Liderança é importante: quando, quanto e como?

Os CEOs enfrentam uma série de desafios até o melhor dos tempos, desde a definição de direção estratégica até a garantia de que a organização está atingindo seu pleno potencial para envolver as partes interessadas internas e externas de maneira eficaz - toda a responsabilidade por desempenho e servir como porta -voz da empresa. Essas responsabilidades se tornam ainda mais complexas em uma crise como a epidemia covid-19, à medida que funcionários e partes interessadas se voltam para os CEOs para obter direção, informação e motivação.

With such a spotlight on leadership, it’s worth stepping back to understand Função dos CEOs no desempenho da empresa. Quanto impacto os CEOs têm em suas empresas? Até que ponto esse "efeito do CEO" depende do contexto? E o que separa os CEOs de melhor desempenho do resto? Examinamos o efeito sustentado de cada CEO no retorno total dos acionistas da empresa (TSR) em relação aos colegas, controlando o ano, o setor e o desempenho anterior da empresa. (Consulte “Nossa metodologia.”)

To answer these questions, we studied the tenures of 7,000 CEOs worldwide to identify how much and how they affected their companies’ performance trajectories. We looked at the sustained effect of each CEO on the firm’s total shareholder return (TSR) relative to peers, controlling for year, industry, and prior firm performance. (See “Our Methodology.”)

In summary, our research shows the following:

• New CEOs often cause a significant, sustained change in performance. The companies of the top 20% of CEOs outperformed their sector by 9 percentage points per year over the course of their tenure, controlling for other factors, whereas the companies of the bottom 20% underperformed by 11 points.
• The spread of CEO impact varies by strategic context. The gap between the most and the least successful CEOs is up to 9 points wider in fast-growing, technology-driven businesses than in slower-growing, more-regulated contexts.
• The CEO effect tends to decline with scale. The performance spread caused by the CEO effect is greater among smaller firms (driven largely by a higher potential upside), but a significant spread exists in companies of all sizes.
• Some actions are associated with CEO success across nearly all contexts. Top-performing CEOs are more likely to take a long-term approach to strategy, accelerate M&A activity, increase their company’s ESG scores, and pay more attention to diversity.
• Outros estão associados ao sucesso apenas em contextos específicos. Além disso, entre os líderes que lançaram transformações corporativas, aqueles que o fizeram no primeiro ou no segundo ano superaram os que esperaram mais. Uma maior disseminação dos resultados. For example, when taking on a severely underperforming company, CEOs are more likely to be successful if they change out more of their reports. Additionally, among leaders who launched corporate transformations, those that did so in the first or second year outperformed those who waited longer.
• Most personal CEO traits (including hire type, prior CEO experience, gender, age, and education) have no impact on average performance. However, they can affect the risk profile: for example, external hires have a greater spread of outcomes.
• Personalidade tem um impacto limitado no sucesso. desempenho. O melhor deles, definido como aqueles com um efeito de CEO superior, aumenta o desempenho do TSR em pelo menos 9 pontos anualmente ao longo de seu mandato. Considere Satya Nadella, CEO da Microsoft desde 2014. Diante da participação de mercado em declínio do Windows, a Nadella acelerou a mudança da Microsoft para um modelo de negócios baseada em nuvem e concluiu várias aquisições importantes. Controlando a indústria e a posição inicial da empresa, Nadella teve um impacto positivo de 16 pontos anualmente ao longo de seu mandato. (Consulte o Anexo 1.) Based on an outside-in assessment of CEOs’ personality traits using natural language processing techniques, we observe that no profile guarantees or precludes success.

Analyzing the CEO Effect

The arrival of a new CEO often marks a sustained change in firm performance. The best among them, defined as those with a top-quintile CEO effect, increase TSR outperformance by at least 9 points annually throughout their tenure. Consider Satya Nadella, Microsoft’s CEO since 2014. Faced with Windows’ declining market share, Nadella accelerated Microsoft’s shift to a cloud-based business model and completed several major acquisitions. Controlling for the company’s industry and starting position, Nadella has had a positive impact of 16 points annually throughout his tenure. (See Exhibit 1.)

