O paradoxo de transformação: como crescer quando o crescimento fica difícil

Os líderes empresariais não podem mais confiar em um vento de cauda para aumentar o crescimento. Eles enfrentam restrições invasoras em todas as frentes: as guerras comerciais estão corroendo os negócios de prêmio da globalização, nos últimos 30 anos; A era da capital essencialmente livre, que as empresas ocidentais desfrutaram por mais de uma década, terminou; E, com a mudança demográfica em andamento, o crescimento automático orientado à população não é mais um dado na maioria do mundo desenvolvido. Alcançar o crescimento nesse ambiente exigirá um esforço dedicado - um

Consequently, in the first quarter of 2025, GDP growth forecasts were revised downward for the US and EU. Achieving growth in this environment will require a dedicated effort—a Transformação do crescimento. Infelizmente, essas transformações têm poucas chances de sucesso: nossa análise de 1.700 transformações globalmente nos últimos 20 anos mostra que apenas cerca de um terço aceleram o crescimento de maneira acreta por valor. (Consulte o Anexo 1.)

Successful growth transformations tend to share some common factors, our research shows. (Consulte “Os dez fatores de sucesso”.) Empresas que implantaram cinco ou mais desses fatores -chave viram quase o dobro da taxa de sucesso em comparação com aqueles que não aplicaram nenhum. A transformação do crescimento pode parecer um empreendimento audacioso hoje - mas descobrimos que a taxa de sucesso para essas transformações é realmente maior em tempos de baixo crescimento do que em outros anos. O resultado? Os líderes da empresa têm a chance de transformar a desaceleração em renovação.

Just as significantly, our research reveals that the current economic environment shouldn’t dissuade leaders. Transforming for growth may seem like an audacious undertaking today—but we’ve found that the success rate for such transformations is actually higher in times of low growth than in other years. The upshot? Company leaders have the chance to turn slowdown into renewal.

Três paradoxos de transformação de crescimento

The very idea of transforming for growth during a slowdown may seem contradictory. But in our research, the companies that succeed in this effort do so by embracing paradox, not avoiding it. At the heart of every successful growth transformation are three such tensions—each one representing a key challenge leaders must reconcile to tip the odds in their favor.

Paradox #1: Creativity vs. Discipline. Uma transformação de crescimento bem -sucedida requer promover um ambiente que equilibre a criatividade com a execução disciplinada.

em um contexto comercial que não é propício ao crescimento, A inovação é mais crucial do que nunca. Como resultado, uma transformação de crescimento bem -sucedida repousa sobre a promoção de um ambiente criativo. Our empirical analysis verifies this: companies with a more creative Culture ¹ 1 Para medir e comparar a criatividade entre as empresas, usamos um algoritmo proprietário de processamento de linguagem natural (PNL), que avalia o uso de palavras relacionadas à criatividade, ideação, brincadeira e experimentação nas comunicações externas das empresas. Tenha três pontos percentuais mais chances de sucesso nas transformações de crescimento em comparação com a taxa de sucesso da linha de base inferior a um terço na nossa amostra. (Veja a barra lateral “Sobre o nosso estudo.”)

While innovation and underlying capabilities such as imagination and creativity seem like messy, unmanageable constructs, the BCG Henderson Institute’s Pesquisa extensa sobre esses temas mostra que eles podem ser aproveitados sistematicamente: não há necessidade de esperar inspiração para atacar ou que um gênio apareça e salve a empresa.

One crucial prerequisite to fostering imagination is to look outward—to identify patterns and Anomalias que desencadeiam novas idéias. Descobrimos que as empresas que olham ativamente além de seus limites - em questões relacionadas ao seu setor, Geopolítica, macroeconomia e Sustentabilidade, em vez de apenas em seus produtos, processos e Pessoas ² 2 Medido usando um algoritmo proprietário de PNL que avalia o uso de palavras relacionadas a tópicos como indústria, geopolítica, macroeconomia e sustentabilidade nas comunicações externas das empresas. -tem uma taxa de sucesso de cinco pontos percentuais em suas transformações de crescimento. Originalmente um fabricante de equipamentos de semicondutores e robótica, a empresa se viu lutando para crescer no início dos anos 2000. Os líderes olharam além dos limites dos negócios, estudando todas as patentes que citaram as patentes de Brooks, bem como as patentes citando essas patentes. Esta análise revelou oportunidades anteriormente inexploradas nas ciências da vida, onde as mesmas tecnologias de precisão usadas para manipular

Consider the path of Brooks Automation. Originally a semiconductor equipment and robotics manufacturer, the company found itself struggling to grow in the early 2000s. Leaders looked beyond the boundaries of the business, studying all the patents that cited Brooks’ patents as well as the patents citing those patents. This analysis revealed previously untapped opportunities in life sciences, where the same precision technologies used to manipulate Semicondutores pode ser aplicado ao manuseio de amostras biológicas em ambientes bem controlados. A automação da Brooks girou para essa nova oportunidade e acabou se tornando líder na indústria de biobanização emergente.

