Fazer modelos de trabalho flexíveis funcionam

A pandemia ampliou a abertura da flexibilidade, desbloqueando mudanças sem precedentes em onde, quando e como trabalhamos. Para um subconjunto significativo de funcionários-bastante aqueles que são baseados em escritórios e cujo trabalho pode ser feito em qualquer lugar com um laptop e a Internet-a flexibilidade se tornou uma prática padrão. Além disso, tornou-se uma expectativa que os trabalhadores tenham de seus empregadores: uma expectativa que está sendo desafiada atualmente por uma onda de políticas de retorno ao escritório. Parece grande para os líderes hoje. Mas essa não é a pergunta certa para fazer. O certo é "como construímos o trabalho para otimizar a produtividade e a alegria?" E a resposta a essa pergunta pode ser encontrada apenas através de um entendimento profundo de como as pessoas fazem o seu melhor trabalho - em todas as categorias de responsabilidades e tarefas. Esta é a descoberta principal de nossas pesquisas de mais de 1.500 comportamentos e preferências de trabalhadores de escritório global, que complementam nossa pesquisa sobre como fazer

The question “What is the right work model policy?” looms large for leaders today. But that is not the right question to be asking. The right one is “How do we construct work to optimize both productivity and joy?” And the answer to that question can be found only through a deep understanding of how people do their best work—across all categories of responsibilities and tasks. This is the key finding from our surveys of more than 1,500 global office-based workers’ behaviors and preferences, which complement our research on how to make Trabalho Trabalho Melhor para trabalhadores sem mesa .

Os funcionários desejam flexibilidade por muitos motivos. Eles precisam equilibrar responsabilidades pessoais, como cuidar. Eles também precisam se concentrar em tarefas de trabalho que os escritórios de conceito aberto podem complicar. Ao mesmo tempo, eles precisam se reunir pessoalmente com colegas para realizar trabalhos mais colaborativos e criativos, porque desejam comunidade e oportunidades de desenvolvimento. E no mais alto nível, todos os trabalhadores vêem a flexibilidade como um indicador de um Cultura de confiança .

Então, sim, existem vários motivos pelos quais os funcionários desejam flexibilidade e a maioria está pronta para sair se não for oferecida. Mas a realidade de como entregar o trabalho flexível de maneira eficaz é muito mais sutil. Com muita frequência, está confundido com um trabalho totalmente remoto, mas não é isso que está acontecendo na maioria das organizações. A maioria dos nossos entrevistados relatou trabalhar em um modelo híbrido. E mesmo em modelos totalmente remotos, um em cada sete funcionários está optando por entrar no escritório em alguns dias. Os funcionários que nos disseram que trabalham em modelos híbridos com dias de escritório não sentem que têm flexibilidade. De fato, apenas 28% deles disseram que sentem que têm flexibilidade significativa em onde trabalham, em comparação com 100% dos funcionários que trabalham em modelos híbridos menos prescritos.

Flexible Work Doesn’t Mean Remote Work

Flexible work has a definition problem. All too often, it is conflated with fully remote work, but this is not what’s happening in most organizations. The majority of our respondents reported working in a hybrid model. And even in fully remote models, one in seven employees are choosing to come into the office on some days.

Conflating prescribed hybrid models with flexibility is also misguided. The employees who told us they work in hybrid models with set office days do not feel like they have flexibility. In fact, only 28% of them said they feel like they have significant flexibility in where they work, compared with 100% of employees working in less prescribed hybrid models.

Políticas de trabalho de tamanho único não funcionam

Quando os funcionários entram no escritório, eles querem saber que seu tempo está sendo usado de maneira significativa. Por exemplo, os entrevistados tiveram oito vezes mais chances de querer trabalhar pessoalmente para afiliação e desenvolvimento em comparação com o trabalho de foco (como análise, e -mails e relatórios de redação) e tarefas administrativas; Eles geralmente percebem que as duas últimas categorias são mais eficientes quando realizadas remotamente.

e a quantidade de tempo gasto varia de acordo com o tipo de função. Em média, os colaboradores individuais gastam um pouco mais de um terço (37%) do seu tempo no trabalho que eles acreditam ser feito de maneira mais eficaz (como treinamento, eventos sociais e colaboração). Enquanto isso, gerentes e executivos gastam quase metade do seu tempo (49%) no trabalho que eles acreditam ser feitos de maneira mais eficaz (como integração de novas contratações e dar feedback). Disatisfação

The most effective work models reflect these preferences and behaviors, which can be unique to individual organizations, functions, and teams.

