Um grupo selecionado de empresas líderes quebrou o código por vencer em um mundo definido por engajamento digital, inteligência artificial incorporada (AI) e produtos, processos e cadeias de suprimentos de baixa emissão. Eles dominaram a capacidade de obter o valor comercial de seus investimentos digital e de dados, evitando a armadilha de projeções longas de TI com grandes excedentes de custos. Seu desempenho financeiro e não financeiro é dramaticamente superior ao das empresas que ainda estão jogando pelas regras antigas, que, como resultado, enfrentam uma ameaça existencial. Os líderes, por sua vez, criaram US $ 9,3 trilhões em valor dos acionistas nos últimos cinco anos. enfrenta o desafio de atender às expectativas dos investidores para o desempenho atual, enquanto lida com inúmeras outras questões, como aumento das taxas de juros, escassez da cadeia de suprimentos, tensões geopolíticas, riscos de segurança cibernética e investidores ativistas. As pressões de custos atuais adicionam ao desafio. E enquanto 60% das empresas em todo o mundo planejam aumentar seus investimentos digitais 2023, em comparação com suas alocações em 2022, a pesquisa do BCG mostra que muitos, senão a maioria dos CEOs, estão frustrados por casos de negócios ruins, aumentando as demandas por despesas de capital significativas e o valor realizado pouco claro para os negócios. Quase 85% citam a coordenação complicada com os fornecedores e 74% acreditam que sua empresa está implementando soluções de cortador de biscoitos. Quase 70% dizem que sua empresa não prioriza bem seus investimentos na execução de programas de transformação digital. A ação mudou para novos mercados, incluindo os criados por interrupção da tecnologia, como comércio eletrônico, mídia de streaming, interações baseadas em nuvem, soluções de mobilidade e soluções de energia inteligente. As oportunidades de crescimento estão se expandindo em áreas relacionadas à transição energética e tecnologia de baixa emissão, bem como na terapia gênica, no alvo e na computação quântica. Como eles não têm as capacidades - o talento e os processos - que são obrigados a acessar os novos mercados e
BCG’s latest research provides a compelling and pragmatic blueprint for how CEOs can propel their companies to the front of the pack by accelerating and de-risking their change agendas to rank among the winners.
The Changing Basis of Advantage
Every CEO faces the challenge of meeting investors’ expectations for current performance while dealing with myriad other issues such as rising interest rates, supply chain shortages, geopolitical tensions, cybersecurity risks, and activist investors. Current cost pressures add to the challenge. And while 60% of companies worldwide are planning to increase their 2023 digital investments, compared with their allocations in 2022, BCG research shows that many if not most CEOs are frustrated by poor business cases, increasing demands for significant capital expenditures, and unclear realized value for the business. Almost 85% cite cumbersome coordination with vendors, and 74% believe their company is implementing cookie-cutter solutions. Almost 70% say their company does not prioritize its investments well in executing digital transformation programs.
Critically, the fundamental drivers of both superior current performance and sustainable competitive advantage are changing because growth opportunities and the capabilities required to win in new markets are shifting.
Growth, which accounts for 60% to 70% of shareholder returns in the medium term, has plateaued in traditional markets. The action has shifted to new markets, including those created by technology disruption, such as e-commerce, streaming media, cloud-based interactions, mobility solutions, and smart energy solutions. Growth opportunities are expanding in areas related to the energy transition and low-emission technology as well as in gene therapy, the metaverse, and quantum computing.
