“The world is simply not prepared to deal with a disease—an especially virulent flu, for example—that infects large numbers of people very quickly. Of all the things that could kill 10 million people or more, by far the most likely is an epidemic. But I believe we can prevent such a catastrophe by building a global warning and response system for epidemics.”
- Bill Gates, 2015
It has been known for a long time that pandemics pose a major risk to Saúde Global E economies, yet the world was caught mostly flat-footed when COVID-19 started spreading. A few countries were well-prepared for the crisis, but many were not, and some had even scrapped or defunded preparation plans in recent years. As we see time and again, if good times last long enough, it becomes hard to justify investments to ameliorate bad times—efficiency becomes prized over resilience.
Many companies have effectively made a similar choice to value short-run efficiency over resilience, such as by spending down cash buffers on shareholder buybacks and removing operational slack, only to be hit hard during the pandemic. Many companies now express an intention to rebuild their business more resiliently, but it remains to be seen whether they will be able to respond effectively to the current crisis—and whether they will maintain resilient practices during good times in the future.
To help leaders do so, it is worth asking several questions: O que é resiliência e como funciona? Quão valiosa é a resiliência a longo prazo? E como as empresas podem construí-lo? Também descobrimos que algumas empresas são consistentemente resistentes ao longo do tempo e oferecem pistas sobre como construir e sustentar a resiliência. uma ou mais funções comerciais críticas. Por exemplo, quando o Covid-19 atingiu, algumas empresas viram uma rápida queda na demanda, enquanto outras sofreram interrupções nas cadeias de suprimentos ou na disponibilidade de mão-de-obra. Eventualmente, a recuperação ocorre, mas a taxas muito diferentes entre as empresas. Na trajetória de recuperação de choque, as empresas resilientes desfrutam de melhores resultados do que seus pares em uma ou mais de três dimensões:
Our quantitative study of nearly 1,800 companies over 25 years shows that resilience in unfavorable periods accounts for nearly 30% of long-term outperformance. We also find that some companies are consistently resilient over time and offer clues about how to build and sustain resilience.
How Resilience Creates Value
At its core, resilience is a company’s capacity to absorb stress, recover critical functionality, and thrive in altered circumstances.
This is needed when a sudden and unfavorable shift in the business environment causes an immediate shock to one or more critical business functions. For instance, when COVID-19 hit, some businesses saw a rapid fall in demand, while others experienced interruptions in supply chains or labor availability. Eventually, recovery ensues, but at very different rates across firms. In the shock-recovery trajectory, resilient companies enjoy better outcomes than their peers on one or more of three dimensions:
- Primeiro, o impacto imediato de um choque externo em seu desempenho pode ser mais alto que seus pares. pares. (Ver Anexo 1.)
- Second, the speed of their recovery can be higher than peers.
- Finally, the extent of their recovery can be higher than peers.
Measuring these three parameters offers a route to quantify the value of resilience across companies and to compare their strategies. (See Exhibit 1.)
Para entender melhor o valor e a dinâmica da resiliência, estudamos o desempenho de aproximadamente 1.800 empresas americanas de 1995 a 2020.
Quantifying the Impact of Resilience
Our study revealed several insights about the value of resilience:
Os períodos de crise têm um efeito desproporcional no desempenho superior a longo prazo. Em outras palavras, o desempenho durante os períodos de crise tem quase três vezes o impacto do desempenho durante períodos estáveis. Nos trimestres estáveis, a diferença média no TSR entre os artistas percentis 25 e 75 em um setor é de 16 pp. No entanto, isso quase dobra para 30 pp em trimestres de crise. While many companies tend not to focus on resilience, our analysis found it has an outsized effect: Although crises occurred in only 11% of the quarters in our study period, relative TSR during those times accounts for 30% of a company’s long-run relative TSR. In other words, performance during crisis periods has almost three times the impact of performance during stable periods.
This impact stems from the fact that shareholder returns of companies in a given industry tend to move together during normal periods, but they diverge significantly during a crisis. In stable quarters, the average gap in TSR between the 25th and 75th percentile performers in an industry is 16 pp. However, this nearly doubles to 30 pp in crisis quarters.
O que acontece durante os quartos da crise? A maioria estava ligada às principais recessões econômicas-a recessão de pontos, a crise financeira global e a crise do coronavírus. O restante se espalhou uniformemente entre as crises não-recessão e em todo o mercado (como a causada pela crise financeira da Rússia em 1998) e crises específicas da indústria (como a crise da indústria de energia de 2015-2016 causada por uma queda nos preços do petróleo).