Haishan Liang of Haier Smart Home is another example. As CEO of the smart home products manufacturer, Liang grew the firm’s IoT data ecosystem by entering a strategic partnership with Baidu, acquired GE Appliances in 2016, and renamed and repositioned the firm as the orchestrator of a home device ecosystem. Since the start of Liang’s tenure, in 2013, the firm’s market capitalization has more than doubled.

Some CEO tenures, however, are marked by a similarly strong negative impact on performance. CEOs in the bottom quintile have a -11-point impact annually, after adjusting for other factors. We can express the impact of CEO leadership as the spread between top- and bottom-quintile CEOs. Overall, this is 20 percentage points per year—which, over the median CEO tenure of six years, accumulates to a gap larger than the value of the company at the start of the CEO’s tenure.

However, the CEO effect varies by context. As an example, it is generally larger in dynamic, fast-growing sectors. In IT, communications services (including internet services), and consumer discretionary (including digital entertainment and internet retail), the spread of the CEO effect is 23 points, compared with 14 to 17 points in more-regulated and slower-growing industries (real estate, utilities, and financial services). This may reflect the fact that faster-growing environments are  Mais maleável -Os líderes podem moldar o mercado com mais facilidade do que em ambientes altamente regulamentados ou de crescimento lento.

Classificações da indústria podem não contextualizar totalmente o efeito do CEO, no entanto, pois os padrões de geração de valor e as posições iniciais das empresas variam amplamente dentro e entre os setores. Isso é cada vez mais, pois a tecnologia digital facilita a concorrência e a colaboração entre os setores. Nossa pesquisa anterior identificou dez comuns  Padrões de valor , que descrevem como a posição de uma empresa em um determinado ponto determina o intervalo e os tipos de movimentos estratégicos com maior probabilidade de criar valor. (Consulte “Detalhe sobre padrões de valor.”)

Ao considerar o efeito do CEO através dessa lente, surge um tema semelhante. Os CEOs têm o maior impacto quando assumem empresas em contextos de alto crescimento, intensivos em tecnologia: aqueles com padrões de valor saudáveis ​​de alto crescimento e serviços de luz de ativos. Esses CEOs têm a maior propagação no impacto do CEO (23 a 25 pontos). Por outro lado, os CEOs tendem a ter menos impacto ao herdar marcas de alto valor, que são caracterizadas pela geração de retornos estáveis ​​de ativos de marca estabelecidos e empresas de descoberta, caracterizadas por inovação de baixo para cima e de baixo para cima. Entre as maiores empresas da nossa amostra, aquelas com mais de US $ 50 bilhões em receita anual ajustada à inflação, o spread entre os efeitos do CEO de primeira e de parte inferior e de parte inferior é de 15 pontos, enquanto as empresas com receita de US $ 5 bilhões a US $ 50 bilhões têm um spread de 17 pontos, e as empresas menores têm um spread ainda maior. Isso é impulsionado por uma vantagem mais alta para os CEOs de primeira qualidade em empresas menores; A desvantagem dos CEOs com baixo desempenho é semelhante entre grupos de tamanho. Isso reflete o fato de que retornos extraordinários têm maior probabilidade de serem gerados a partir de uma base menor, bem como o fato de que 

Another factor in the CEO effect is the size of an organization. Among the largest companies in our sample, those with more than $50 billion in annual inflation-adjusted revenue, the spread between top- and bottom-quintile CEO effects is 15 points, whereas companies with revenue of $5 billion to $50 billion have a spread of 17 points, and the smallest companies have an even greater spread. This is driven by higher upside for top-quintile CEOs in smaller companies; the downside of underperforming CEOs is similar across size groups. This reflects the fact that extraordinary returns are more likely to be generated from a smaller base, as well as the fact that  A reinvenção sustentável se torna mais difícil à medida que as empresas envelhecem e crescem .

Finalmente, se o histórico for um guia, a crise atual pode ser acompanhada por uma onda de novos CEOs - talvez não seja surpresa que a crise financeira de 2008 também tenha visto um pico no rotatividade de CEOs, com quase 20% dos líderes partindo naquele ano. As evidências mostram que o impacto do desempenho dos CEOs aumentou um pouco nas duas últimas quedas, impulsionado mais por uma desvantagem maior para os líderes com baixo desempenho. No entanto, a vantagem dos principais CEOs permaneceu tão alta quanto em outras circunstâncias, em termos de seu impacto no desempenho relativo, lembrando -nos que  A vantagem pode ser encontrada na adversidade .