Fostering creativity is crucial, but growth transformations also require disciplined execution. Um programa formal com governança dedicada e Processos ³ 3 Especificamente, descobrimos que as empresas que investem recursos significativos-pelo menos 1,5% de suas vendas anuais-na reestruturação têm 7 chances de sucesso de 7 pontos de sucesso. - Por exemplo, a criação de um escritório de transformação - é crucial para coordenar e acompanhar o progresso nos esforços de mudança. Isso é particularmente importante para iniciativas de crescimento, cujos impactos são mais difíceis de medir devido a efeitos de confusão na linha superior.

Ao garantir o rigor, os programas de crescimento também precisam promover a inovação, permitindo espaço para experimentação e algumas falhas. Uma maneira de conseguir isso é nomear um Diretor de Transformação Chefe (CTO) com a missão de reconciliar a disciplina e a criatividade. Por exemplo, ao nomear Dominic Cugini como CTO, Keybank o encarregou de digitalizar e modernizar os serviços do banco usando Ai— Por exemplo, voltado para o cliente Genai Características-enquanto garantem padrões rigorosos de execução ao longo da transformação digital. Isso, por exemplo, fazia parte da agenda de Danielle Kirgan, executiva responsável por supervisionar a transformação de Macy, pois o varejista procurou modernizar suas operações e lojas on -line

Creating a dedicated leadership position for a growth transformation has further benefits: a CTO can ensure that the change effort follows an overarching strategy rather than being a collection of ad-hoc initiatives. This, for example, was part of the agenda of Danielle Kirgan, the executive in charge of overseeing the transformation of Macy’s, as the retailer sought to modernize its online operations and store Formatos. ⁴ 4 Phil Wahba, "O que um diretor de transformação faz? Falando estratégia com o especialista em recuperação de Macy", Fortune, 23 de dezembro de 2021.

Outro papel importante para o CTO é adicionar recursos cruciais ao sucesso da transformação à equipe de liderança. Empiricamente, a nomeação de um CTO no início da transformação está associada a uma notável taxa de sucesso de 22 pontos por percentual em nosso amostra. ⁵ 5 Especificamente, se a empresa tivesse um diretor de transformação no papel no ano em que a transformação começou. Não é de admirar, então, que Contratação de CTO aumentou significativamente nos últimos anos.

Paradoxo 2: Visão vs. Fundação. Mas também significa construir as fundações a curto prazo que permitem a entrega nessa visão-liberando recursos e reduzindo a pressão das partes interessadas. Successfully transforming for growth requires setting out a long-term vision for the firm. But it also means building the foundations in the short term that enable delivery on that vision—by freeing up resources and reducing pressure from stakeholders.

Our analysis shows that adopting a long-term mindset—looking Além dos resultados trimestrais e em direção ao posicionamento a longo prazo-aumenta as chances de uma transformação de crescimento bem-sucedida em três porcentagens pontos. ⁶ 6 Medido usando um algoritmo proprietário de PNL que avalia o foco das lideranças em questões de longo prazo nas comunicações externas das empresas. Fundamentalmente, a orientação a longo prazo precisa ir além das palavras: os líderes precisam colocar seu dinheiro onde sua boca está investindo Inovação. Nossas evidências sugerem que as empresas com gastos de P&D acima da média alcançam uma taxa de sucesso de seis pontos de seis pontos no crescimento Transformações. ⁷ 7 Especificamente, se a empresa tivesse gastos de P&D acima da média, como porcentagem de vendas, em relação aos colegas do setor nos cinco anos após o início da transformação.

, mas alcançar o crescimento requer mais do que conceber iniciativas promissoras. Isso também significa criar as fundações certas no curto prazo: especificamente, os líderes precisam criar uma narrativa convincente sobre sua visão de crescimento para os investidores. Isso reduz a pressão e garante que o gerenciamento tenha o suporte para fazer mudanças potencialmente fundamentais de modelos de negócios. Nossa análise mostra que as empresas capazes de convencer os investidores do Criação de valor o potencial de suas transformações no primeiro ano de suas jornadas têm chances significativamente melhores de Sucesso. ⁸ 8 Medido com base na porcentagem de TSR impulsionado por mudanças nas expectativas dos investidores, em vez de mudanças no desempenho fundamental (crescimento de vendas, reduções de custos e melhorias nas margens operacionais).