Many incumbents struggle to justify investments in these disruptive new opportunities and, instead, only make incremental investments in their current businesses (or they invest in the wrong areas). Since they lack the capabilities—the talent and processes—that are required to access the new markets and Ganhe vantagem com ai E outras tecnologias, seus futuros são sombrios. O crescimento desacelerará e os insurgentes direcionarão seus pools de lucro. Eles encontraram uma maneira de investir não apenas em tecnologia inteligente, mas também em seu povo, processos e cultura para obter valor de seus investimentos. Por exemplo, ao investir na IA, essas empresas aderiram à regra de 10-20-70: 10% do esforço está na construção de um modelo de IA adequado; 20% envolve disponibilizar dados de alta qualidade; e 70% se concentra nas pessoas, no desenvolvimento de novos processos de negócios e transformando a maneira como as funções de negócios operam. Da mesma forma, essas empresas estão abordando o mix de habilidades em rápida mudança necessário para vencer em novos mercados de crescimento. Por exemplo, considere as habilidades que serão necessárias para a IA generativa. Um novo estudo da Goldman Sachs sugere que essa tecnologia poderia expor 300 milhões de empregos à automação em todo o mundo. Ao mesmo tempo, novas tecnologias criarão muitos outros trabalhos. Essas empresas entendem essas mudanças e estão planejando para o futuro.
Meanwhile, a small number of companies have built winning capabilities and have broken away from the pack. They have found a way to invest not only in smart technology but also in their people, processes, and culture to realize value from their investments. For example, when investing in AI, these companies have adhered to the 10-20-70 rule: 10% of the effort lies in building an adequate AI model; 20% involves making high-quality data available; and 70% focuses on people, developing new business processes, and transforming the way business functions operate. Equally, these companies are addressing the rapidly changing skills mix required to win in new growth markets. For example, consider the skills that will be needed for generative AI. A new study from Goldman Sachs suggests that this technology could expose 300 million jobs to automation worldwide. At the same time, new technologies will create many other jobs. These companies understand such shifts and are planning for the future.
Esses futuros vencedores compartilham um conjunto comum de atributos (seis, para ser exato) que, independentemente de seu setor, sustentam seu sucesso. Esses atributos permitem que eles superem, sejam mais resistentes a choques e interrupções e explorar a inovação mais rapidamente para o crescimento de criação de valor. Eles estão aumentando a lacuna com seus concorrentes e gerando retornos de acionistas quase três vezes maiores que os do S&P 1200, com dois terços do valor criado proveniente do crescimento da receita. Essas empresas líderes são construídas para o futuro.
Um plano claro, ou manual, surgiu para como se tornar uma empresa que é construída para o futuro. O Blueprint reconcilia o desafio de O que essas empresas precisam para fazer (identificar quais iniciativas direcionam mais valor pelo setor) com o que os capacitários de 3706 how to do it (determining which capabilities drive success and how to build them fast). CEOs can tailor this new playbook to their company-specific change agendas. Here are the details.
Performance, Advantage, and the Six Attributes of Success
Against this backdrop, CEOs need to strengthen their companies’ competitive advantages, the basis of performance for the future. In the past, advantage derived from structural differences, such as scale, that often can be replicated and neutralized. The new bases of advantage are rooted in superior capabilities, especially those related to digital, AI, and innovation.
These capabilities are more difficult to establish but much more enduring for two reasons. First, technologies themselves are evolving rapidly. So, for example, companies that have built capabilities around data and analytics can ride the wave as AI algorithms become more sophisticated and better trained and the companies deploy further innovations around new developments (such as generative AI). Second, companies that have these capabilities benefit from a flywheel effect—they can invent, deploy, adapt, and reinvent more quickly and with greater impact than their competitors can. They also get better at cocreating with customers and ecosystem partners and at democratizing the use of data throughout their organization.