The deeper the crisis, the greater the value of resilience. À medida que a profundidade de uma crise aumenta, o mesmo acontece com a contribuição do trimestre correspondente para o desempenho relativo de longo prazo. (Veja o Anexo 2.)
Quarters com um declínio de TSR de mais de 15% têm um impacto desproporcionalmente maior no desempenho geral. Além disso, esse impacto se dissipa no primeiro trimestre após o término da crise. (Consulte o Anexo 3.)
O valor da resiliência difere pela indústria. O valor da resiliência tende a ser maior em indústrias que enfrentam crises mais profundas ou mais frequentes. Embora o valor da resiliência seja maior nos setores de tecnologia e bens duráveis dos consumidores, que tendem a ser mais voláteis, é mais baixa em indústrias com demanda mais estável, como alimentos e bebidas, produtos domésticos e cuidados de saúde. (Consulte Anexo 4.)
Outperformance is driven primarily by withstanding the immediate impact. Of the three phases of resilience, not all are equally important. Reducing the immediate impact of a shock accounts for 63% of relative TSR in crisis periods, while greater recovery speed accounts for 23%. The remaining 15% is explained by the extent of recovery; some companies benefit from the crisis and end up at a higher level than they started.
Most paths to long-term success leverage resilience. Analisamos as mais de 500 empresas que superaram suas indústrias de 1994 a 2020 (enquanto é público por pelo menos dez anos naquele tempo) e identificou cinco arquétipos de sucesso. (Veja o Anexo 5.)
Quase dois terços dos superformadores de longo prazo se saíram melhor do que seus pares em períodos de crise. Além disso, as empresas não resilientes tinham apenas metade da probabilidade de empresas resilientes a alcançar um desempenho superior a longo prazo. Para ter sucesso a longo prazo, sem resiliência, as empresas precisavam atingir uma barra muito alta durante os bons momentos-atualizando sua indústria em 8 pp a cada ano, em média. Higiene. No entanto, as empresas nem sempre podem prever que tipo de riscos se depararão ou quando ocorrerão. Isso levanta a questão de saber se a resiliência geral-a capacidade de lidar com qualquer tipo de crise-é possível. (Isso é significativamente maior que os aproximadamente 4% que o fariam se o desempenho superior fosse completamente não correlacionado ao longo de crises.)
Achieving General Resilience
Each crisis is unique—for instance, COVID-19 helped companies like Zoom and Clorox outperform, as the pandemic forced people to work from home and increased the focus on hygiene. However, companies can’t always predict what kind of risks they will run into or when they will occur. This raises the question of whether general resilience—the capability to deal with any kind of crisis—is possible.
We found that there is indeed such a thing as general resilience in business: 15% of companies displayed general resilience by outperforming their industries in more than 80% of the crisis quarters they faced over the 25-year study period. (This is significantly higher than the roughly 4% that would have done so if outperformance was completely uncorrelated across crises.)
Um exemplo de uma empresa geralmente resiliente é a Berkshire Hathaway. A partir de 1995, superou a indústria financeira diversificada em cerca de 2 pp por ano - mas esse desempenho superior foi alcançado inteiramente em trimestres de crise (superou em 15 dos 17 quartos de crise que enfrentou). Em todos os trimestres não -crisis, a empresa realmente teve um desempenho inferior. (Veja o Anexo 6.)
Ser geralmente resiliente é extremamente valioso a longo prazo, pois essas empresas alcançaram um desempenho anual de 5 pp TSR sobre suas indústrias pelo período de 25 anos que observamos (1995-2020). Talvez não surpreendentemente, cinco das empresas atuais da Fortune 10 tenham sido geralmente resistentes. Vantagem de recuperação.
What Resilient Companies Do
Resilient companies create four types of advantage that help them achieve superior performance in crises:
- Anticipation advantage: the ability to recognize threats and prepare for them in advance, which helps cushion the immediate impact and improve recovery speed.
- Cushioning advantage: the ability to withstand the initial shock, which helps in cushioning the immediate impact.
- Vantagem de adaptação: A capacidade de identificar rapidamente as ações necessárias para restaurar as operações e implementá -las rapidamente, o que ajuda a melhorar a velocidade de recuperação e alcançar uma extensão maior de recuperação. Recuperação.
