Pense biologicamente: gerenciamento confuso para um mundo complexo

W O primeiro -ministro soviético Nikita Khrushchev latiu: "Vamos enterrar você!" Em 1956, não era considerado uma ameaça vazia. Foi visto como uma verdadeira ameaça existencial ao capitalismo e ao modo de vida americano. Muitos intelectuais ocidentais acreditavam que as economias planejadas poderiam realmente superar os mercados livres, cujas deficiências inerentes - como ciclos econômicos voláteis, taxas de investimento mais baixas e as ineficiências da competição - compram capitalismo em um parente Desvantagem. ¹ 1 Por exemplo, o economista Peter Wiles argumentou que a economia soviética tinha vantagens estruturais suficientes sobre as economias baseadas no mercado que era provável que as superasse a longo prazo (consulte “A economia soviética supera o Ocidente”Foreign Affairs, July 1953).

Obviamente, a realidade acabou de maneira muito diferente, e podemos ver claramente hoje por que as economias planejadas quase invariavelmente falham. Eles suprimem a diversidade, a iniciativa, a inovação e a capacidade adaptativa necessária para a sobrevivência em um ambiente imprevisível. Esta lição da história revela uma visão importante: não apenas existem limites inerentes à intervenção humana em um sistema complexo - como a economia - mas temos dificuldade em ver esses limites antes do fato. Argumentamos que as empresas, como florestas ou oceanos ou colônias de formigas, são sistemas adaptativos complexos (CASS), nos quais comportamentos e eventos locais podem cascata e remodelar todo o

The same lesson applies to businesses operating in today’s rapidly changing and unpredictable global environment. We have argued that businesses, like forests or oceans or ant colonies, are complex adaptive systems (CASs), in which local behaviors and events can cascade and reshape the entire System. ² 2 M. Reeves, S. Levin e D. Ueda, “A Biologia da Sobrevivência Corporativa” Harvard Business Review, January–February, 2016.  Como tal, as empresas não são totalmente controláveis ​​nem previsíveis. As abordagens tradicionais para a gerência, que presumem o oposto, são, portanto, muitas vezes inadequadas para enfrentar os desafios dos negócios atuais. Eles também devem aprender uma abordagem "biológica", que reconhece a incerteza e a complexidade dos problemas de negócios e, portanto, aborda -os indiretamente. cascata e remodelando todo o sistema em um processo chamado emergência. Esses agentes respondem à nova estrutura do sistema em um processo de feedback que impulsiona mudanças adicionais no sistema. O sistema evolui continuamente de maneiras difíceis de prever por esse ciclo contínuo de emergência e feedback.

To succeed over the long run, business leaders must not rely only on the traditional “mechanical” approach to management, which seeks to direct a company toward desired outcomes by engineering processes and controlling the behavior of its various components. They must also learn a “biological” approach, which acknowledges the uncertainty and complexity of business problems and so addresses them indirectly.

In a complex adaptive system, local events and interactions among heterogeneous agents (in the business context, employees and units) cascade and reshape the entire system in a process called emergence. Those agents then respond to the system’s new structure in a feedback process that drives further changes to the system. The system continually evolves in hard-to-predict ways through this ongoing cycle of emergence and feedback.

para ver como essa dinâmica se aplica às empresas, considere a cultura corporativa. A cultura é um resultado emergente dos comportamentos e interações dos funcionários - suas ações e palavras e a maneira como elas se tratam - em vez do que os líderes e gerentes declaram que é. Os executivos são capazes de influenciar a cultura apenas indiretamente, dando um exemplo, fornecendo incentivos e selecionando e ampliando os comportamentos corretos. Ao contrário da produção de fábrica, que pode ser projetada e escalada por diretivas hierárquicas, a cultura não pode ser controlada diretamente pelos gerentes. Intervenções diretas plausíveis, como treinamento de diversidade obrigatória e programas de ação afirmativa, tendem a ser ineficazes - algumas pesquisas mostraram que podem até retardar o progresso. Essas iniciativas de cima para baixo tendem a falhar porque as regras e a compulsão frustram a necessidade de autonomia dos funcionários e provocam reações negativas que minam a consecução do objetivo inicial. A dinâmica de sistemas complexos pode, portanto, prejudicar intervenções mecânicas.