Além disso, os líderes precisam de tamanho rápido da base de custos para financiar suas iniciativas de crescimento: nossa pesquisa mostra que as empresas que alcançam ganhos mais altos de eficiência de custos do que os pares no primeiro ano de seu programa de mudança têm uma taxa de sucesso de três pontos mais centrais na transformação para a transformação para crescimento. ⁹ 9 Medido com base na redução no índice de custo da receita no primeiro ano da transformação em comparação com a linha de base pré -transformação, em relação aos pares da indústria. Isso sublinha que um crescimento bem -sucedido e lucrativo não é apenas uma mentalidade - também se trata de criar um modelo operacional eficiente para apoiá -lo e financiar a jornada.

Um exemplo de uma transformação que quadrou o círculo de construção de fundação de curto prazo e visão de longo prazo é a das linhas aéreas da Delta. Emergindo da falência em 2007, a empresa anunciou uma fusão com a Northwest Airlines, prometendo a seus investidores uma transportadora mais eficiente e globalmente competitiva. Uma integração das operações das empresas levou à realização de uma economia significativa de custos e a um balanço mais saudável com níveis de dívida mais gerenciáveis. a indústria da aviação).

Delta then turned its attention to international expansion and fleet upgrades and an operating discipline to become the most on-time airline in the US—all supporting the carrier in achieving record-breaking profits in 2013 and going from strength to strength in the subsequent years (until the COVID pandemic hit the aviation industry).

Paradoxo 3: Experiência vs. Adaptabilidade. Em um mundo turbulento, a transformação precisa passar de um esforço único em uma capacidade sempre ativa. No entanto, à medida que as empresas embarcam em repetidas viagens de mudança, elas precisam adaptar sua abordagem para mudar juntamente com os desafios que enfrentam. Isso enfatiza o fato de que, assim como as empresas precisam se transformar com mais frequência para se adaptar a novas realidades e a impedir a interrupção, é crucial criar uma cultura na qual a mudança é vista como a norma - como os famosos "Dia 1" da Amazon que podem usar o Ethos. Isso é crucial, como

Our research suggests that companies that have previously embarked on a successful growth transformation within our 20-year sample timeframe increase their chances of being successful again by 11 percentage points. This underlines the fact that, just as companies need to transform more frequently to adapt to new realities and to preempt disruption, it’s crucial to create a culture in which change is seen as the norm—like Amazon’s famed “Day 1” ethos.

Moreover, through repeated change efforts, firms can build up a knowledge base of successful tactics that they can use in different situations. This is crucial, as Nossa pesquisa mostra que diferentes táticas-por exemplo, usando incentivos, executando programas de educação sobre os benefícios da mudança ou dependendo do contágio social impulsionado por “Change Champions”-são eficazes em diferentes situações, dependendo da configuração organizacional e do tipo de mudança que se aproxima de que a mudança de que se aproxima.

As such, companies should be careful to not merely apply the same tried-and-tested approach over and over again but to adapt their approach to change alongside the challenges they are facing. Nossa pesquisa Sugere que apenas 20% das empresas escapam dessa “armadilha de sucesso” - uma excesso de confiança nos métodos comprovados - adotando a adaptabilidade em sua estratégia de mudança. Alguns fatores são recursos de pré -requisito - como promover uma cultura criativa e investir em inovação - enquanto outros se enquadram no guarda -chuva da execução da transformação, como a criação de um programa formal ou a nomeação de um diretor de transformação. (Consulte o Anexo 2.)

The Ten Success Factors

In studying the companies that have effectively navigated these three paradoxes, we’ve identified ten distinct factors that consistently drive successful growth transformations. Some factors are prerequisite capabilities—such as fostering a creative culture and investing in innovation—while others fall under the umbrella of transformation execution, such as setting up a formal program or appointing a chief transformation officer. (See Exhibit 2.)

Cada um dos fatores de sucesso descrito acima, por conta própria, pode melhorar as chances de executar uma transformação de crescimento bem -sucedida. No entanto, nossa análise também mostra que os efeitos desses fatores estão compostos. Transformações que empregam vários fatores de sucesso-por exemplo, promovendo uma visão de longo prazo e investindo em inovação, estabelecendo um programa de mudança dedicado e nomeando um CTO-podem aumentar substancialmente suas taxas de sucesso de transformação. (Veja a barra lateral “Definindo os dez fatores de sucesso.”)

Overall, the average transformation success rate increases from 28%—for firms that do not apply any of the factors—to 55% for those that apply five or more factors. Given that less than a fifth of the firms in our sample leverage more than two of these factors in their transformations, there is significant room for firms to set themselves apart from the crowd.