- Shaping advantage: the ability to shape the dynamics of the industry in the postshock environment, which helps in achieving a greater extent of recovery.
Liderança por design: navegue pelas complexidades do ambiente de liderança e gerenciamento de hoje. Inscreva -se
Estudamos anteriormente sistemas biológicos duradouros para entender como são estruturados para resiliência, descobrindo que esses sistemas refletem seis princípios implícitos de design: prudência, redução, diversidade, modularidade, incorporação. Esses mesmos princípios de design também podem ajudar as empresas a antecipar uma crise, a amortecer seu impacto, a se adaptar a ele em diferentes escalas de tempo e moldar o meio ambiente. (Veja o Anexo 7.)
Aqui exploramos algumas medidas específicas que as empresas resilientes implantam para operacionalizar os seis princípios. As empresas prudentes, portanto, têm uma vantagem de antecipação, que as ajuda a estar melhor preparada para gerenciar uma crise. turnos de longo prazo. Por exemplo, o aumento contínuo da mobilidade internacional foi um dos fatores responsáveis pela propagação global da Covid-19. Mudanças de longo prazo também podem apontar para novas oportunidades; Esta crise acelerou tendências como digitalização da entrega de trabalho e serviço. As empresas que navegam em mudanças lentas, mas significativas, provavelmente serão favorecidas ao antecipar e se preparar para uma ampla gama de interrupções. O fundador e CEO da Zoom, Eric Yuan, reconheceu a mudança da comunicação baseada em áudio para a comunicação em vídeo como uma grande tendência de longo prazo e se concentrou em melhorar a qualidade do vídeo, mesmo em larguras de banda mais baixas. Como resultado dessa mentalidade de vídeo primeiro, o Zoom estava em posição de aproveitar o aumento da demanda trazido pela pandemia. Seja resultante de mudanças de longo prazo ou mudanças repentinas, uma ampla gama de interrupções pode causar choques. Portanto, as empresas resilientes identificam possíveis causas e investem na construção de planos de contingência ou mecanismos de contorno para elas. Só porque existem planos no papel não significa que eles serão executados com sucesso-jogos de guerra e simulações podem ajudar a garantir que sejam testados por pressão e implementáveis durante uma crise. o ambiente para os sinais de aviso pré -dentes
Prudence
Prudence involves operating on the precautionary principle that if something can plausibly happen, it eventually will. Prudent companies therefore have an anticipation advantage, which helps them be better prepared to manage a crisis.
Resilient companies operationalize prudence by preparing for long-term shifts that can significantly disrupt an industry, developing plans or circumvention mechanisms in anticipation of a disruption, and looking for early warning signals to identify a crisis before it affects them.
Prepare for long-term shifts. Slow-moving trends often contribute to crises. For example, the continuous increase in international mobility was one of the factors responsible for COVID-19’s global spread. Long-term shifts may also point to new opportunities; this crisis has accelerated trends like digitization of work and service delivery. Companies that navigate slow but significant shifts are likely to be advantaged in anticipating and preparing for a wide range of disruptions.
The video conferencing technology company Zoom was one of the biggest outperformers (achieving TSR 110 pp better than its industry) in the coronavirus crisis. Zoom’s founder and CEO Eric Yuan recognized the shift from audio-based to video-based communication as a major long-term trend and focused on improving video quality even at lower bandwidths. As a result of this video-first mentality, Zoom was in position to take advantage of the demand surge brought about by the pandemic.
Build contingency plans for disruptions. Whether resulting from long-term changes or sudden shifts, a wide range of disruptions can cause shocks. Hence, resilient companies identify potential causes and invest in building contingency plans or circumvention mechanisms for them. Just because there are plans on paper does not mean they will be executed successfully—war games and simulations can help ensure that they are pressure-tested and implementable during a crisis.
Build an early warning system and continuously scan the environment for emerging risks. Once a company has recognized potential threats and developed contingency plans, it can gain further advantage by scanning the environment for early . Embora os riscos possam parecer imprevisíveis, o estudo de sistemas naturais indica que algumas interrupções são precedidas de maneira confiável por certos indicadores, como o quebra de correlações históricas ou uma desaceleração gradual do tempo de recuperação from smaller disruptions.
