidade, táticas de marketing, entrega de campanhas e mídia e permitir talentos humanos para se concentrar nas atividades de alto valor que são seus pontos fortes, como a estratégia de marketing e o desenvolvimento criativo. Em nossa experiência, 10% do valor dos casos de uso digital vem dos casos de uso, 20% da tecnologia de habilitação e 70% de mudanças associadas nos processos de negócios e maneiras de trabalhar. Mas estratégias e resultados digitais exigem um modelo de organização muito diferente da pirâmide de gerenciamento tradicional. No lugar de um processo que incorpora várias camadas de aprovação, pequenas equipes autônomas tomam decisões rapidamente. Eles recebem suporte das plataformas de tecnologia e dados estruturadas para que todos tenham acesso aos mesmos dados, tecnologia e recursos. Os facilitadores humanos incluem habilidades, modelo de organização e maneiras de trabalhar.
Human Enablers
Companies cannot develop bionic capabilities without focusing on the human side as well as the technology side. In our experience, 10% of the value of digital use cases comes from the use cases themselves, 20% from the enabling technology, and 70% from associated changes in business processes and ways of working. But digital strategies and outcomes require an organization model that is very different from the traditional management pyramid. In place of a process incorporating multiple layers of approval, small autonomous teams make decisions quickly. They receive support from the tech and data platforms structured so that everyone has access to the same data, technology, and resources. The human enablers include skills, the organization model, and ways of working.
Habilidades e talentos. Eles devem desenvolver ou adquirir habilidades digitais essenciais como ciência de dados, design de arquitetura digital, segurança cibernética, desenvolvimento de software e marketing digital. Muitos desejam inserir as habilidades que atualmente acessam através de agências ou fornecedores: compra de mídia, análise e design e desenvolvimento de produtos digitais. Para estabelecer uma cultura e organização ágeis, tornará -se igualmente importante contratar e desenvolver pessoas que possam dominar mais habilidades fundamentais, como colaboração, pensamento crítico, criatividade, inteligência emocional e agilidade de aprendizagem. Em todos os setores, os líderes biônicos já estão enfatizando o treinamento digital e a upskilling. Quase um terço dessas empresas treinou um quarto ou mais de seus funcionários em habilidades digitais como IA, aprendizado de máquina, automação de processos robóticos e fabricação 4.0, em comparação com apenas 17% dos retardatários biônicos. Todas as empresas também devem se mover rapidamente para adaptar programas de remuneração e incentivo, design de carreira, promoções e desenvolvimento de talentos ao novo paradigma. A capacidade de reagir rapidamente às circunstâncias alteradas In a bionic company, human talent is more important than ever—and most restaurant companies are still building the mix of skills that a bionic organization needs. They must develop or acquire such essential digital skills as data science, digital architecture design, cybersecurity, software development, and digital marketing. Many will want to insource skills that they currently access through agencies or vendors: media buying, analytics, and digital product design and development. To establish an agile culture and organization, it will become equally important to hire and develop people who can master more foundational skills such as collaboration, critical thinking, creativity, emotional intelligence, and learning agility.
To accomplish what, over time, will be an extensive reskilling effort, companies will need to pull multiple levers, including building, buying, borrowing, retraining, and automating. Across industries, bionic leaders are already emphasizing digital training and upskilling. Almost one-third of these companies have trained a quarter or more of their employees in such digital skills as AI, machine learning, robotic process automation, and manufacturing 4.0, compared with only 17% of bionic laggards. All companies must also move expeditiously to adapt compensation and incentive programs, career path design, promotions, and talent development to the new paradigm.
Agile Operating Model. The ability to react quickly to changed circumstances é crucial para conter os danos causados por eventos adversos e aproveitar ao máximo novas oportunidades. A agilidade em escala pode mover a agulha em três fatores críticos para a capacidade de uma empresa de emergir forte da pandemia: custo, velocidade e resiliência. Alinhamento claro de propósito, estratégia e prioridades significa que as equipes podem trabalhar de forma independente com mais facilidade, melhorando a resiliência. A conexão reforçada entre as equipes e as metas de negócios - combinada com menos transferências e melhor coordenação de papéis - improve a eficiência e a eficácia. E a tomada de decisão e a governança simplificadas permitirão respostas mais rápidas a novas condições e tempo mais curto para o mercado. Para começar, as organizações devem criar equipes multifuncionais de aproximadamente cinco a dez funcionários cada-pequenas o suficiente para colaborar de perto, mas grandes o suficiente para possuir todas as habilidades necessárias para executar com sucesso. (Consulte o Anexo 6.) Cada equipe ágil se concentra em um caso de uso único, como um caso de uso de análise específico ou o desenvolvimento de uma nova experiência digital. A equipe possui o desenvolvimento do começo ao fim e trabalha em uma série de sprints rápidos. Cada sprint tem elementos claramente definidos (chamados
As brands pursue the types of digital outcomes and use cases we have been describing, shifting to an agile working model is essential to capturing value. To get started, organizations should create cross-functional teams of approximately five to ten employees each—small enough to collaborate closely but large enough to possess all the skills needed to execute successfully. (See Exhibit 6.) Each agile team focuses on a single use case, such as a particular analytics use case or the development of a new digital experience. The team owns the development from beginning to end and works in a series of rapid sprints. Each sprint has clearly defined elements (called Histórias de usuários) que a equipe é responsável pela construção, e o objetivo de cada sprint é desenvolver uma funcionalidade mínima viável que a equipe possa testar e usar para informar o planejamento e a priorização para o próximo sprint. Em resumo, interações regulares, a equipe resolve rapidamente questões e lança novos produtos ou idéias no mercado, em vez de rejeitar problemas sobre a parede ou aguardar a aprovação de várias partes da organização.