BCG’s latest research, capping three years of empirical study of digital transformations and the changing nature of competitive advantage, offers the blueprint CEOs are looking for. (See “About Our Research.”) The new research reveals the attributes, or groups of capabilities, that best correlate with superior current performance and future advantage. Six specific attributes are endemic to companies that are built for the future and enable them to move into new high-growth markets that are beyond the reach of less-capable players:
- Liderança que está alinhada em torno de um propósito corporativo que integra as metas de Sustentabilidade e Impacto Social, Clear Worldronds, que se destacam, a preencher as contas, que se destacam, a preencher as contas, que se destacam, que se destacam, que se destacam, que se destacam, a base de alinhados, que integra as contas, a base de armas de fundo, que se destacam, que se destacam, a base de alinhados, que se destacam, a preencher as contas, que se destacam, a preencher as contas, que se destacam, a preencher a base de statoms || talento
- A clear people advantage to attract, retain, and develop world-class talent
- Um modelo operacional que permite agilidade e resiliência para combater riscos exógenos
- Uma cultura acionada por inovação
- A decoupled data platform and flexible, scalable technology platforms and applications to facilitate data access and to support business needs easily and flexibly
- Fully embedded AI that can create value for the organization
Sobre nossa pesquisa
- “ Virar as chances do sucesso da transformação digital ”, outubro de 2020
- “= Desempenho e inovação são as recompensas da transformação digital ”, dezembro de 2021
- “= A ascensão do titular digital ”, fevereiro de 2022
- “= Os nativos digitais que estão perdendo a visão do básico digital? de transformação digital.,” November 2022
Nossa última pesquisa perguntou a todos os participantes sobre cinco áreas que são fundamentais para o sucesso, a ênfase dos esforços de transformação, quão bem -sucedidos foram e o grau em que cada um dos mais de 50 capacidades de influência em potencial estavam em vigor. (Veja a exposição.) Usamos o conjunto de dados resultante para analisar quais combinações de recursos, se construídas suficientemente bem, tiveram o maior impacto na prontidão futura e qual combinação diferencia organizações futuras daqueles que enfrentam maior risco de interrupção. Seis atributos surgiram dessa análise e, em nosso julgamento, servem como os melhores descritores para as empresas líderes. Para determinar a combinação mais eficaz de recursos críticos, realizamos uma análise multivariada da lista completa de possíveis fatores de influência. Empregamos uma abordagem de regressão linear multivariada, executada usando a linguagem de programação R. Todos os recursos de entrada foram incluídos na análise de regressão inicial, com a pontuação de sucesso combinada sendo a variável de destino ou saída. R2 e valores de R2 ajustados para essa análise de regressão inicial foram medidos, bem como os coeficientes e erros padrão para cada fator de entrada. Essa análise determinou que essa combinação e concentração específicas de atributos explicaram mais a variação dos pontos de dados do que qualquer outra combinação. Por exemplo, a adição do sexto atributo aumentou significativamente a probabilidade de oferecer resultados organizacionais (em cerca de 20%), enquanto a adição de um sétimo atributo teve um impacto adicional insignificante. Assim, podemos dizer com confiança que nossa combinação de seis atributos reflete as organizações de futuro.
A jornada revela um abismo ampliado
A jornada para adquirir esses seis atributos é semelhante para todas as empresas, mas, como setores, contexto da empresa e pontos de partida diferem, requer adaptação. O BCG pesquisou 725 membros do C-Suite para entender como suas empresas estão construindo (ou construíram) mais de 50 capacidades diferentes em cinco áreas que pesquisas anteriores demonstraram serem fundamentais para o sucesso: comprometimento, estratégia e abordagem da gerência sênior, governança, pessoas e tecnologia. Em seguida, analisamos quais desses recursos contribuem mais para a prontidão futura de uma organização, que podemos vincular a métricas financeiras e não financeiras que os investidores valorizam, como retornos dos acionistas, crescimento de ganhos antes de juros e impostos, satisfação do cliente e atração de talentos. Marcamos cada empresa pesquisada em sua posição ao longo da jornada para se tornar futura construída e identificada quatro grupos de empresas com base em seu progresso: estagnador, emergente, escalonamento e futuro construído. (Consulte o Anexo 1.)
Empresas estagnadas (um pouco que 30% da nossa amostra) permanecem no portão de partida - eles ainda estão decidindo como avançar. Alguns ainda não alinham os executivos em torno da necessidade de mudança fundamental, em oposição à incremental. Muitos têm cuidado ao escrever grandes cheques (embora alguns tenham) aos integradores de sistemas e provedores de plataformas para atualizações de tecnologia de vários anos, bem conhecidas por terem altas taxas de falha. Outros ainda têm iniciativas digitais que não chegaram a lugar algum - eles têm pouco a mostrar pelo tempo e dinheiro que investiram. Eles correm o risco de ficar presos aos bolsos dos recursos digitais, mas não conseguem criar mudanças sistêmicas e em toda a organização em sua cultura e modelo operacional. Eles estão se concentrando na incorporação dessas soluções em toda a empresa e girando em direção ao crescimento da inovação. Essas empresas estão entregando (em alguns casos, os olhos). (Consulte o Anexo 2.)