For example, companies with a culture hostile to diversity have difficulty changing it precisely because this hostility usually arises not from a single controllable source but from the implicit assumptions, expectations, and behaviors of all employees. Plausible direct interventions such as compulsory diversity training and affirmative action programs tend to be ineffective—some research has shown that they can even retard progress. These top-down initiatives tend to fail because rules and compulsion frustrate employees’ need for autonomy and provoke negative reactions that undermine the attainment of the initial goal. The dynamics of complex systems can thus cripple mechanical interventions.

Existe com certeza uma compreensão crescente da importância da complexidade nos negócios. No entanto, o instinto gerencial ainda é frequentemente mecânico e determinístico: os gerentes priorizam instintivamente problemas de negócios previsíveis e procuram maneiras de "projetar" soluções para eles. Como resultado, o planejamento e otimização ainda são os paradigmas dominantes da estratégia de negócios. Por exemplo, muitos CEOs e conselhos de diretores veem seu objetivo como o aumento do retorno total dos acionistas (TSR) e pretendem fazê -lo por meio de medidas diretas e controláveis, como engenharia financeira e corte de custos. Mas tornar o TSR uma prioridade explícita e puxar as alavancas óbvias da criação de valor pode realmente ser contraproducente. 

Um caso em questão é a Valeant Pharmaceuticals. A estratégia da Valeant de gerar valor para os acionistas era puxar as alavancas que aumentassem os lucros de maneira direta e previsível. Por exemplo, a Valeant aproveitou as taxas mais baixas de impostos no exterior, custos fortemente gerenciados e aumentou os preços de forma agressiva. Também minimizou os gastos em P&D, preferindo adquirir medicamentos desenvolvidos em outros lugares. Essas alavancas tiveram um efeito positivo imediato nos resultados da Valeant-de fato, a Valeant foi uma das empresas farmacêuticas com melhor desempenho no início de 2010. No entanto, eles finalmente empobreceram as oportunidades de crescimento a longo prazo da Valeant e as partes interessadas alienadas no ecossistema mais amplo. A causa direta do colapso da Valeant, na qual a empresa perdeu mais de 95% do valor dos acionistas, era uma suposta fraude contábil envolvendo uma farmácia especializada reservando vendas falsas. No entanto, o problema mais fundamental era que a busca mecânica do crescimento da TSR não criou um valor sustentável a longo prazo. A Valeant está agora sob nova administração e adotou uma filosofia de gerenciamento muito diferente, com uma missão estressando a saúde do paciente, uma estratégia de preços e acesso mais prudente e aumento do investimento em P&D. Por exemplo, assume interações lineares e relacionamentos diretos de causa e efeito, ignorando efeitos de ordem superior e suprime o aprendizado adaptativo, minimizando a ajuste e os desvios dos processos prescritos. O gerenciamento mecânico está se tornando cada vez menos eficaz nas condições comerciais atuais, nas quais a concorrência global e as tecnologias de avanço rapidamente tornam as empresas e seus ambientes de negócios mais complexos e menos previsíveis. Escusado será dizer que alguns problemas de negócios são mais passíveis de abordagens mecânicas do que outras.

Although a mechanical approach works well in situations with high stability and low complexity, such as a production factory, it has a number of characteristics that make it ill-suited to CASs. For instance, it assumes linear interactions and straightforward cause-and-effect relationships while ignoring higher-order effects, and it suppresses adaptive learning by minimizing tinkering and deviations from prescribed processes. Mechanical management is becoming less and less effective in today’s business conditions, in which global competition and rapidly advancing technologies make both companies and their business environments more complex and less predictable.

Apontar as falhas do gerenciamento tradicional não é suficiente. As empresas precisam de uma alternativa pragmática. Em vez de se concentrar apenas nas partes das empresas que são facilmente inteligíveis e previsíveis, os líderes devem começar reconhecendo a complexidade inerente de administrar negócios e levar as implicações a sério. Primeiro, eles devem ser capazes de entender e explorar o vínculo entre os comportamentos locais e os resultados de macro e usar os pontos de alavancagem corretos para permitir que mudanças globais emergirem das ações locais. Eles também devem gerenciar o conflito de interesses entre os vários níveis do sistema. Eles devem ser capazes de manter a robustez em um ambiente em mudança, além de evitar ser puxados para bacias desfavoráveis ​​de atração (ou seja, condições difíceis de escapar). Finalmente, as empresas devem ajustar suas abordagens em resposta às mudanças nas circunstâncias. Tomados em conjunto, eles constituem uma abordagem biológica da administração. As práticas se aplicam tanto às empresas quanto a outros sistemas adaptativos complexos, como pesca e cidades.