Nos negócios, os sinais de alerta precoce podem ser encontrados digitalizando a atividade de concorrentes marginais ou estudando eventos em outras regiões. Por exemplo, o CEO da Regeneron Pharmaceuticals, Leonard Schleifer, disse que os alarmes da empresa tocaram no final de janeiro, quando as autoridades chinesas construíram novos hospitais em Wuhan em menos de uma semana.
Decoding early warning signals is particularly advantageous because many companies often do not recognize crises until it is too late. For instance, of the roughly 100 major US companies with earnings calls between January 24 and February 24—when the coronavirus outbreak was still largely confined to China—only ten discussed the possibility of a global pandemic affecting their business. Seven of them outperformed when the pandemic eventually spread (with an average overperformance of 9 pp), illustrating the value of anticipation.
Redundancy
Redundancy involves creating buffers to cushion against unexpected shocks, giving companies a cushioning advantage. There are two main ways in which highly resilient companies build in redundancy: operational buffering and financial buffering.
Buffers operacionais. Uma empresa que se beneficiou de tais buffers é a 3M, que superou sua indústria em 78% das crises enfrentadas nos últimos 25 anos. Depois de sofrer escassez de oferta durante a crise da SARS, a 3M construiu deliberadamente a capacidade de "pico" de máscaras de respirador, permitindo uma rápida produção de produção na crise CoVid-19. Redundancy in operational components like stocks, production capacity, and skilled workers for critical functions can help companies deal with demand fluctuations and supply disruptions. One company that benefited from such buffers is 3M, which has outperformed its industry in 78% of the crises faced in the past 25 years. After experiencing supply shortages during the SARS crisis, 3M deliberately built up excess “surge” capacity for respirator masks, enabling a rapid production ramp-up in the COVID-19 crisis.
Financial Buffers. Generally resilient companies have a 16% lower debt/enterprise value (debt/EV) ratio and a 27% higher cash/operating costs ratio than the industry averages.
Diversity
Diversity creates different types of options with which to react to a crisis. Companies with diverse businesses or operations are less likely to experience catastrophic failure; they enjoy a cushioning advantage. Companies can leverage diversity in their revenue sources (what they sell, where, how, and to whom) or in their operations (how they create and deliver products).
Revenue Source Diversity. Diversity of offerings, customers, geographies, or sales channels can protect against a sharp decline in demand during a crisis, because different segments are likely to respond to a shock differently. Companies that report revenues from more geographic or business segments than the industry median achieve an annualized crisis outperformance of 4 pp and 1 pp, respectively, in the long run.
Operational Diversity. Diversity of supply chain options, operational processes, and means of production can also provide alternatives during a crisis. For example, whereas most large hotel chains are concentrated in major tourist destinations, Airbnb offers a more diverse set of accommodation options thanks to the ease with which it can onboard new rental properties. When long-distance business and leisure travel stopped during the pandemic, the hotel industry suffered a prolonged shock—but Airbnb recovered much more quickly owing to its wider range of rental options. As people looked for safer vacations at smaller locations near major cities, Airbnb’s US bookings from the end of April to early June actually surpassed its 2019 figures.
Modularidade
Modularidade refere -se à organização de um sistema em módulos separados e vinculados. Isso permite que elementos individuais de um sistema falhem sem que todo o sistema colapie. Assim, a modularidade confere uma vantagem de amortecimento. A modularidade pode envolver a separação operacional ou financeira entre empresas ou componentes das empresas. Por exemplo, o terremoto de Fukushima e seus tremores secundários levaram a um fechamento temporário das principais fábricas de wafer de silício. Como 60% das bolachas globalmente foram produzidas por apenas duas empresas japonesas na época, uma crise localizada levou à interrupção nas cadeias de suprimentos de muitos principais fabricantes de chips em todo o mundo. Por exemplo, o modelo de fabricação da 3M enfatiza "Local for Local", com instalações de produção para os principais produtos distribuídos em todos os seus principais mercados.
Operational Modularity. Companies with highly concentrated supply chains benefit from economies of scale, but they can suffer cascading effects from a small disruption. For example, the Fukushima earthquake and its aftershocks led to a temporary closing of major silicon wafer factories. Because 60% of wafers globally were produced by only two Japanese companies at that time, a localized crisis led to disruption in the supply chains of many major chip makers around the world.
Companies with localized supply chains for their major markets are likely to suffer less from disruptions. For instance, 3M’s manufacturing model emphasizes “local for local,” with production facilities for key products distributed across all of its major markets.
