Agenda de inovação do CEO

A inovação tem sido uma prioridade para muitos CEOs. Agora, a pandemia acrescentou nova urgência à missão: o Covid-19 impulsionou um salto de 10 pontos percentuais (para 75%) na participação das empresas que relatam inovação como uma prioridade superior-o maior aumento ano a ano nos 15 anos da pesquisa de empresas mais inovadoras da BCG. Os dados também mostram que as questões de engajamento no nível C-suíte: entre as empresas que superam seus pares nos resultados da inovação (conforme medido por sua parcela de vendas de novos produtos e serviços), perto de 90% demonstram um intervalo de nível c claro e em comparação com a nossa pesquisa com apenas 20% dos relatórios de uma pesquisa e a parte de uma parte da pesquisa e a parte de uma parte da pesquisa e a parte de uma parte da pesquisa e a parte de uma parte da pesquisa e a parte de uma parte da pesquisa e da pesquisa de mais de 20% dos relatórios. Indústrias - incluindo bens de consumo, energia, materiais e mineração, bens industriais/fabricação, produtos farmacêuticos, software e serviços, hardware e equipamento de tecnologia e serviços de telecomunicações - sobre seus esforços de inovação. Surgiram alguns temas claros:

As part of our research for this year’s report, we spoke with CEOs and other innovation leaders in a wide range of industries—including consumer goods, energy, materials and mining, industrial goods/manufacturing, pharmaceuticals, software and services, technology hardware and equipment, and telecommunications services—about their innovation efforts. A few clear themes emerged:

• CEOs tomaram o CoVID-19 como uma oportunidade para questionar o impacto de sua agenda de inovação e, em alguns casos, repensá-lo desde o início. Trabalhando.
• Many leaders have seen their own teams or their competitors accomplish innovation feats in just weeks that previously took months, and they are looking for ways to sustainably adopt new ways of working.
• A general shift is underway from traditional incremental innovation toward non-incremental or even self-disrupting moves, which involve building new and often digital capabilities.

Although the particular emphasis varies by industry and by individual prontidão da empresa Encontramos cinco tópicos recorrentes com os quais os CEOs lutam enquanto trabalham para incorporar inovação no DNA de suas empresas e para ampliar essa capacidade crítica:

• DIZER MODELO DE NEGÓCIOS Inovação. Temos uma visão profunda do cliente e a traduzimos How robust is our value creation logic, and how must our business model change in order for us to win in the 2020s?
• Elevating Customer Insight. Do we have deep customer insight, and do we translate it em uma estratégia de inovação pronta para o futuro? e recursos de inovação em toda a organização?
• Getting the Innovation Flywheel Spinning. Do we fully embrace the capabilities necessary to innovate quickly and repeatedly?
• Digitally Transforming the Core. How can we significantly raise our odds of success in scaling digital and innovation capabilities across the organization?
• Criando impacto do empreendimento corporativo. Aqui examinamos cada um. Um resultado é que quase metade de todas as empresas (49%) veem a inovação do modelo de negócios como uma prioridade superior da primeira, com a urgência específica sentida no setor de energia (em direção à descentralização e verde), o setor de software (em direção à nuvem e software como serviço) e o setor de seguros (em direção à digital e analítica primeiro). Desde que a inovação do modelo de negócios, por definição, altera simultaneamente a proposta de valor de uma empresa e seu modelo operacional, o C-Suite precisa possuir o empreendimento. Negligenciar é uma boa maneira de comprometer o futuro da empresa. Do our venturing vehicles effectively complement our core organization and lead to meaningful growth?

These questions mirror the top five priorities we found in our latest survey. Here we examine each one.

Driving Business Model Innovation

COVID-19 provided an unexpected stress test for many companies’ business models, and it did so on the back of already mounting pressure from competitive disruption. One result is that almost half of all companies (49%) see business model innovation as a top-three priority going forward, with particular urgency felt in the energy sector (toward decentralization and green), the software sector (toward cloud and software as a service) and the insurance sector (toward digital and analytics first). Since business model innovation, by definition, simultaneously changes a company’s value proposition and its operating model, the C-suite needs to own the endeavor. Neglecting it is a good way to jeopardize the future of the company.