To “manage” complex adaptive systems, companies must overcome several fundamental challenges. First, they must be able to understand and exploit the link between local behaviors and macro-outcomes and use the right leverage points to allow global change to emerge from local actions. They must also manage the conflict of interest between the system’s multiple levels. They must be able to maintain robustness in a changing environment as well as avoid being pulled into unfavorable basins of attraction (that is, conditions that are difficult to escape). Finally, companies must adjust their approaches in response to changing circumstances.

We propose six practices that address these challenges; taken together, they constitute a biological approach to management. The practices apply as much to businesses as they do to other complex adaptive systems, such as fisheries and cities.

1. Entenda e explore o vínculo entre comportamentos locais e Macro-Outcomes. Não é surpresa que o processo de emergência em um sistema adaptativo complexo não possa ser descrito com precisão. É por esse motivo que os resultados desses sistemas são quase impossíveis de prever - e que o gerenciamento mecânico deles é, portanto, muitas vezes imprudente. Por exemplo, nenhum grau de microgestão dos comportamentos dos pesquisadores pode garantir maior produtividade nos departamentos de P&D. Controlar os processos de nível inferior, não importa quão precisamente, não possam garantir a inovação. Em vez disso, implica que os líderes empresariais devem procurar esses links usando as abordagens estatísticas certas. Por exemplo, embora não possamos prever o clima em Nova York daqui a um ano - mesmo que tenhamos as medidas meteorológicas mais precisas possíveis - ainda podemos ter certeza de que devemos trazer um casaco se estivermos lá em janeiro. Da mesma forma, capitalistas de risco e aceleradores de startups sabem que não podem prever o sucesso de empresas específicas que financiam; Em vez disso, eles procuram tirar proveito da lei de grandes números, gerenciando um portfólio de numerosos

Nevertheless, this does not imply that there are no useful links to be exploited between local behaviors and macro-outcomes. Rather, it implies that business leaders should look for these links using the right statistical approaches. For example, although we cannot predict the weather in New York a year from now—even if we have the most accurate meteorological measurements possible—we can still be confident that we should bring a coat if we are going there in January. Likewise, venture capitalists and startup accelerators know that they cannot predict the success of particular companies they fund; instead, they seek to take advantage of the law of large numbers by managing a portfolio of numerous apostas. ³ 3 A lei de grandes números afirma que a média da amostra se aproxima do valor esperado em um grande número de ensaios. Para empresas de capital de risco, um grande número de investimentos pode tornar seu pagamento geral mais previsível.

Outro exemplo importante de negócios desse link entre macro e micro escalas é a curva de experiência, que conecta a produção cumulativa de um bem ao seu custo unitário de produção. Normalmente, cada vez que o volume cumulativo dobra, o custo unitário de produzir uma boa diminuição em 20% a 30%. ⁴ 4 Veja M. Reeves, G. Stalk e F. Scognamiglio, "BCG Classics Revisited: The Experience Curve", maio de 2013. Essa idéia foi desenvolvida não através do raciocínio dedutivo sobre eficiência da mão -de -obra e design de processos - em vez de uma observação puramente empírica.  Qualquer que seja o motivo, a experiência levou a custos mais baixos. A idéia teve um impacto profundo na estratégia de negócios: significava que a liderança em participação de mercado poderia ser decisiva, pois a vantagem de custo associada poderia ser auto-perpetuante. A idéia da curva de experiência prova que os gerentes podem entender e explorar com lucro os vínculos entre micro e macro comportamentos, mesmo em sistemas complexos, nos quais o mecanismo subjacente a esses links é opaco.

Como os gerentes de negócios podem aprender a identificar esses links? Primeiro, eles devem usar as ferramentas certas. A modelagem baseada em agentes e outros modelos de interação local, por exemplo, podem produzir insights ricos sobre, por exemplo, como os comportamentos se propagam e como pequenas mudanças podem ter um grande impacto. Segundo, eles devem aprender a examinar seus problemas através de uma lente estatística. Como é verdade no clima, nos resultados do investimento em risco e na curva de experiência, a maior parte do que podemos dizer sobre sistemas complexos é estatística e indutiva, e não determinística.