Organizing in multi-company ecosystems can also help build modularity. Business ecosystems typically have a modular structure wherein different participants can smoothly fit into a set of standardized roles and then connect, interact, or exchange resources with others. This is beneficial during a crisis, as one or more failing participants can be swiftly substituted by others to ensure that customers are served without disruption.
Separação financeira. Portanto, algumas empresas resilientes separam financeiramente ativos de alto risco de empresas regulares, como mantendo-as em uma subsidiária separada. Ao lado do Google, que gera a maior parte da receita da empresa, o Alphabet investe em várias outras empresas, muitas das quais são financeiramente separadas e têm seus próprios conselhos. Isso protege os negócios imediatamente lucrativos do Google do risco financeiro. Em março, a unidade de mobilidade sem motorista da Alphabet Waymo arrecadou mais de US $ 2 bilhões de investidores externos-assim, para garantir o financiamento de ações para um empreendimento relativamente de alto risco, sem diluir a participação dos acionistas existentes em alfabetismo e a intenção de um todo. parte de. As empresas com um alto nível de incorporação podem confiar no apoio de suas comunidades e governos locais, e são menos propensos a serem abandonados por seus clientes ou fornecedores durante uma crise. Além disso, em tempos difíceis, esse alinhamento com a sociedade pode ser um forte fator motivador para os funcionários. Ter fortes relações com sistemas maiores confere uma vantagem de amortecimento e uma vantagem de adaptação. flutuações do que aquelas que servem grampos. As empresas projetadas para serem essenciais para a vida dos clientes também têm a capacidade de bloquear as receitas por meio de contratos ou assinaturas de longo prazo. Ele fornece infraestrutura de comunicação crítica para seus clientes, permitindo manter 95% de suas receitas bloqueadas em contratos de longo prazo, garantindo um fluxo de receita estável durante as crises. Catastrophic performance in a high-risk business can impact other businesses as well. Hence, some resilient companies financially separate high-risk assets from regular businesses, such as by holding them in a separate subsidiary.
For instance, Alphabet has outperformed its industry in 80% of crisis quarters. Alongside Google, which generates most of the company’s revenue, Alphabet invests in a number of other businesses, many of which are financially separate and have their own boards. This protects the immediately profitable Google business from financial risk. In March, Alphabet’s driverless mobility unit Waymo raised more than $2 billion from outside investors—thus securing equity funding for a relatively high-risk venture without diluting the existing shareholders’ stake in Alphabet as a whole.
Embeddedness
Embeddedness is the alignment of a system’s goals and activities with those of the broader economic or social systems it is a part of. Businesses with a high level of embeddedness can rely on support from their local communities and governments, and they are less likely to be abandoned by their customers or suppliers during a crisis. Moreover, in tough times, this alignment with society can be a strong motivating factor for employees. Having strong relationships with larger systems confers a cushioning advantage and an adaptation advantage.
Companies can be embedded in their customers’ lives by providing an essential service, and they can be embedded in social systems more broadly by aligning their purpose with society.
Be important to the customer. Companies whose portfolios comprise largely discretionary spending items tend to be less exposed to demand fluctuations than those that serve staples. Businesses designed to be key to customers’ lives also have the ability to lock in revenues through long-term contracts or subscriptions.
American Tower, a real estate investment trust and wireless communication infrastructure operator, has outperformed its industry in 83% of crisis quarters. It provides communication infrastructure that is critical for its customers, enabling it to keep 95% of its revenues locked in under long-term contracts, guaranteeing a stable revenue stream during crises.