Modelo de negócios A inovação pode assumir muitas formas. As principais empresas estão fazendo movimentos graduais e mais abruptos dentro e fora de seus negócios principais, dependendo do nível de interrupção em seu setor e da disponibilidade de oportunidades de crescimento adjacentes. Oportunidades digitais e o

Most companies are at least gradually or partially altering their core business models. Digital opportunities and the Sustentabilidade Imperativa são duas forças -chave que impulsionam essa mudança. Por exemplo, trabalhamos com um OEM automotivo global para abrir o software em seus veículos para desenvolvedores externos, assim como a Apple e o Google fazem com seus sistemas operacionais de smartphone, construindo uma interface de programação de aplicativos (API)-com salvaguardas apropriadas-para permitir que desenvolvedores de terceiros construam aplicativos e soluções sobre ele. A empresa não apenas espera que essa API gere receita incremental, mas também espera ver um ecossistema de negócios Tome forma que fornecerá uma experiência diferenciadora do consumidor. A Bridgestone, por exemplo, adquiriu a TomTom Telematics para que pudesse oferecer novos modelos de negócios integrados, como pneus como serviço e manutenção preditiva de frota. Em muitos casos, as fusões e aquisições podem ser necessárias para adicionar ou ampliar esses recursos rapidamente. A transição da Netflix do aluguel de DVDs para a operação do maior serviço de assinatura de vídeo de streaming do mundo e a mudança da Microsoft de vender software para se posicionar como um fornecedor de software baseado em nuvem como um serviço são dois exemplos bem conhecidos que mostram a extensão da interrupção de seus modelos de negócios e as recompensas 36. As empresas voltadas para o consumidor usam apenas as ferramentas mais básicas de insight do cliente. Embora muitas empresas investem significativamente na realização de pesquisas do consumidor ou rastreando o comportamento dos consumidores ao longo do tempo, elas podem não ter a capacidade de passar de dados para insights e depois à ação.

In addition, more companies today are building adjacent and new-frontier business models to serve as growth engines. Bridgestone, for instance, acquired TomTom Telematics so it could offer new integrated business models such as tires as a service and predictive fleet maintenance. In many cases, M&A may be necessary to add or scale up such capabilities quickly.

Relatively few companies are undertaking a full reinvention of their current core business model. Netflix’s transition from renting DVDs to operating the world’s largest streaming video subscription service and Microsoft’s shift from selling software to positioning itself as a cloud-based provider of software as a service are two well-known examples that showcase both the extent of disruption to their previous business models and the rewards of success.

Elevating Customer Insight

BCG research indicates that some 80% of consumer-facing companies use only the most basic customer insight tools. Although many companies invest significantly in conducting consumer research or tracking consumers’ behavior over time, they may lack the capacity to move from data to insights and then to action.

Leading companies use novel customer insight and market segmentation approaches such as Crescimento centrado na demanda (DCG) para entender as necessidades emergentes ou inexploradas dos clientes, identificar e ter oportunidades de crescimento e expansão de tamanho e priorizar inovações que possuem o maior ROI. Uma característica crítica dessas abordagens é que elas ajudam as empresas a entender melhor não apenas o que, quando e onde os clientes desejam comprar, mas também por que querem comprar - informações críticas para identificar oportunidades importantes e possíveis obstáculos no processo de inovação. A venda foi concluída em 2018 (um dos acordos de private equity mais lucrativos de todos os tempos). Depois de analisar o cenário de hotéis em evolução e as mudanças nas preferências dos clientes (incluindo a influência de novos concorrentes, como o Airbnb), Hilton identificou as oportunidades inexploradas em seu portfólio e lançou a Tru por Hilton, uma nova marca. A TRU de Hilton abordou um cliente carente precisa "entrar e sair", combinando custos operacionais mais baixos (café grátis, mas sem café da manhã grátis) e custos de capital mais baixos (sem recepção ou piscina e quartos com banheiros menores).

Before the pandemic, Hilton used a combination of DCG and customer insights to reorient its brand portfolio, leading to significant growth and contributing to a gain of almost $14 billion when the company’s sale was completed in 2018 (one of the most profitable private equity deals ever). After analyzing the evolving hotel landscape and shifts in customer preferences (including the influence of new competitors such as Airbnb), Hilton identified the untapped opportunities in its portfolio and launched Tru by Hilton, a new brand. Tru by Hilton addressed an underserved customer need to “get in and get out,” combining lower operating costs (free coffee but no free breakfast) and lower capital costs (no front desk or pool, and rooms with smaller bathrooms).

To trigger these kinds of successes, the customer insight function must have effective tools, but it also requires elevation to the status of a true Parceiro de Insight Strategic em inovação. Muitas vezes hoje, o papel principal que o cliente insight desempenha é o do provedor de entrada. Uma razão para essa situação pode ser que, de acordo com a pesquisa do BCG, dois terços de todas as organizações não percebem seu CEO como verdadeiramente defendendo a visão do cliente-geralmente à surpresa do CEO.