2. Encontre e use o ponto de alavancagem correto no sistema. em sistemas sem complexidade, como um relógio mecânico, o ponto de maior influência é geralmente claro; As mudanças se propagam previsivelmente desde o início de uma cadeia causal. Em sistemas adaptativos complexos, a abordagem correta para a intervenção raramente é óbvia devido a loops de feedback, relacionamentos não lineares e relacionamentos não óbvios de causa e efeito. Por exemplo, a reintrodução de lobos no Parque Nacional de Yellowstone desencadeou uma cascata de mudanças ecológicas - não apenas aumentando a diversidade do ecossistema, mas também restaurando as populações de salgueiro e aspen, estabilizando as margens do rio e modificando o fluxo do rio. Surpresas e resultados imprevisíveis são a norma ao intervir em um sistema complexo.

Como, então, os executivos devem pensar em intervenções em negócios complexos? Eles devem começar a mexer com graus de franqueza variados. As intervenções comerciais existem em um espectro de muito direto a muito indireto; O nível certo pode ser descoberto apenas através da experimentação. Tomemos novamente, por exemplo, o desafio de melhorar a diversidade corporativa. A intervenção mais direta pode ser definir uma cota de contratação. No entanto, existem muitas outras abordagens menos diretas, desde a mudança do pool de candidatos, até o viés inerente aos processos de RH, até a redução do papel do julgamento subjetivo, a redefinir o conceito de diversidade. Normalmente, intervenções indiretas - aquelas que mudam a mentalidade, o contexto e as suposições que informam ações específicas - provam ser mais eficazes porque tocam os fatores mais profundos e persistentes do comportamento. Além disso, a mexer em vários níveis de franqueza geralmente supera a dedução pura na identificação de tais medidas. Considere, por exemplo, como a Intel passou a dominar o mercado de microprocessadores começando a partir do ponto de alavancagem correto. Antes dos anos 90, os computadores eram definidos por sua marca, software e especificações - não pensou que a marca de um microprocessador fazia muita diferença. Os profissionais de marketing da Intel se concentraram naturalmente em seus clientes diretos - os engenheiros de design dos fabricantes de computadores. O desafio deles era que, à medida que o mercado de microprocessadores amadureceu, os microprocessadores começaram a se tornar comoditizados e a adoção de novos produtos diminuiu significativamente. Em 1989, Andy Grove, então presidente da Intel, deixou seu assistente técnico executar um experimento de marketing com um orçamento de US $ 500.000: em vez de marketing para engenheiros de design, a Intel direcionaria consumidores 

Therefore, finding the right leverage point often requires expanding the scope of problem solving beyond the direct and obvious level. Consider, for example, how Intel came to dominate the microprocessor market by starting from the right leverage point. Before the 1990s, computers were defined by their brand, software, and specs—no one thought that the brand of a microprocessor made much difference. Intel’s marketers naturally focused on their direct clients—the design engineers at computer manufacturers. Their challenge was that as the microprocessor market matured, microprocessors started to become commoditized and the adoption of new products slowed significantly. In 1989, Andy Grove, then chairman of Intel, let his technical assistant run a marketing experiment with a $500,000 budget: instead of marketing to design engineers, Intel would target consumers  diretamente. ⁵ 5 Y. Moon e C. Darwall, "Inside Intel Inside", Harvard Business School Case, junho de 2002.  O resultado positivo desse experimento levou à campanha de "Intel Inside", que transformou a Intel de um fabricante de componentes desconhecidos em um nome familiar e, no processo, ajudou a aumentar o valor da Intel em mais de 40 vezes nos anos 90. A Intel encontrou o ponto de alavancagem correto para o crescimento, mexendo e experimentando uma intervenção menos direta.