Align the company’s purpose with that of society. Organizations that are impulsionado por um propósito Alinhado à sociedade pode receber mais apoio externo e pode dar aos funcionários mais motivação durante uma crise. No entanto, apenas declarar um propósito não é suficiente; Uma empresa precisa sinalizar sua autenticidade, integrando o objetivo em sua estratégia de negócios e maneiras de trabalhar. Apesar de renunciar a um fluxo de receita de US $ 2 bilhões, ele ficou em áreas mais alinhadas com seu objetivo, como o gerenciamento de benefícios da farmácia. Durante a crise Covid-19, o CVS abriu mais de 1.800 locais de teste de drive-through, mostrando a extensão de sua incorporação no sistema de saúde dos EUA. Uma crise geralmente traz uma mudança significativa na dinâmica do setor - e a capacidade de uma organização de mudar no sincroniza confere vantagem de adaptação. O fluxo no comportamento do consumidor e na estrutura do setor também cria uma oportunidade para as empresas prospectivas influenciarem a dinâmica da indústria favoravelmente-fornecendo uma vantagem moldadora durante e além da crise. Em escalas de tempo mais longas, as empresas resilientes mudam seu mix de portfólio e investimento para novas fontes de crescimento pós -crise. Algumas empresas resilientes dão um passo além da adaptação e tentam moldar o ambiente de negócios para capturar um valor ainda maior. Algumas empresas resilientes executam experimentos controlados e usam algoritmos para ajustar automaticamente suas ações. Embora a experimentação reduz a eficiência estática, melhora a capacidade de aprender e se adaptar, criando vantagem em ambientes dinâmicos e imprevisíveis. Com base nessas informações, a empresa modificou seu foco de marketing para uma campanha "chegar perto", destinada a promover locais a uma curta distância das grandes cidades e mudou suas regras de convidado para garantir as precauções de segurança relacionadas a pandemia nesses locais.
For instance, in 2014, US pharmacy CVS Health, a generally resilient company that has outperformed its industry in 88% of crisis quarters, decided to live its purpose of “helping people on their path to better health” by becoming the first drugstore to stop selling tobacco. Despite forgoing a $2 billion revenue stream, it grew in areas more aligned with its purpose, such as pharmacy benefits management. During the COVID-19 crisis, CVS has opened more than 1,800 drive-through testing locations, showing the extent of its embeddedness in the US healthcare system.
Adaptivity
Adaptivity is the ability of a system to rapidly adjust to new circumstances. A crisis often brings about a significant change in industry dynamics—and an organization’s ability to change in sync confers adaptation advantage. The flux in consumer behavior and industry structure also creates an opportunity for forward-looking companies to influence the industry dynamics favorably—providing a shaping advantage during and beyond the crisis.
In the short run, adaptivity requires the ability to experiment with a variety of actions and select and scale up the successful ones. On longer timescales, resilient companies shift their portfolio mix and investment toward new sources of postcrisis growth. Some resilient companies take a step beyond adaptation and try to shape the business environment to capture even greater value.
Experimentation. Companies that can quickly experiment with a number of different actions and select and scale up successful ones will adapt fastest to a crisis. Some resilient companies run controlled experiments and use algorithms to automatically tune their actions. While experimentation reduces static efficiency, it improves the ability to learn and adapt, creating advantage in dynamic and unpredictable environments.
While Airbnb’s diversity of rental options gave it an opportunity to recover, its ability to quickly sense the change in customers’ travel preferences was essential in taking advantage of that opportunity. On the basis of this information, the company modified its marketing focus to a “Go near” campaign aimed at promoting locations within driving distance of large cities, and it changed its guest rules to ensure pandemic-related safety precautions in these locations.
Agilidade. Ação rápida em uma crise pode ser valiosa para garantir recursos escassos e capitalizar as oportunidades. Para ser ágil, algumas organizações descentralizam a tomada de decisão, eliminando camadas excessivas e a necessidade de consenso. Alguns dão um passo adiante, substituindo os algoritmos por tomada de decisão baseada em humanos em áreas como planejamento de preços e cadeia de suprimentos. A agilidade é desbloqueada promovendo ações coletivas, tendo uma cultura de fazer as coisas, comunicando de forma clara e persuasiva os objetivos da empresa e criando movimentos auto-combustíveis entre as partes interessadas. A empresa rapidamente tomou nota e anunciou um plano de 90 dias que incluiu o lançamento de um relatório de transparência. Ele adquiriu a empresa de mensagens seguras Keybase para usar sua tecnologia para criar criptografia de ponta a ponta e, como sinal de compromisso, ele interrompeu todas as atualizações de não segurança por 90 dias. Ao reconhecer imediatamente a questão, comunicar de forma transparente e agir rapidamente, zoom preservou a confiança do usuário e, assim, alcançou um crescimento em um momento crítico. Por exemplo, embora o Departamento de Educação de Nova York tenha proibido o aplicativo desde o início, ele rescindiu a proibição em um mês, após o Zoom atualizou os recursos de segurança.