Por exemplo, Jim Whitehurst assumiu o Red Hat no início da última recessão. Com os orçamentos de TI cortados, os clientes corporativos, inicialmente cautelosos, para longe das soluções familiares familiares, deram uma segunda olhada em soluções de código aberto da Red Hat. Sob Whitehurst, a Red Hat capitalizou essa oportunidade, inscrevendo clientes para acordos de longo prazo e investindo em tecnologias emergentes, como computação em nuvem e virtualização. Como resultado, o Red Hat emergiu da crise financeira global com crescimento de receita de dois dígitos, uma tendência que continuou até sua aquisição em 2019 pela IBM. Ao usar sinais financeiros e não financeiros para identificar os diferentes movimentos que os CEOs fizeram, podemos identificar quais fatores diferenciam os líderes de sucesso dos malsucedidos. Os CEOs com melhor desempenho impulsionam a excelência no pensamento estratégico. Com base em uma análise proprietária de processamento de linguagem natural dos registros da SEC e relatórios anuais, nossa pesquisa indica que os principais CEOs presidem as organizações que se destacam dos colegas em várias dimensões: orientação a longo prazo, o que indica um foco estratégico no futuro da empresa e no presente; ““

The Success Factors for CEO Performance

Given the sustained impact that CEOs can have on their companies’ trajectories (for better or for worse), it is important to know how they can tilt the odds in their favor. By using financial and nonfinancial signals to identify the different moves that CEOs have made, we can identify which factors set successful leaders apart from unsuccessful ones.

A few success factors are associated with high CEO performance across all contexts:

They take a long-term, externally oriented approach to strategy. The top-performing CEOs drive excellence in strategic thinking. Based on a proprietary natural language processing analysis of SEC filings and annual reports, our research indicates that top CEOs preside over organizations that stand apart from peers on several dimensions: long-term orientation, which indicates a strategic focus on the firm’s future as well as the present; “ Pensamento biológico , Uma medida da adaptividade, flexibilidade e mutualismo mais adequados a um ambiente de negócios complexo e dinâmico; e um foco do propósito, uma abordagem de estratégia que se estende além do desempenho financeiro e corresponde às capacidades e aspirações de uma empresa com as necessidades da sociedade (consulte a Figura 2.)

Um desses CEOs é Kasper Rorsted, da Adidas.  Relações de longo prazo com fornecedores . No final de 2018, 84% dos fornecedores estratégicos da Adidas haviam trabalhado com a empresa há mais de 10 anos e 42% por mais de 20 anos. Desde o início de 2016, Rorsted teve um impacto anual positivo no desempenho de 25 pontos. Em relação aos seus antecessores, os CEOs de primeira qualidade aceleraram a atividade de aquisição em uma média de 15% ao longo de seu mandato. CEOs de fundo de fundo, por outro lado, a atividade de aquisição desacelerada em uma média de 7%. Enquanto os CEOs com baixo desempenho tendem a desacelerar imediatamente as fusões e aquisições, os CEOs de sucesso, por outro lado, tendem a manter inicialmente um nível semelhante de atividade de negócios como seu antecessor. Depois, tendo ganho a licença para fazer mais, eles aceleram e sustentam níveis elevados de atividade de negócios. Isso sugere que os CEOs de sucesso adotam uma abordagem mais ativista da alocação de capital. (Consulte o Anexo 3.)

They accelerate M&A activity. Relative to their predecessors, top-quintile CEOs accelerated acquisition activity by an average of 15% throughout their tenure. Bottom-quintile CEOs, in contrast, decelerated acquisition activity by an average of 7%. While poor-performing CEOs tend to immediately decelerate M&A, successful CEOs, in contrast, tend to initially maintain a similar level of deal activity as their predecessor. Then, having gained the license to do more, they accelerate and sustain elevated levels of deal activity. This suggests successful CEOs take a more activist approach to capital allocation. (See Exhibit 3.)