Emerging companies (45% of the sample) have created value from a digital transformation, but they continue to face challenges in effectively scaling solutions, and they haven’t evolved much beyond fixing the basics in their core value chain. They risk becoming stuck with pockets of digital capabilities but fail to create systemic, organization-wide changes to their culture and operating model.
Scalers (19%) have delivered a successful wave or waves of digital and AI transformations and created sustainable change in the organization. They are focusing on embedding these solutions across the enterprise and pivoting toward growth from innovation. These companies are delivering (in some cases, eye-popping) results. (See Exhibit 2.)
Empresas construídas no futuro (6%) exibem todos os seis atributos em escala. Eles estão na vanguarda da interrupção em seus setores, demonstram resiliência diante da incerteza e estão melhor colocados para se beneficiar da interrupção da tecnologia. Por exemplo:
The more advanced companies (scalers and future-built firms) are opening big chasms with the stagnating and emerging companies in critical capabilities that cement advantage. For example:
- Cinco vezes mais empresas avançadas estão escalando soluções de IA, em oposição a pilotos em um nível de subescala (72% versus 14%). Fábricas, manutenção automatizada e indústria 4.0. impulsiona o crescimento da receita sustentável além de seu núcleo. Medido contra o índice S&P 1200, Scalers e Future Built (os 25%principais) são responsáveis por US $ 9,3 trilhões, ou quase metade da criação de valor do índice nos últimos cinco anos. Em relação aos líderes, as empresas estagnadas (os 30%inferiores) perderam a oportunidade de criar US $ 5 trilhões adicionais. O BCG criou um manual pragmático que as empresas podem adaptar ao seu setor, maturidade de atributo atual e requisitos de partes interessadas para impulsionar o desempenho no curto prazo e a vantagem sustentável. Ele mostra como obter valor de novas iniciativas, especialmente dos casos de uso de IA, crescimento da inovação e iniciativas de ESG. (Consulte “Como os recursos digitais e de IA são entregues ESG.”)
- Advanced companies invest twice as much in AI solutions and realize 3.5 times greater ROI.
- Three times as many advanced companies have stronger capabilities in the operational value chain, for example, intelligent asset management, smart factories, automated maintenance, and Industry 4.0.
- More than twice as many have stronger capabilities in sales and marketing, and twice as many have stronger capabilities in customer experience and journeys, for example, personalization, consumer-centric services, and customer support and services.
- Twice as many have stronger capabilities in digital ecosystems, such as leveraging platforms and partnerships to drive sustainable revenue growth beyond their core.
- Advanced companies show a greater proclivity for earlier-stage innovation, launching 1.6 times more ventures or new companies compared to less-advanced firms.
The value implications are staggering. Measured against the S&P 1200 index, scalers and future-built companies (the top 25%) are responsible for $9.3 trillion, or nearly half, of the index’s value creation in the past five years. Relative to the leaders, stagnating companies (the bottom 30%) have missed an opportunity to create an additional $5 trillion.
The Playbook for Moving Up the Curve
So how do CEOs focus their management teams on embedding the six attributes across their organization? BCG has created a pragmatic playbook that companies can tailor to their sector, current attribute maturity, and stakeholder requirements to drive both performance in the short term and sustainable advantage. It shows how to achieve value from new initiatives, especially from AI use cases, growth from innovation, and ESG initiatives. (See “How Digital and AI Capabilities Deliver ESG.”)
Como os recursos digitais e AI entregam ESG
At advanced companies, the ESG agenda is tightly linked to digital and AI maturity and the attributes for future success generally. The data shows that 60% of ESG innovators (companies scoring highest on ESG capabilities and outcomes) are scaling or future-built companies (which make up 30% of companies overall), and the remaining 40% of ESG innovators are spread across the 70% of stagnating and emerging companies. This makes intuitive sense: for example, it is hard to baseline emissions without a robust data architecture and AI capabilities.