Top-Down Decrees Lead to Dissatisfaction

Quase dois terços (62%) de nossos entrevistados nos disseram que eles não têm uma opinião em sua política de modelo de trabalho. Em vez disso, é ditado por diretrizes em toda a empresa ou por seu gerente. De todos os participantes, 39% relataram que sua empresa decide onde trabalha. Nessas empresas, 24% dos funcionários estavam descontentes com sua política de localização de trabalho. Esses 24% caem para 14% se o gerente decidir e 6% se a equipe decidir. Em outras palavras, quanto mais próximo do trabalho a política é definida, mais satisfeitos os funcionários estarão com ela.

Os funcionários desejam agência. Lembre-se de que, antes da Covid, a maioria dos funcionários de escritório viajaria para seu local de trabalho todos os dias por padrão. Durante a Covid, o controle remoto se tornou o padrão. Somente agora as organizações se encontram na posição de dizer aos funcionários quando e onde trabalhar.

Os líderes precisam proceder com cautela. As políticas de trabalho flexíveis tornaram -se para os funcionários uma indicação da cultura de confiança e responsabilidade de sua empresa para obter resultados. E ambientes de baixa confiança têm implicações importantes para o envolvimento e a produtividade dos trabalhadores. Além disso, muitos funcionários estão dispostos a desistir se não estiverem satisfeitos com suas opções de trabalho flexíveis. Dos funcionários que pesquisamos, aqueles que estavam insatisfeitos com seu modelo de trabalho tiveram mais de 2,5 vezes mais chances de considerar deixar sua organização no próximo ano em comparação com aqueles que ficaram satisfeitos.

Employees Are Ready to Vote with Their Feet

The stakes are high: nine in ten respondents consider flexible work options important when looking for a job. Moreover, many employees are willing to quit if they aren’t happy with their flexible work options. Of the employees we surveyed, those who were dissatisfied with their work model were more than 2.5 times more likely to consider leaving their organization in the next year compared with those who were satisfied.

Além disso, o trabalho flexível é fundamental para a diversidade, equidade e inclusão. Aproximadamente 90% das mulheres pesquisadas, cuidadores, LGBTQ+e pessoas com deficiência consideram opções de trabalho flexíveis importantes ou muito importantes para permanecer ou deixar seu emprego. Vimos uma lacuna particularmente ampla quando se trata de gênero: as funcionárias são 1,5 vezes mais propensas do que seus colegas masculinos de priorizar a flexibilidade dessa maneira. Notavelmente, encontramos apenas uma diferença marginal (3%) entre as mulheres ao comparar os cuidadores com os não cuidadores. Em outras palavras, Este não é apenas um fenômeno de mãe que trabalha .

as próximas etapas para líderes da empresa

existem Cinco coisas que as organizações precisam fazer Para começar a obter o trabalho flexível corretamente:

1. Alinhado como líderes nas necessidades e prioridades da empresa ("para que estamos resolvendo?"), Além do grau de liberdade que os gerentes e as equipes terão que decidir como trabalhar. Trabalho. E seja flexível com os próprios modelos - eles podem precisar mudar de semana para semana à medida que o trabalho (e pessoal) muda de prioridades.
2. Empower business unit and functional leaders to segment the work that their teams do and identify models suited to the needs of their specific types of work.
3. Enable all team leaders to work with their teams to further customize work models according to specific tasks, individual preferences, and team requirements. And be flexible with the models themselves—they may need to change from week to week as work (and personal) priorities shift.
4. Invista nos principais facilitadores para fazer os modelos funcionarem, a saber, gerente de upskilling, ferramentas de colaboração (espaço físico e tecnologia) e modelagem por líderes seniores. Trabalhar dessa maneira é novo para a maioria das organizações - exige a religação de como as pessoas funcionam, como os líderes lideram e como todos são suportados. O foco deve estar no impacto, não nas entradas; Medir qualidade, inovação, produtividade, crescimento e engajamento, versus monitoramento de swipes de crachá para rastrear dias no escritório ou horas on -line. Revise esses KPIs frequentemente para aprender e se adaptar à medida que avança. Em vez disso, líderes no
5. Identify the KPIs that reflect what you want to achieve. The focus should be on impact, not inputs; measure quality, innovation, productivity, growth, and engagement, versus monitoring badge swipes to track days in the office or hours online. Review these KPIs often to learn and adapt as you go.

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It would be convenient to assume that the return-to-office debate can be resolved with a corporate missive. Instead, leaders in the futuro do trabalho Precisa reservar um tempo para entender como permitir que os funcionários façam o seu melhor trabalho-para que possam criar valor e PROWRIVE. Inscreva -se