Even though Zoom was well positioned to take advantage of the demand for video-based communication triggered by the COVID-19 crisis, it was hindered by security concerns. The company quickly took note and announced a 90-day plan that included the release of a transparency report. It acquired the secure-messaging firm Keybase in order to use its technology to build end-to-end encryption, and as a sign of commitment it halted all nonsecurity upgrades for 90 days. By immediately recognizing the issue, communicating transparently, and acting quickly, Zoom preserved user trust and thereby achieved growth at a critical juncture. For example, though the New York Department of Education banned the app early on, it rescinded the ban in a month, after Zoom upgraded security features.
Flexibilidade operacional. Normalmente, as empresas de luz de ativos são mais flexíveis operacionalmente: as empresas que tinham uma taxa de ativo/receita mais baixo do que a mediana da indústria superou 15% (anualizada) durante os períodos de crise. Companies that are operationally flexible can change their processes more easily to adapt to adverse situations. Typically, asset-light companies are more operationally flexible: Companies that had a lower fixed assets/revenue ratio than their industry median outperformed by 15% (annualized) during crisis periods.
No entanto, as empresas pesadas de ativos ainda podem ser adaptativas, construindo flexibilidade em seus processos. Um exemplo é a Intel, que superou sua indústria em 92% dos quartos de crise. As grandes economias de escala na indústria de semicondutores levaram à consolidação de cadeias de fabricação e suprimentos, tornando -as vulneráveis a choques de fornecimento. Para reduzir esse risco, mas ainda obtém algumas economias de escala, a Intel constrói fábricas com layouts e processos padronizados que oferecem a flexibilidade de produzir vários produtos de diferentes fábricas, se necessário, com despesas adicionais mínimas.
Mixagem de portfólio de mudança. As empresas resilientes são bem-sucedidas em identificar e se comprometer com novas fontes de crescimento, alterando adequadamente seu mix de investimentos. Em 2008, criou uma subsidiária chamada Ping An Technologies e transformada em uma empresa diversificada, contratando um co-CEO para liderar empresas baseadas em plataforma e se comprometer a gastar 1% da receita em P&D. A empresa obteve ganhos durante e após a crise, passando do número 462 na Fortune 500 em 2008 para o número 29 em 2019. A crisis often leads to new consumer behaviors, policy environments, and ways of working. Resilient companies are successful in identifying and committing to new sources of growth by appropriately changing their investment mix.
Following the disproportionate impact of the GFC on the financial sector, Hong Kong-based insurance company Ping An saw tech platforms as a new growth driver. In 2008, it set up a subsidiary called Ping An Technologies and transformed into a diversified tech-focused company, hiring a co-CEO in order to lead platform-based businesses and committing to spend 1% of revenue on R&D. The company made gains during and after the crisis, moving from number 462 in the Fortune 500 in 2008 to number 29 in 2019.
Moldando o futuro. Por exemplo, o foco inicial da Alibaba era permitir que as empresas chinesas vendessem seus produtos internacionalmente, mas a epidemia da SARS de 2003 estimulou para lançar um mercado de consumidores on -line, Taobao, para alavancar o aumento do interesse nas compras on -line. No entanto, o setor ainda era incipiente no país e muitos consumidores não confiavam em transações on -line. Como resultado, o Alibaba lançou a Alipay-um novo serviço de pagamentos on-line que prestava serviços de custódia e um sistema de classificações de comerciantes-aprimorando a confiança no comércio eletrônico e permitindo que a empresa seja uma posição de liderança na indústria. entendido, valorizado, abraçado e implementado de maneira eficaz. Uma suposição tácita de que a eficiência de curto prazo supera todo o resto, ou que os retornos financeiros de curto prazo sempre devem ser maximizados, prejudicarão qualquer esforço para criar uma empresa resiliente. Os líderes que aspirarem a reconstruir de maneira mais resiliente devem remodelar como suas empresas pensam sobre os negócios. Aqui estão alguns lugares para começar: Achieving shaping advantage involves influencing an ecosystem of customers, suppliers, and complementors to redefine industry standards. For example, Alibaba’s initial focus was on enabling Chinese companies to sell their products internationally, but the 2003 SARS epidemic spurred it to launch an online consumer marketplace, Taobao, to leverage the increased interest in online purchasing. However, the industry was still nascent in the country and many consumers did not trust online transactions. As a result, Alibaba launched Alipay—a new online payments service that provided escrow services and a merchant ratings system—enhancing trust in e-commerce and enabling the company to take a leading position in the industry.