Stagnating and emerging companies tend to focus on social and governance issues versus environmental ones. They prioritize foundational capabilities, such as digital audit trails for compliance, digital health and safety reporting, and data collection to fulfill regulatory requirements.
Scaling and future-built companies do two additional things. They extend these social and governance capabilities to more advanced use cases, such as creating digital reskilling and upskilling programs; improving diversity, equity, and inclusion outcomes; and adopting predictive risk analytics. And they focus more on the environmental agenda with initiatives such as AI-driven emissions monitoring and predictive asset maintenance and integrating sustainability into all functions and operations (such as product development, sourcing, and manufacturing).
The language used to describe ESG aspirations differs between less advanced and more advanced companies. The former group tends to talk about compliance and risk management, while the latter discusses integration into the overall operating model with expectations for growth, value contribution, and improved competitive differentiation. Furthermore, advanced companies are moving faster and using ESG to prioritize digital initiatives and vice versa. In 2021, 45% of stagnating and emerging companies, versus 60% of scaling and future-built companies, reported that ESG is a primary focus or key criterion in prioritizing digital initiatives. One year later, these numbers rose to 71% of stagnating and emerging companies and to a whopping 87% of scaling and future-built companies.
Estagnar e emergente. em 2020, descrevemos o Seis fatores de sucesso que são críticos para o sucesso de uma transformação digital. A incorporação dos fatores de sucesso permite uma mudança de etapa programática nos recursos digitais que normalmente corrige o básico digitalizando a cadeia de valor central, melhorando a experiência do cliente e oferecendo suporte a jornadas de clientes de ponta a ponta. Nos dois anos seguintes, as empresas de todos os setores que têm implantou esta abordagem entregaram soluções individuais em áreas diversas, como implementar modelos operacionais ágeis, substituir pilhas de tecnologia de envelhecimento e alcançar a excelência digital nas funções corporativas direcionadas. Essas empresas se concentraram no valor dos negócios por meio de casos de uso priorizados e evitaram os anos de gastos e grandes quantidades de capital em recursos fundamentais genéricos. Por exemplo, eles não criaram toda a infraestrutura em larga escala para dados e análises antecipadamente; Em vez disso, eles voltaram a partir dos casos de uso e construíram o que é necessário para o impacto, reconhecendo que a escala da infraestrutura acompanhará a escala dos benefícios. Muitas empresas estão se aproximando da transformação digital com uma mentalidade cautelosa e evolutiva, que as está impedindo e ampliando a lacuna com as empresas que estão progredindo em um ritmo mais rápido. A maturidade da IA tende a atrasar a maturidade digital, uma vez que a implantação bem-sucedida de IA em escala requer alguns recursos fundamentais, incluindo dados limpos e acessíveis e uma abertura no negócio para experimentar e se comprometer a usar a IA. Nossa pesquisa mais recente mostra que 46% das empresas não construíram fortes fundações digitais e nenhuma delas tem uma forte capacidade de IA. Outros 42% são relativamente avançados digitalmente, mas não acham que estão maduros. Apenas 12% das empresas alcançaram forte maturidade digital e de IA - e, portanto, estão posicionadas para capitalizar a próxima onda de avanços.
The 2022 data shows only a modest improvement in scores for stagnating and emerging companies, far from what is required for these firms to remain competitive. Too many firms are approaching digital transformation with a cautious, evolutionary mindset, which is holding them back and widening the gap with the companies that are progressing at a faster pace.
For example, one tenet of the CEO playbook is that companies need a certain level of digital maturity in order to create value from AI initiatives. AI maturity tends to lag digital maturity, since successful at-scale AI deployment requires some foundational capabilities, including clean, accessible data and an openness in the business to experiment with and commit to using AI. Our latest research shows that 46% of companies have not built strong digital foundations, and none of these has a strong AI capability. Another 42% are relatively advanced digitally but don’t feel that they are AI mature. Only 12% of the companies have achieved strong digital and AI maturity—and, thus, are positioned to capitalize on the next wave of advances.