Obtendo o volante do volante da inovação

Converting insights into winning formulas isn’t the result of one-off efforts but rather of a systematic approach to experimentation and innovation. The most successful CEOs embed insight-based innovation in their company’s culture, in its ways of working, in its organizational design, and in its leadership model. By doing so, they push innovation to frontline teams across their business and empower those teams to identify and remove sources of friction for customers. They make everyday innovation a source of competitive advantage.

no coração dessa abordagem é um conceito que chamamos de volanteinnovation flywheel—the insight-based learning loop that powers everyday innovation. (See the exhibit.) It takes as its premise the idea that the more you know about your customers, the more opportunity you have to innovate on their behalf. Every interaction with an end user (customer or employee) produces information and data—both qualitative and quantitative—that generates insights into where and how new value can be created. This in turn drives the next round of innovation, which achieves deeper engagement with the end user. This process creates a virtuous cycle that, once in motion, generates greater engagement and new insights.

Companies have to exert substantial energy to get the flywheel spinning because at the outset they must overcome structural barriers such as organizational and incentive misalignment, sluggish decision making, and brittle legacy systems. The effort entails challenging existing paradigms, breaking organizational silos, and enabling true collaboration on shared goals by cross-functional teams—all of which require sustained leadership from the CEO. Once the process takes hold, however, it generates enormous energy and creates a self-reinforcing loop that attracts new talent, promotes a maker culture, and drives change from the inside out. Our Artigo recente Fornece a visão de um insider do volante da inovação em ação e examina o impacto dramático que está tendo em empresas em vários setores.

transformando digitalmente o núcleo

The year 2020 put to rest any remaining doubts about the value of digital processes and value propositions. Digital transformation of the core business is now Uma prioridade superior para 75% dos CEOs e 65% das empresas estão dobrando em seus planos de transformação com urgência renovada. Um grande benefício do digital é sua capacidade de turboar a inovação e criar vantagem competitiva por meio de novos produtos, serviços e modelos de negócios.

As empresas enfrentam um grande desafio nesse sentido, no entanto: nossa pesquisa mostra que a maioria das transformações digitais não fornece os resultados desejados. O BCG identificou recentemente seis fatores de sucesso que juntos - e apenas juntos - Vire as chances do sucesso da transformação digital de 30% a 80%. Esses seis fatores de sucesso são uma estreita integração da estratégia digital com a estratégia de negócios, o compromisso do CEO através da gestão do meio, um núcleo de talentos de superestrelas digitais, tecnologia e tecnologia flexível e liderada pelos negócios, governança ágil e monitoramento eficaz do progresso em direção a resultados definidos. Reunir todos os seis fatores é essencial para se tornar uma organização inovadora na era digital. (Você pode levar um rápido Auto-avaliação on-line da probabilidade de sucesso da sua organização na transformação digital aqui .)

As organizações não mudam da noite para o dia. Transformar liderança, cultura, talento, governança e tecnologia leva tempo. Uma abordagem para montar os principais fatores de sucesso descrita acima é incorporar um microcosmo da organização de estado futuro desejado em equipes que estão impulsionando a mudança da linha de frente. À medida que o número dessas equipes aumenta em toda a empresa, a mudança ocorre iterativa e continuamente. Descrevemos isso como adotando uma abordagem MVP/MVO (abordagem mínima de produto viável/mínima viável). Todo MVP inovador que a empresa produz cria um MVO circundante. Em termos práticos, isso significa colocar o suficiente dos componentes certos - comportamento de líderes, cultura, talento, novas maneiras de trabalhar, governança, processos e tecnologia - em lugar para permitir que o MVP prospere.

Successful companies follow this organic approach to transformation by starting small (but thinking big), learning by building, and setting the first flywheel in motion by surrounding it with the MVO it needs to sustainably succeed. Just as an MVP is a test-and-learn proof point for a new offering, an MVO serves as a proof point for the power of a more digital-, agile-, and innovation-first organization—what we call the BIONIC COMPANY . À medida que os MVPs proliferam, o mesmo acontece com os MVOs, até que a organização atinja o ponto de inflexão necessário para se refirar e garantir que a mudança permaneça. O utilitário lançou agora sua primeira onda de soluções digitais. Uma é uma plataforma de ativação de força de campo que otimiza radicalmente as operações de reparo e manutenção de rede, colocando o trabalhador, supervisor e balconista no centro do ciclo de inovação do volante. As equipes estão adotando rapidamente essa abordagem nas operações de serviço de campo, e os primeiros resultados mostram que isso reduz a janela de fechamento médio para um trabalho de reparo de campo de 77 dias para 48 horas. A National Grid agora tem mais de oito equipes de volante em voo, expondo mais de 200 funcionários à abordagem do volante. O objetivo da concessionária é ter mais de 25 equipes totalmente operacionais do volante do volante operacional até o final de 2021.