Por que agora é a hora de se transformar em crescimento

Existe um paradoxo final e crítico para que os líderes de mudanças envolvam a cabeça: períodos de baixo crescimento agregado e alta incerteza econômica parecem ser bons tempos para iniciar as empresas de iniciar o indivíduo Journalys de crescimento. Superior de crescimento - excepcionando a taxa média de sucesso de 28% durante anos de maior crescimento agregado em nossa amostra. O contraste é ainda mais forte para a crise da zona do euro (2012) e o surto da pandemia Covid-19 (2020), na qual um notável 39% e 43% das transformações iniciadas encontraram sucesso em um período de três anos. (Consulte o Anexo 3.)

For example, we found that, of the transformation programs initiated during the financial crisis of 2008 and 2009, 33% achieved value-accretive growth outperformance—exceeding the average success rate of 28% during years of higher aggregate growth in our sample. The contrast is even more stark for the Eurozone crisis (2012) and the outbreak of the COVID-19 pandemic (2020), in which a remarkable 39% and 43% of transformations initiated found success over a three-year timeframe. (See Exhibit 3.)

Há boas razões pelas quais iniciar uma transformação de crescimento pode ser particularmente valioso contra um cenário desafiador. Por um lado, os períodos de crise têm um efeito desproporcional no desempenho a longo prazo: Nossa pesquisa mostra que a lacuna entre vencedores e perdedores em uma indústria aumenta significativamente em tempos de crise. Como resultado, o desempenho superior durante os tempos de recessão contribui significativamente para o desempenho superior geral a longo prazo. Durante um horizonte de dez anos, quase três quartos de TSR são impulsionados pelo crescimento das vendas. Em outras palavras: o crescimento o levará à frente competitivamente em tempos de crise.

Such outperformance is driven by growth, with our research also showing that, over a five-year period, more than half of total shareholder return (TSR) can be attributed to sales growth—with investor expectations, cost reductions, and changes in operating margins making up the rest. Over a ten-year horizon, nearly three-quarters of TSR is driven by sales growth. Put differently: growth will get you ahead competitively in times of crisis.

Além disso, o crescimento pode reforçar a resiliência, o que é particularmente valioso em tempos turbulentos. Enquanto a resiliência é tradicionalmente considerada defensiva, Estratégia operacional, isso é Puito: Investir em cadeias de suprimentos modulares e buffers de caixa é importante, mas a capacidade de moldar o "novo normal" - que geralmente surge após um período turbulento - para sua vantagem. É exatamente isso que uma transformação destinada a renovar o crescimento é criada para fazer.

Existem muitos exemplos disso: o mercado chinês Alibaba, originalmente focado em facilitar as vendas internacionais de produtos chineses, lançou sua plataforma de comércio eletrônico doméstico Taobao quando a epidemia de SARS de 2003 devastou a Ásia e estimulou a compra on-line; O Taobao é agora uma das maiores plataformas de compras on-line do mundo. Eles agora representam cerca de 60% das vendas na plataforma. A Starbucks, enfrentando reduções drásticas em visitas às lojas devido à pandemia, investida em suas ofertas de ordens e pedidos móveis, que agora constituem mais de 30% dos pedidos.

Amazon, after losing more than 90% of its market value during the dotcom crash, initiated its pivot from store to marketplace, opening its platform to third-party sellers in 2001; they now account for about 60% of sales on the platform. Starbucks, facing drastic reductions in store visits due to the pandemic, invested in its drive-through and mobile ordering offerings, which now constitute more than 30% of orders.

Finally, our analyses have shown, Tempo e Novamente, que há um benefício para Preemptando a próxima crise. Iniciando uma transformação de crescimento de uma posição de força significa ser mais capaz de moldar a jornada, em vez de reagir à pressão externa. Nossa análise empírica sublinha o seguinte: as transformações de crescimento iniciadas enquanto o TSR ainda está à frente das médias da indústria têm uma taxa de sucesso de cinco pontos de cinco pontos. Por exemplo, a NVIDIA adotou núcleos de tensores projetados para tarefas de IA enquanto seus principais negócios de jogos ainda estavam crescendo; A Apple mudou -se para desenvolver seus próprios chips, enquanto sua colaboração com a Intel ainda produzia lojas de mercado crescentes nos notebooks; e a Adobe mudou-se para um modelo de assinatura baseado em nuvem para sua suíte criativa enquanto suas vendas baseadas em disco ainda estavam aumentando.

Many of the world’s most valuable companies have taken this to heart and are masters of disrupting their own lucrative recipes. For example, Nvidia embraced tensor cores designed for AI tasks while its core gaming business was still growing; Apple moved to develop its own chips while its collaboration with Intel was still yielding growing market shares in notebooks; and Adobe moved to a cloud-based subscription model for its creative suite while its disk-based sales were still rising.

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Transformações de crescimento são difíceis de acertar, mas os líderes da empresa podem dar gorjeta à escala a seu favor, reconciliando os paradoxos inerentes. E não há tempo como o presente. Parceiro sênior; Líder global, BCG Transform Practice