Scaling and Future Built. Nossa mais recente pesquisa gera informações críticas sobre como as empresas mais avançadas, independentemente do setor, giram suas prioridades. Depois que uma mudança de etapa foi alcançada através de uma transformação digital bem -sucedida, a próxima pergunta é a melhor forma de continuar construindo os atributos que sustentarão o sucesso futuro. Normalmente, as empresas se cansam de programas de mudança em larga escala, portanto, a gerência procura soluções implementadas por unidades de negócios sob o mantra da melhoria contínua. Essa abordagem tem riscos: pode levar a gerentes de linha priorizando resultados de curto prazo em relação a mudanças mais sistêmicas e corre o risco de uma perda de momento na transição e uma falha em capitalizar os ganhos precoces. modelo). As empresas avançadas reduzem a ênfase nas correções de digitalização do processo (uma vez que seus principais processos, canais e envolvimento do cliente são muito aprimorados) e mudam o foco para o crescimento da inovação. (Consulte o Anexo 3.) Eles normalmente priorizam as soluções de AI de escala (por exemplo, a fim de impulsionar o crescimento da receita da personalização) e orquestrar e contribuir para os ecossistemas de negócios. A similaridade notável entre jogadores avançados em todos os setores em seu foco nos seis atributos. (Consulte o Anexo 4.) Em um nível mais granular, no entanto, os detalhes das capacidades que as empresas priorizam variam de acordo com o contexto do setor e da empresa. O portfólio de iniciativas orientado por valor para empresas de escala e futuras empresas também varia significativamente pelo setor. (Veja o Anexo 5.) Como exemplo, os varejistas tendem a obter o maior valor de oportunidades de novas empresas, como parcerias de compartilhamento de viagens e iniciativas de comércio eletrônico, como personalização. Os jogadores avançados de automóveis e mobilidade tendem a ver o maior valor das experiências integradas do cliente (usando aplicativos voltados para o cliente, por exemplo) e soluções de gerenciamento da força de trabalho (como um armazém automatizado). As empresas precisam decidir sobre os resultados dos negócios que buscam e os casos de uso específicos que precisam construir. Eles também precisam determinar os fundamentos mínimos viáveis da tecnologia e dados que lhes permitirão dimensionar soluções. As empresas avançadas estão fazendo isso e incorporando uma agenda de melhoria contínua com novas iniciativas que alavancam o progresso já feito.
Successful change requires a purposeful approach to both the what (the specific initiatives to prioritize for highest impact) and the how (the mechanisms and governance processes to deploy to make continuous change an integral part of the new operating model). Advanced companies reduce the emphasis on process-digitization fixes (since their core processes, channels, and customer engagement are much improved) and shift the focus to growth from innovation. (See Exhibit 3.) They typically prioritize scaling AI solutions (for example, in order to drive revenue growth from personalization) and orchestrate and contribute to business ecosystems.
There is a remarkable similarity among advanced players in all sectors in their focus on the six attributes. (See Exhibit 4.) At a more granular level, however, the details of the capabilities that companies prioritize vary by sector and company context. The value-driven portfolio of initiatives for scaling and future-built companies also varies significantly by sector. (See Exhibit 5.) As an example, retailers tend to get the highest value from new-business opportunities, such as ride-sharing partnerships, and e-commerce initiatives, such as personalization. Advanced automotive and mobility players tend to see the most value from integrated customer experiences (using customer-facing apps, for example) and workforce management solutions (such as an automated warehouse). Companies need to decide on the business outcomes they seek and the specific use cases they need to build. They also need to determine the minimum viable foundations of technology and data that will enable them to scale solutions. Advanced companies are doing this and incorporating a continuous improvement agenda with new initiatives that leverage the progress already made.