3. Gerenciar interesses conflitantes entre níveis ou agentes. Funcionários, empresas e jogadores em ecossistemas de negócios mais amplos têm interesses separados. Os líderes empresariais devem encontrar um equilíbrio equitativo entre os níveis. Por exemplo, um orquestrador de ecossistema deve garantir que todos os participantes recebam uma parcela equitativa do valor que o ecossistema cria. Segundo, eles devem garantir que os níveis mais altos do sistema forneçam feedback real para níveis mais baixos e permitir ajustes e falhas locais. Simplificando, deve haver mecanismos para ampliar os resultados desejáveis ​​e diminuir os indesejáveis. Elinor Ostrom, por exemplo, estudou as condições sob as quais a pesca é capaz de se auto-organizar para evitar a tragédia dos bens comuns (uma situação em que as partes interessadas superexam os recursos compartilhados, em detrimento de todos os envolvidos). Sua conclusão foi de que a confiança, a reciprocidade e a transparência foram alguns dos pilares de grupos que se auto-organizam com sucesso.  A fundamental challenge of managing complex adaptive systems is that they often consist of multiple levels, whose interests can conflict. Employees, businesses, and the players in broader business ecosystems all have separate interests. Business leaders must strike an equitable balance between levels.

To do so, they should follow two principles: first, they should establish mutualism, reciprocity, and fairness in the interactions among agents and between levels. For example, an ecosystem orchestrator should ensure that all participants receive an equitable share of the value the ecosystem creates. Second, they must make sure that the higher system levels provide real feedback to lower levels and allow for local adjustment and failure. Put simply, there must be mechanisms to amplify desirable outcomes and diminish undesirable ones.

In human CASs, transparency and fairness of institutions make trust and collaboration possible. Elinor Ostrom, for example, studied the conditions under which fisheries are able to self-organize in order to avoid the Tragedy of the Commons (a situation in which stakeholders overexploit shared resources, to the detriment of everyone involved). Her conclusion was that trust, reciprocity, and transparency were some of the pillars of groups that successfully self-organize. 

Uma das características surpreendentes de sistemas adaptativos complexos é que as falhas locais são caras no curto prazo, mas essenciais para a viabilidade do sistema maior a longo prazo. Na natureza, os incêndios florestais locais periódicos prejudicam temporariamente a produtividade do ecossistema, mas ajudam a evitar incêndios catastróficos que danificam o ecossistema por um tempo muito mais longo. Existem análogos claros nos negócios: as empresas que mantêm as empresas falhas vivas podem evitar dores de curto prazo, mas elas acabam perdem a vitalidade devido ao aumento da complexidade, perda de foco e malocação de recursos. A tensão entre os níveis de CAS nunca é resolvida se forem impedidas falhas locais.

A empresa de mídia japonesa recruta exemplifica como as empresas podem crescer de forma sustentável, construindo ecossistemas saudáveis. O Recruit, uma das grandes empresas de maior sucesso no Japão, teve um CAGR de quase 20% de 2011 a 2016 em uma economia lenta. Esse crescimento foi impulsionado pelo cultivação de vários ecossistemas (em áreas tão diversas quanto o turismo, o jantar e a venda de carros), nos quais a empresa serve como orquestrador, promovendo o sucesso de longo prazo de um IPETIM de robôs. Através da Airregi, as pequenas empresas podem acessar provedores e desenvolvedores de serviços externos em áreas como publicidade, contabilidade, gerenciamento da força de trabalho, compras, processamento de pagamentos e até mecanismos de recomendação de ponta alimentados pelo aprendizado de máquina. A iniciativa cresceu explosivamente, atingindo centenas de mil empresas em seu primeiro ano, em parte porque o Recruit estava disposto a adiar a monetização para maximizar o valor da participação no ecossistema. Por exemplo, o recruta sacrificou alguns lucros imediatos, abrindo o ecossistema Airregi para fornecedores de terceiros-mesmo onde ele tinha seus próprios serviços concorrentes ou a capacidade de construí-los. Ao fazer isso, o recruta não apenas promoveu a saúde do ecossistema, mas também aumentou a vitalidade de suas próprias equipes, expondo -as à concorrência e colaboração externas.

For example, Recruit created an ecosystem of small businesses by offering an iPad-based POS system called AirREGI free of charge. Through AirREGI, small businesses are able to access outside service providers and developers in areas such as advertising, accounting, work force management, procurement, payment processing, and even cutting-edge recommendation engines powered by machine learning. The initiative grew explosively, reaching a hundred thousand businesses in its first year, partly because Recruit was willing to postpone monetization in order to maximize the value of participating in the ecosystem. For instance, Recruit sacrificed some immediate profits by opening up the AirREGI ecosystem to third-party providers—even where it had its own competing services or the capability to build them. By doing so, Recruit not only promoted ecosystem health but also enhanced the vitality of its own teams by exposing them to external competition and collaboration.