Ronnie Leten, um exemplo, LED ATLAS Copco, a maior empresa nórdica dos nórdicos, de 2009 para 2017.  Sua primeira carta aos acionistas , Leten descreveu uma estratégia para alcançar um terço do crescimento da empresa por meio de aquisições. Nos seus primeiros 18 meses, Leten manteve um acordo semelhante ao seu antecessor, adquirindo nove empresas com KR1,4 bilhões em vendas no total no momento da aquisição. Em seguida, ele acelerou drasticamente as fusões e aquisições, adquirindo três dúzias de empresas com KR12 bilhões em vendas nos próximos quatro anos. A capitalização de mercado da Companhia quadruplicou sobre seu mandato de oito anos como CEO. De acordo com o aumento do foco dos investidores e outras partes interessadas sobre o desempenho não financeiro, a empresa média vem melhorando seu desempenho de ESG (ambiental, social e governança) nos últimos 15 anos. No entanto, descobrimos que os CEOs bem-sucedidos estão aumentando as pontuações de ESG de suas empresas com o dobro da taxa de CEOs de fundo de fundo. Isso pode ser um subproduto da competência geral, pois os CEOs com baixo desempenho podem não ter tanta largura de banda para se concentrar em fatores não financeiros, ou pode ser que um foco no ESG seja um fator de desempenho sustentado por si só, já que se sair bem em questões sociais importantes é

They emphasize nonfinancial in addition to financial performance. In line with the increased focus by investors and other stakeholders on nonfinancial performance, the average company has been improving its ESG (environmental, social, and governance) performance over the past 15 years. However, we find that successful CEOs are increasing their companies’ ESG scores at twice the rate of bottom-quintile CEOs. This may be a byproduct of overall competence, as underperforming CEOs may not have as much bandwidth to focus on nonfinancial factors, or it could be that a focus on ESG is a driver of sustained outperformance in its own right, since doing well on important social issues is Bom para geração de valor sustentável a longo prazo. Por qualquer mecanismo, os melhores CEOs criam não apenas bons fundamentos e desempenho do preço das ações, mas também um  Legado duradouro .

Dividindo o ESG em seus componentes, os CEOs com melhor desempenho se saíram especialmente bem na governança-talvez não surpreendente, dado o papel único que os CEOs desempenham na definição do modelo organizacional. Especificamente, no alinhamento com o aumento do interesse recente nos modelos de governança de vários participantes, eles melhoram as pontuações de estratégia e gerenciamento de RSE, em vez de se concentrarem estreitamente em questões relacionadas aos acionistas. Como CEO, Chambers aumentou a capitalização de mercado da empresa de US $ 8 bilhões para mais de US $ 144 bilhões, permanecendo profundamente comprometidos em criar valor social. Durante seu mandato, a Cisco fundou a Academia de Networking, um programa de habilidades de TI e construção de carreira destinado a ensinar aos alunos as habilidades necessárias para projetar, construir, gerenciar e proteger redes. Em 2017, o programa comemorou seu 20º aniversário, com 7,8 milhões de estudantes em 180 países.

John Chambers, the CEO of Cisco from 1995 to 2015, is one such example. As CEO, Chambers increased the company’s market capitalization from $8 billion to more than $144 billion while remaining deeply committed to creating social value. During his tenure, Cisco founded the Networking Academy, an IT skills- and career-building program aimed at teaching students the skills required to design, build, manage, and secure networks. In 2017, the program celebrated its 20th anniversary, boasting 7.8 million students in 180 countries.

Eles prestam mais atenção à diversidade. Uma força de trabalho mais diversificada gera uma gama mais ampla de idéias e, portanto,  Mais potencial de inovação , o que é especialmente necessário em um ambiente de negócios em que  A vantagem competitiva tornou -se menos persistente .

Para os CEOs que assumem grandes empresas, é difícil fazer um progresso instantâneo na alteração da composição da força de trabalho. No entanto, um indicador líder de progresso na diversidade é a composição de NOVOS HIRES sob o mandato de um CEO. Embora a paridade de gênero permaneça ilusória mesmo nas empresas mais diversas, os CEOs com melhor desempenho aumentam a porcentagem de novas contratações do sexo feminino (de 36% para 38%), enquanto os CEOs quintis do fundo supervisionam um ligeiro declínio (de 31% a 30%). A diversidade de gênero é apenas uma das muitas dimensões da diversidade que importa, é claro, mas é a que os dados estão amplamente disponíveis, e levantamos a hipótese de que os CEOs com melhor desempenho prestam mais atenção à diversidade de maneira mais ampla. Contexto.