Empresas como Anheuser-Busch InBev, Apple, BMW Group, Microsoft e Woolworths fornecem informações úteis sobre como executar esse manual. Aqui estão alguns exemplos:
- Liderança e propósito. Equipes de liderança de topo em empresas avançadas comunicam uma visão e um objetivo claro; criar um ambiente de inclusão, acesso e igualdade; e capacitar as pessoas em toda a organização a tomar decisões. Eles vão além do alinhamento para garantir que a gerência intermediária esteja impulsionando a entrega da ambição e a adoção de iniciativas individuais. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, escreveu em seu livro, Hit Afresh, "O CEO é o curador da cultura de uma organização. Qualquer coisa é possível para uma empresa quando sua cultura é sobre escuta, aprender e aproveitar os passos individuais e os talentos da empresa. Vantagem. As melhores empresas inovam em torno de suas propostas de valor dos funcionários. Por exemplo, a Anheuser-Busch InBev diferenciou sua proposta de valor dos funcionários para talentos digitais em muitos mercados, criando estruturas salariais separadas, acordos de ações e padrões de trabalho para as pessoas focadas em impulsionar a inovação. Michel Doukeris, CEO of Anheuser-Busch InBev said, “Aligned with our strategy as a tech-first fast-moving consumer goods company, we have developed a differentiated employee value proposition to attract and grow leading digital talent. Our team has a unique opportunity to drive growth for our ecosystem by working on innovative tech products, such as Bees, TaDa Delivery, and Zé Delivery, which reach millions of monthly active users, and solve consumer and customer Problemas em escala. ”
- People Advantage. There are many aspects to delivering superior people performance, including better recruitment, retention, development, and engagement of the right talent. The best companies innovate around their employee value propositions. For example, Anheuser-Busch InBev has differentiated its employee value proposition for digital talent in many markets by creating separate pay structures, equity arrangements, and work patterns for people focused on driving innovation. Michel Doukeris, CEO of Anheuser-Busch InBev said, “Aligned with our strategy as a tech-first fast-moving consumer goods company, we have developed a differentiated employee value proposition to attract and grow leading digital talent. Our team has a unique opportunity to drive growth for our ecosystem by working on innovative tech products, such as Bees, TaDa Delivery, and Zé Delivery, which reach millions of monthly active users, and solve consumer and customer problems at scale.”
- Modelo operacional ágil. Isso traz vantagens como tomada de decisão mais rápida, melhor adoção de inovações e mais resiliência. Por exemplo, uma grande companhia de seguros asiática se transformou de um modelo de organização hierárquica em uma plataforma, dados e modelo de tecnologia que cobre a cadeia de valor de seguro completa e disponibiliza dados e análises em toda a organização (a muito procurada democratização de dados). O modelo da plataforma coloca a tomada de decisão na linha de frente com um loop de feedback contínuo para o centro.
- Cultura acionada por inovação. Sua organização está enraizada na experiência funcional, um fator que impulsiona a inovação escalável. Outras empresas avançadas implementam loops contínuos de feedback do cliente que alimentam a iteração rápida e exploram constantemente novas tecnologias para ultrapassar os limites da inovação. Eles enfatizam a criação de ecossistemas de relacionamento para desenvolver proposições de valor que não podem construir por conta própria e uma cultura empreendedora que promove uma mentalidade de falha-fast-fast-learn. Apple is famous for innovation. Its organization is rooted in functional expertise, one factor that drives scalable innovation. Other advanced companies implement continuous customer feedback loops that power rapid iteration and constantly explore new technologies to push the boundaries of innovation. They emphasize building relationship ecosystems to develop value propositions that they cannot construct on their own and an entrepreneurial culture that promotes a fail-fast-learn mindset.