4. Mantenha a robustez em um ambiente em mudança. Em um sistema adaptativo complexo, como uma empresa, que evolui constantemente junto com o meio ambiente, é impossível enumerar todas as fontes possíveis de risco. Em vez de abordar cada risco individual, os gerentes devem incutir heterogeneidade, redundância e modularidade - propriedades que permitem que os sistemas resistam e se adaptem a choques. a uma parte do corpo. Se algum desses recursos estivesse faltando, as pessoas não sobreviveriam por muito tempo, exceto em um ambiente estéril. Esses princípios se aplicam tanto às empresas. Movimentos como construir buffers financeiros, investir em diversas pessoas e iniciativas e construir em redundância para funções críticas ajudam a garantir a sobrevivência a longo prazo. As interações dentro do sistema são não lineares, para que pequenas perturbações possam se compor a transições grandes e desestabilizadoras, pois são propagadas em todo o sistema. A recente falência de Westinghouse é um exemplo disso. A queda surgiu diretamente da aquisição da CB & I Stone & Webster, um empreiteiro de construção nuclear. A complexidade inerente dos negócios amplificados dos negócios de construção nuclear envolvidos na aquisição, que cresceram para mais de US $ 9 bilhões. A aquisição aparentemente inócua de US $ 229 milhões acabou sendo um equivalente a apostar na casa. A Westinghouse faliu porque não estava devidamente isolada - tanto sua modularidade quanto a redundância foram comprometidas. One of the most important challenges in managing a large, complex business is making it robust in the face of shocks. In a complex adaptive system such as a business, which evolves constantly along with the environment, it is impossible to enumerate all possible sources of risk. Instead of addressing each individual risk, then, managers must instill heterogeneity, redundancy, and modularity—properties that enable systems to withstand and adapt to shocks.

The human immune system is an excellent example of a system with such properties: it has a diverse set of antibodies and responses to address myriad potential attacks, three layers of defense, and loose boundaries between levels, which confine infections to one part of the body. If any of these features were missing, people would not survive for long except in a sterile environment. These principles apply just as much to businesses. Moves such as building financial buffers, investing in diverse people and initiatives, and building in redundancy for critical functions all help ensure long-run survival.

These basic properties of robustness are important in complex adaptive systems because complexity can amplify the potential impact of shocks. Interactions within the system are nonlinear, so small perturbations can compound to large, destabilizing transitions as they are propagated throughout the system. The recent bankruptcy of Westinghouse is a case in point. The downfall stemmed directly from the acquisition of CB&I Stone & Webster, a nuclear construction contractor. The inherent complexity of the nuclear construction business amplified liabilities involved in the acquisition, which grew to more than $9 billion. The seemingly innocuous $229 million acquisition turned out to be an equivalent of betting the house. Westinghouse went bankrupt because it was not properly insulated—both its modularity and redundancy were compromised.

5. Evite bacias desfavoráveis ​​da atração. Essas chamadas bacias de atração podem ser favoráveis ​​ou desfavoráveis, mas possuem um ciclo de feedback reforçador, para que não possam ser escapes por pequenas perturbações. Portanto, o CASS corre o risco de estagnação e colapso quando caem em uma bacia desfavorável. Complex systems often have configurations or situations toward which they move naturally. These so-called basins of attraction can be favorable or unfavorable, but they have a reinforcing feedback cycle, so they cannot be escaped through small perturbations. CASs are therefore at risk of stagnation and collapse when they fall into an unfavorable basin.

Nos negócios, uma bacia prototípica desfavorável da atração é a armadilha de sucesso, com a qual as empresas de sucesso podem cair quando se concentram em explorar oportunidades conhecidas e validadas (sua “fórmula de sucesso”) e perder a capacidade de assumir riscos, explorar e criar novas oportunidades de crescimento. Nossa pesquisa mostrou que esse é um risco mensurável que assola grandes empresas estabelecidas - de fato, sete em cada dez empresas que se enquadram nessa armadilha não conseguem escapar em cinco anos. As grandes empresas são as mais vulneráveis, porque seu momento dificulta a reviravolta acentuada. Eles podem encontrar bacias desfavoráveis, mesmo sabendo que estão à frente. Não basta promover