Essa abordagem iterativa, com foco em obter um resultado rápido que não pode atender às necessidades de que a empresa não perca um processo de queda. Ao reorganizar as equipes ágeis mais produtivas, as organizações podem reduzir drasticamente o número de funcionários de que precisam para atender a uma solicitação, eliminar transferências ineficientes e melhorar a visibilidade das necessidades de seus clientes.
Test-and-Learn Capabilities. Pesquisa de BCG em Maturidade de marketing digital descobriu que Tecnologias avançadas dão às campanhas de marketing digital um aumento médio de desempenho de 20%. Isso ocorre porque essas tecnologias podem identificar e corrigir os motivos para o desempenho abaixo do desempenho mais rápido do que as pessoas podem. Mas os seres humanos e uma abordagem de teste e aprendizado ainda são necessários para aplicar considerações estratégicas e ajustar os fatores de compatibilidade que os algoritmos têm dificuldade em ver. Em média, os ajustes humanos podem adicionar uma melhoria adicional de 15% ao desempenho da campanha, além da melhoria acionada por tecnologia de 20%. As marcas de restaurantes precisam desenvolver a capacidade de executar vários pilotos simultaneamente e usar os dados dos pilotos para entender os resultados em questão de dias ou semanas (em oposição aos meses) e se adaptar em resposta a esses resultados. A combinação de tecnologia, agilidade e uma abordagem de teste e aprendizado permitirá que uma empresa amplamente amplamente amplamente os pilotos bem-sucedidos com base nos resultados reais, continuando a adaptar e melhorar recursos específicos com base em novos feedback. Mas as marcas de restaurantes que têm uma visão clara de onde querem ir podem começar pequenas e aumentar rapidamente, enquanto continuam a se concentrar no valor.
In our experience, what is true for campaign development also applies to other areas, such as new product development, loyalty, and new channels of consumer engagement. Restaurant brands need to develop the ability to run multiple pilots simultaneously and use the data from the pilots to understand the results in a matter of days or weeks (as opposed to months) and to adapt in response to these outcomes. The combination of technology, agility, and a test-and-learn approach will enable a company to swiftly scale up successful pilots on the basis of actual results, while continuing to adapt and improve specific features on the basis of new feedback.
Positioning for Success
If this sounds like a lot of additional work to take on in the middle of pandemic, when uncertainty continues to reign, that’s because it is. But restaurant brands that have a clear vision of where they want to go can start small and scale up fast while continuing to focus on value.
Eles também podem aumentar substancialmente suas chances de sucesso, garantindo que fatores críticos estejam em vigor. A nova pesquisa do BCG, baseada em um estudo de 895 casos, identificou seis fatores que aumentam as chances de sucesso nas transformações digitais de 30% para 80%:
- Uma estratégia integrada com objetivos de transformação claros. O A estratégia descreve o porquê, o quê e como, e os vincula a resultados de negócios específicos e quantificáveis.
- Leadership Commitment from CEO Through Middle Management. A empresa possui um alto nível de engajamento e alinhamento da liderança, incluindo a propriedade e a responsabilidade do gerenciamento médio frequentemente esquecido.
- Deployment of High-Caliber Talent. A gerência identifica e libera seus recursos mais capazes para direcionar o programa de transformação.
- Uma mentalidade de governança ágil que impulsiona a adoção mais ampla. Os líderes abordam os obstáculos rapidamente, adaptam-se às mudanças de contextos e impulsionam a mudança comportamental multifuncional, orientada para a missão e a falha-fast-fast-learn na organização em geral. Eles lidam com desafios individuais sem perder de vista os objetivos mais amplos.
- Effective Monitoring of Progress Toward Defined Outcomes. A empresa estabelece métricas e metas claras para processos e resultados, com disponibilidade e qualidade de dados suficientes.
- Business-Led Modular Technology and Data Platform. A empresa configura a A arquitetura moderna de tecnologia moderna e adequada para o objetivo, impulsionada pelos negócios, para ativar o desempenho seguro e escalável, a implantação rápida de alterações e a integração de ecossistemas sem costura. As empresas geralmente se esforçam nisso, mas a maioria não aborda cada fator suficientemente. Além disso, é crucial abordar todos os seis fatores. As empresas que abordam adequadamente apenas três ou quatro delas estão se preparando para o fracasso. Em um ambiente incerto, a capacidade e a vontade de planejar ações paralelas, fazer grandes apostas e tomar decisões rápidas são atributos valiosos. As empresas de restaurantes que desenvolvem uma visão de olhos claros de um futuro biônico podem avançar decisivamente enquanto outras lutam.
Management must ensure that it adequately addresses each of the six factors in terms of planning, preparation, and execution. Companies usually put some effort into this, but most do not address each factor sufficiently. Moreover, it is crucial to address all six factors. Companies that adequately address only three or four of them are setting themselves up for failure.
Crises breed opportunities. In an uncertain environment, the ability and willingness to plan for parallel actions, place big bets, and make quick decisions are valuable attributes. Restaurant companies that develop a clear-eyed view of a bionic future can move forward decisively while others struggle.
Os autores agradecem a Odali Sanhueza e Tr Geng por sua ajuda com a pesquisa por trás deste relatório. Presidente, Práticas funcionais