Resilience Begins with a Mindset Shift
Merely adopting the measures described here will not guarantee resilience—a mindset shift is also required for these measures to be understood, valued, embraced, and implemented effectively. An unspoken assumption that short-run efficiency trumps everything else, or that short-run financial returns should always be maximized, will undermine any effort to create a resilient company. Leaders who aspire to rebuild more resiliently must reshape how their companies think about business. Here are some places to start:
Tenha uma mentalidade biológica. Uma mentalidade biológica na administração exige que os líderes analisem os sistemas como um todo e sempre estejam preparados para o inesperado. Isso naturalmente ajuda as grandes organizações a equilibrar a eficiência da resiliência. As uncertainties and interconnections increase, businesses and business environments function more like complex adaptive systems and less like machines that can be optimized. A biological mindset in management requires leaders to look at systems as a whole and always be prepared for the unexpected. This naturally helps large organizations balance efficiency with resilience.
Pense a longo prazo. O desempenho de longo prazo é determinado desproporcionalmente pelo desempenho em períodos de crise. Portanto, é necessário pensar no futuro e se preparar para eventos inesperados e desfavoráveis. Calm seas will be disturbed by stormy weather at some point. Long-run performance is disproportionately determined by performance in crisis periods. Therefore, it is necessary to think ahead and prepare for unexpected and unfavorable events.
Pense em sistemas e enfatize a colaboração. Uma empresa com uma cadeia de suprimentos quebradiça ou reguladores desconfiados não pode ser resiliente. Ao diagnosticar a resiliência, você deve olhar além dos limites da sua organização. A chain is only as strong as its weakest link. A company with a brittle supply chain or mistrustful regulators cannot be resilient. When diagnosing resilience, you must look beyond the boundaries of your organization.
Redefine o “desempenho”. Os líderes devem buscar a criação consistente de valor a longo prazo-em tempos de mudança e desfavorável, bem como nos bons tempos. Aspirar a medir e gerenciar métricas prospectivas e de longo prazo, como resiliência, vitalidade e adaptabilidade. Businesses tend to be very goal-oriented. Leaders should aim for consistent long-term value creation—in changing and unfavorable times as well as in good times. Aspire to measure and manage forward-looking, long-term metrics like resilience, vitality, and adaptability.
Eduque seus gerentes. É definido de várias maneiras contraditórias e poucos sabem como alcançá -lo. Além disso, seus gerentes provavelmente foram desmamados no pensamento de eficiência, em vez de pensar em resiliência. É importante discutir o que você quer dizer com resiliência, como funciona e como você planeja alcançá -lo. The term “resilience” is important and topical, but sadly it is also a source of confusion. It is defined in various contradictory ways, and few know how to achieve it. Furthermore, your managers have likely been weaned on efficiency thinking rather than resilience thinking. It is important to discuss what you mean by resilience, how it works, and how you plan to achieve it.
Vá além dos números. Modelagem e quantificação de riscos conhecíveis desempenham um papel. Mas restringir medidas à facilmente quantificável não é suficiente para criar uma empresa geralmente resiliente. Você precisa adotar sinais fracos, lidar com contingências, mudar de planos à luz de novas informações e fazer julgamentos sobre o nível certo de "seguro" para o seu negócio. Resilience involves coping with and benefiting from the unexpected—it can’t be reduced to a closed-form equation. Modeling and quantifying knowable risks play a role. But restricting measures to the easily quantifiable is not enough to create a generally resilient company. You need to embrace weak signals, deal with contingencies, change plans in light of new information, and make judgments about the right level of “insurance” for your business.
Seja otimista. Trata -se também de superar sua concorrência, aprendendo mais rapidamente das mudanças de circunstâncias e moldando -as em sua vantagem. “Oportunidade” deve descobrir em seu pensamento tanto quanto “risco”. Dado que a resiliência é uma capacidade crítica de oferecer desempenho superior a longo prazo, as empresas precisam iniciar o processo de operacionalizar hoje a resiliência para garantir que estejam mais bem preparados para navegar no futuro. Negócios, Tecnologia e Ciência, adotando a poderosa tecnologia de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso Resilience is not only about reacting to events with the aim of minimizing downside impact. It is also about outflanking your competition by learning faster from changing circumstances and shaping them to your advantage. “Opportunity” should figure in your thinking as much as “risk.”
The coronavirus crisis has brought renewed attention to the need for resilience. Given that resilience is a critical capability to deliver long-term outperformance, companies need to start the process of operationalizing resilience today to ensure that they are best prepared to navigate the future.