- Plataforma de dados e tecnologia moderna. Brad Banducci, CEO da Woolworths, diz: “Construímos propositalmente arquiteturas e capacidades de dados e tecnologia para garantir que pudéssemos dimensionar rapidamente soluções de negócios para impulsionar a receita incremental e os benefícios finais em todo o grupo. Por exemplo, nossos negócios de mídia em grupo, a carrinho de caretologia, cria um fluxo de receita de desempenho e um WiSek, em geral, a melhoria da Media de Shopper. Grupo. ” A robust approach to making data available and defining a value-optimizing pathway to modular, scalable technology is critical. Brad Banducci, CEO of Woolworths, says, “We purposefully built data and technology architectures and capabilities to ensure we could rapidly scale business solutions to drive incremental revenue and bottom-line benefits across the group. For example, our group shopper media business, Cartology, creates an incremental revenue stream, and wiq, our advanced analytics business, delivers performance improvements from multiple use cases across the group.”
- Incorporando ai. For example, Stefan Meinzer, general manager of corporate performance management and advanced analytics at BMW Group, said at the launch of BMW X, “Because of changing environmental conditions, changing customer demands, changing circumstances in the supply chain, we have to react extremely fast…and the best way is to leverage AI and utilize massive amounts of data…. We have launched a worldwide cloud platform to make data available from different parts of the supply chain to make the customer experience significantly Melhor ... e tornar os melhores carros na melhor configuração possível. ” Most leading companies focus aggressively on leveraging advanced analytics and AI. For example, Stefan Meinzer, general manager of corporate performance management and advanced analytics at BMW Group, said at the launch of BMW X, “Because of changing environmental conditions, changing customer demands, changing circumstances in the supply chain, we have to react extremely fast…and the best way is to leverage AI and utilize massive amounts of data…. We have launched a worldwide cloud platform to make data available from different parts of the supply chain to make the customer experience significantly better…and to make the best cars in the best configuration possible.”
Insights em destaque: Liderança de pensamento mais inspiradora do BCG sobre questões moldando o futuro dos negócios e da sociedade
Nossos insights empiricamente derivados oferecem um manual prático que orienta as empresas a melhorar o desempenho de curto prazo e construir as capacidades necessárias para vantagem sustentada. Para empresas estagnadas e emergentes, esse manual vira as chances de sucesso de transformação digital de 30% a 80%. Para empresas de dimensionamento, mostra como fazer a transição para a melhoria contínua e a construção de capacidade. O manual também reúne as iniciativas específicas do setor que geram mais valor em cada estágio da jornada e mostra como criar os recursos específicos que fortalecerão os seis atributos. Isso nunca foi mais verdadeiro. As regras para o desempenho atual e a vantagem futura estão mudando, e os CEOs precisam urgentemente de um manual de mudanças pragmáticas. O sucesso depende de uma agenda de mudanças desorganizada e acelerada que impulsiona o desempenho atual e cria os recursos necessários para a vantagem sustentável. O mundo corporativo está bifurcado entre vencedores de alta criação de valor, resilientes, adaptativos e à prova de futuro-compensações que são construídas para o futuro-e empresas que correm desempenho abaixo do desempenho e até a extinção ao não responder o suficiente para as mudanças tectônicas. McKissack, George Punnen, Shreyansh Sharma, Divakar Singh, Anshu Singhal, Karen Wang, Travis Washington, Katie Wells, Matthew Williams e Yinging Zhu por sua ajuda com a pesquisa e suas contribuições para este artigo. Agradecimentos especiais ao Centro de BCG pela equipe de análise de crescimento e inovação. Amanda Luther
We all know the adage that past success is no guarantee of future success. This has never been truer. The rules for current performance and future advantage are changing, and CEOs urgently need a pragmatic change playbook. Success depends on a de-risked and accelerated change agenda that drives current performance and builds the capabilities required for sustainable advantage. The corporate world is bifurcating between high value-creating, resilient, adaptive, and future-proofed winners—companies that are built for the future—and companies that risk underperformance and even extinction by failing to respond fast enough to the tectonic changes taking place.
The authors are grateful to Priyanka Birla, Sébastien Cagnon, Alec Kennison, Michael Mckissack, George Punnen, Shreyansh Sharma, Divakar Singh, Anshu Singhal, Karen Wang, Travis Washington, Katie Wells, Matthew Williams, and Yingying Zhu for their assistance with the research and their contributions to this article. Special thanks to BCG’s Center for Growth and Innovation Analytics team.