National Grid, a leading utility, scaled up the flywheel and implemented the MVO change model by identifying value pools along its value chain and then launching innovation sprints to target each opportunity area with digital solutions and products. The utility has now launched its first wave of digital solutions. One is a field-force enablement platform that radically streamlines network repair and maintenance operations by putting the line worker, supervisor, and clerk at the center of the flywheel innovation cycle. Teams are rapidly adopting this approach across field service operations, and early results show that doing so reduces the average closure window for a field repair job from 77 days to 48 hours. National Grid now has more than eight flywheel teams in flight, exposing more than 200 employees to the flywheel approach. The utility’s goal is to have more than 25 fully operational flywheel teams in place by the end of 2021.

Criando impacto a partir de empreendimentos corporativos

Pesquisas BCG descobriram que 65% das empresas hoje Trabalhe com startups ou novos empreendimentos . Para esse fim, eles criaram veículos de inovação de um ou mais tipos - como fundos, aceleradores, incubadores ou unidades de inovação aberta. Mas 45% dessas empresas expressaram insatisfação com os resultados de seus esforços, porque os programas não proporcionaram impacto significativo para elas.

Em nossa experiência, três fatores são essenciais para desbloquear um impacto significativo do empreendimento corporativo. O primeiro é definir um mandato claro para o programa de aventura corporativo e os veículos de inovação necessários. Os critérios relevantes incluem a contribuição prevista para a ambição de crescimento dos pais, o papel do programa na agenda geral de inovação e as maneiras pelas quais os veículos escolhidos complementam P&D e M&A no objetivo estratégico - como na construção de uma nova vertical ou obtendo acesso a novas tecnologias. O segundo fator é determinar rigorosamente uma alocação orçamentária para cada veículo como parte da alocação geral de orçamento de P&D - mesmo em tempos difíceis - para evitar mancar os esforços para tirar inovações do terreno. O terceiro é garantir o estabelecimento de um link para a vantagem competitiva estratégica da empresa controladora, como suas capacidades, acesso ao mercado e base de clientes existente. Isso requer estabelecer a governança e os incentivos corretos, além de garantir a adesão de líderes de negócios seniores. O conselho queria aumentar significativamente as receitas fora do núcleo. Para alavancar seus recursos de tecnologia e P&D, estabeleceu uma unidade dedicada de construção de negócios com um mandato claro para criar ou comprar empresas escaláveis ​​em adjacências. De acordo com os fatores descritos acima, essa abordagem teve três componentes críticos. O primeiro foi a responsabilidade de aumentar os negócios, aplicando parceria estratégica, fusões e aquisições, incubação, investimentos em minorias e co-criação. O segundo foi o financiamento apropriado para alcançar a ambição de crescimento. O terceiro foi o acesso às principais capacidades de tecnologia, P&D, marketing e vendas da empresa central. O princípio orientador era alavancar sistematicamente as vantagens estratégicas da empresa e desmoronar e escalar os novos negócios.

We worked recently with a leading consumer appliance manufacturer that historically had focused on its core business and powerful technology and R&D capabilities. The board wanted to significantly increase revenues outside the core. To leverage its technology and R&D capabilities, it established a dedicated business-building unit with a clear mandate to create or buy scalable businesses in adjacencies. In line with the factors described above, this approach had three critical components. The first was end-to-end responsibility to grow the businesses by applying strategic partnering, M&A, incubation, minority investments, and co-creation. The second was appropriate ring-fenced funding to achieve the growth ambition. The third was access to the core business’s technology, R&D, marketing, and sales capabilities. The guiding principle was to systematically leverage the firm’s strategic advantages and to de-risk and scale the new businesses.

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A inovação cria valor a longo prazo e cria resiliência diante da crise. Mas requer liderança ativa do topo. Nossa pesquisa mostra que as equipes executivas dos líderes de inovação se envolvem nesse processo muito além de apenas definir a agenda e responsabilizar as pessoas. Eles também elevam a percepção do cliente, gerenciam ativamente o portfólio e se envolvem pessoalmente com equipes de inovação. Satya Nadella, CEO da Microsoft, declarou: "O objetivo de nossa equipe de liderança é trazer clareza, alinhamento e intensidade". Qualquer empresa cuja equipe de liderança traz esses atributos ao seu programa de inovação provavelmente colherá recompensas substanciais. Baixe o relatório completo

Este artigo é o segundo capítulo no BCG ' S Relatório de empresas mais inovadoras para 2021, Superando a lacuna de prontidão da inovação. Juntos Continue reading the final chapter, “ How Leaders Bring Product and Sales Teams Together . ”