Success Factors in Specific Contexts

While a handful of factors align with strong CEO performance across all contexts, the impact of other strategic moves varies by context.

Em média, 27% dos executivos seniores saem até o final do primeiro ano em um novo CEO. Não é de surpreender que, a partir de uma posição inicial fraca da empresa (caracterizada por um desempenho abaixo do TSR de dois anos de 20 pontos ou mais), as taxas precoces de rotatividade de executivas aumentam para 33%. Mas os CEOs que reviram com sucesso uma empresa fraca têm a maior taxa de rotatividade, vendo 38% dos executivos saindo até o final do primeiro ano. Por outro lado, não há diferença na rotatividade entre CEOs bem -sucedidos e malsucedidos que herdam uma forte posição inicial. (Consulte o Anexo 4.)

Transformações corporativas representam mais uma avenida para novos CEs para deixar sua marca. Nossa pesquisa mostra que a transformação é difícil e que a maioria de tais iniciativas não cria valor, em grande parte porque a maioria das empresas, em vez de mudar preventivamente, espere até que não tenham escolha a não ser fazê-lo e, como resultado, não têm tempo e liberdade necessários para que os CEOs tenham mais tempo para mudar a necessidade. Entre os CEOs que lançaram transformações, aqueles que o fizeram no primeiro ou no segundo ano superaram aqueles que esperaram mais por 3 pontos anualmente. (Isso é consistente com 

When corporate transformation is necessary, CEOs who recognize the need for change early in their tenure and act swiftly tend to have more success than those who wait. Among CEOs who launched transformations, those that did so in the first or second year outperformed those who waited longer by 3 points annually. (This is consistent with  Evidência anterior  Essa nova liderança melhora as chances de um esforço de mudança bem -sucedido.)

Características pessoais dos CEOs

Podemos ter uma imagem estereotipada de um líder de sucesso. Na maioria dos casos, no entanto, o histórico demográfico de um CEO tende a não ter impacto observado nas chances de sucesso. Por exemplo, não observamos diferença significativa no impacto do CEO como resultado do gênero. No entanto, uma variável que importa é a rota de contratação. Os CEOs contratados externamente tendem a ter um desempenho melhor ou pior do que os contratados internamente, em média, mas têm um mais amplo spread dos resultados.

Além dos fatores demográficos, é plausível que os traços de personalidade dos CEOs possam influenciar o sucesso. Motivado por pesquisas recentes que demonstraram que as cinco grandes pontuações de personalidade podem ser inferidas com segurança da linguagem dos CEOs ao discutir suas empresas, usamos aprendizado de máquina para inferir as características dos CEOs das respostas dadas durante a parte de perguntas e respostas das chamadas trimestrais. ¹ 1 Harrison et al., “Medindo a personalidade do CEO: desenvolvendo, validando e testando uma ferramenta linguística” Jornal de Gerenciamento Estratégico, abril de 2019.

Descobrimos que, em geral, CEOs de todos os tipos de personalidade poderiam ser bem-sucedidos e, em quase todas as dimensões, havia pouca lacuna entre os líderes de melhor e mais desempenho. Em outras palavras, não encontramos perfil de personalidade que tenha sido garantido ou impedido de sucesso. Embora esse traço de personalidade implique confiabilidade e diligência, também conota uma preferência pelo planejamento direcionado a objetivos, que custa à espontaneidade, adaptabilidade e agilidade.

However, one area stood out: underperforming CEOs were more likely to score high on the Conscientiousness dimension. While this personality trait implies reliability and diligence, it also connotes a preference for goal-directed planning, which comes at the expense of spontaneity, adaptability, and agility. ² 2 “A taxonomia de características grandes: história, medição e perspectivas teóricas” Manual de Personalidade: Teoria e Pesquisa, 1999. Embora esse perfil possa ser poderoso em posições mais juniores, no ambiente de negócios complexo e dinâmico de hoje, talvez seja menos adequado para o sucesso nos níveis mais altos. Mostramos em outros lugares que, nas últimas décadas,  O planejamento estratégico clássico não é mais uma panacéia  e precisa ser complementado por abordagens mais dinâmicas da estratégia, pois a tecnologia e outros fatores aceleram a taxa de evolução do modelo de negócios e corroem a durabilidade da vantagem competitiva. Desemblórica pela indústria, esse padrão é mais pronunciado em indústrias dinâmicas e intensivas em tecnologia (TI, comunicações e discricionário do consumidor).

Implicações

While every CEO tenure is different, our findings suggest that there is a pattern of moves and characteristics that tend to improve the odds of success. Together, they point to some leadership principles:

1. Esforce -se para desafiar a média. Embora a magnitude do efeito do CEO possa ser maior em alguns contextos do que em outros, há uma lacuna significativa entre os CEOs superior e inferior em todos os setores e tipo de empresa. Isso é consistente com evidências anteriores de que A disseminação do desempenho entre empresas em um determinado setor é muito maior que a disseminação do desempenho entre as indústrias . Como resultado, os líderes devem se concentrar menos nas "melhores práticas" (que tendem a nivelar o desempenho) e mais em inovação e novas oportunidades para serem excepcionais e desafiar a média. A estratégia é frequentemente realizada com a suposição de que o setor é um determinante significativo do destino de uma empresa, mas as evidências sugerem o contrário. Nas crises econômicas, a volatilidade competitiva aumenta e 14% das empresas aumentam o crescimento da receita e a margem em termos absolutos. Além disso, as evidências indicam que uma perspectiva de longo prazo e orientada para o crescimento é importante para emergir de uma desaceleração mais forte. Em meio à crise atual, os líderes não devem se concentrar apenas em desperdiçar a tempestade, mas também em

There is significant competitive advantage to be gained even in times of crisis. In economic downturns, competitive volatility increases, and 14% of companies increase both revenue growth and margin in absolute terms. Furthermore, the evidence indicates that a long-term, growth-oriented perspective is important to emerging from a downturn stronger. Amid the current crisis, leaders should not focus only on weathering the storm but also on Aproveitando novas oportunidades e reimaginando seus negócios para o futuro . Em outras palavras, uma crise é uma oportunidade melhor para criar vantagens competitivas do que tempos mais estáveis.

2. Identifique os principais movimentos e age preventivamente. Um tema comum entre os CEOs bem-sucedidos é que eles tomaram ações antecipadas quando necessário-aceleraram a rotatividade em equipes de gerenciamento com desempenho inferior, não hesitaram em fazer acordos no início de seu mandato e embarcaram em CEOs de transformação, quando necessário.

Even for long-tenured CEOs, Há valor em iniciar preventivamente a mudança . Mas, enquanto novos líderes geralmente chegam com uma nova perspectiva e uma plataforma em chamas, os líderes em exercício precisam lutar mais para evitar complacência ou inércia para reconhecer e se mobilizar contra novas ameaças. Adote uma abordagem deficiente e dinâmica da estratégia. No entanto, em um contexto cada vez mais incerto e rápido, os processos de planejamento clássico nem sempre são a melhor abordagem. Consequentemente, os líderes que são excessivamente "orientados a objetivos" tendem a ter um desempenho pior, especialmente em indústrias perturbadas. Em vez disso, os líderes mais bem -sucedidos têm maior probabilidade de adotar o

3. Take a de-averaged and dynamic approach to strategy.Traditionally, the role of corporate leaders has often been to set clear goals and define unchanging plans to achieve them. However, in an increasingly uncertain and fast-moving context, classical planning processes are not always the best approach. Accordingly, leaders that are overly “goal-oriented” have tended to perform worse, especially in disrupted industries. Instead, the most successful leaders are more likely to adopt the Abordagem correta para a estratégia em cada parte do negócio e, em particular, usar abordagens dinâmicas e/ou criativas, quando necessário.

4. Articular e cumprir um objetivo social positivo. Cada vez mais, os principais CEOs estão sendo chamados a servir a uma gama mais ampla de partes interessadas do que apenas os acionistas, e a longo prazo as empresas devem criar valor para a sociedade para continuar a atrair talentos, clientes e capital. Os CEOs mais bem -sucedidos atendem a essas questões, articulando um propósito além de maximizar os retornos financeiros e melhorando o desempenho em dimensões não financeiras. As expectativas das contribuições sociais das empresas estão aumentando, e os líderes precisarão cada vez mais Modelo de negócios sustentável Inovação Para co-otimizar para os benefícios sociais e de negócios. BHI Japan