To stay out of unfavorable basins of attraction, companies must develop the habit of nurturing variety in behaviors and encouraging actions with unpredictable but potentially large payoffs. It is not enough to promote  Tolerância das falhas - em vez de que as empresas devem promover ativamente iniciativas com uma alta probabilidade de falha. Programas intra-renevadores, unidades de autodisrupção e taxas mínimas de falha são todas raramente usadas, mas maneiras potencialmente eficazes de promover novas iniciativas de inovação. A maioria das empresas está entrincheirada em uma visão de mundo mecânica - os gerentes querem poder explicar seus empreendimentos, os funcionários querem evitar o fracasso e os investidores desejam ver retornos consistentes - então eles tendem a tolerar variação insuficiente. Requer um impulso especialmente forte em direção a iniciativas de risco para tirar as empresas da armadilha de sucesso. Começa do topo: Jeff Bezos, em sua carta de abril de 2016 aos acionistas, declarou que a Amazon é "o melhor lugar do mundo a falhar". Ele explicou que uma empresa deveria fazer apostas com probabilidade de falhar, desde que os possíveis pagamentos sejam altos o suficiente. Por exemplo, o Amazon Marketplace foi um resultado de persistência após duas falhas sucessivas - ações e o ZShops. A disposição de continuar sofrendo grandes balanços, apesar dos strikeouts, permitiu que a Amazon atingisse home runs em muitas áreas díspares, não apenas no varejo on -line com Marketplace, Prime e FBA, mas em empreendimentos completamente novos como AWS, Kindle e Alexa.

Amazon, despite enormous size and success, continues to epitomize this approach. It starts from the top: Jeff Bezos, in his April 2016 letter to shareholders, declared that Amazon is “the best place in the world to fail.” He explained that a company should take bets that are 90% likely to fail, as long as the potential payoffs are high enough. For example, Amazon Marketplace was an outcome of persistence after two successive failures—Auctions and zShops. The willingness to continue taking big swings despite strikeouts has allowed Amazon to hit home runs in many disparate areas, not just in online retail with Marketplace, Prime, and FBA, but in completely new endeavors such as AWS, Kindle, and Alexa.

6. Adaptar abordagens em resposta às mudanças nas circunstâncias. Processos e procedimentos são atraentes, especialmente em grandes organizações, porque parecem ser maneiras de domar a complexidade dividindo problemas em tarefas simples que podem ser gerenciadas separadamente e previsivelmente repetidas. O problema é que o mundo é mais complexo do que esses processos universais estáticos reconhecem - e mesmo que funcionem por um tempo, eles inevitavelmente se tornam obsoletos e desatualizados à medida que o ambiente muda. Então, o que os gerentes devem fazer? A melhor aposta deles é conduzir iterativamente pequenos experimentos de baixo custo que podem ser ampliados para cima ou para baixo com base no seu sucesso relativo. Scott Cook, o fundador da Intuit, enfatiza que as equipes devem tomar decisões executando experimentos de maneira rápida e barata, em vez de baseá -los em intuição ou  One of the traps of mechanical management is the tendency to seek universal and permanent solutions to complex problems. Processes and procedures are alluring, especially in large organizations, because they seem to be ways to tame complexity by dividing problems into simple tasks that can then be managed separately and predictably repeated. The problem is that the world is more complex than these static universal processes acknowledge—and even if they work for a while, they inevitably become stale and outdated as the environment changes.

In a complex world, there is no universal formula for problem solving. So what should managers do? Their best bet is to iteratively conduct small, low-cost experiments that can then be scaled up or down on the basis of their relative success. Scott Cook, the founder of Intuit, emphasizes that teams should make decisions by running experiments quickly and cheaply, rather than basing them on intuition or  Autoridade. ⁶ 6 “Por que o fundador da Intuit Scott Cook quer que você pare de ouvir seu chefe” Fast Company, 28 de outubro de 2013. Até a equipe jurídica da Intuit opera dessa maneira, atualizando iterativamente as diretrizes para que os itens essenciais possam ser expressos em inglês simples em uma única página. As equipes individuais exigem que a autonomia execute experimentos com direção hierárquica mínima, porque idéias e iniciativas que valem a pena geralmente surgem dos indivíduos mais próximos da linha de frente. Além disso, eles precisam ter o poder de aproveitar ao máximo os aprendizados experimentais. Na Intuit, as equipes que executam experimentos geralmente incorporam cientistas de dados para ajudá -los a tirar conclusões rigorosas de seus ensaios. Finalmente, as equipes exigem uma cultura que priorize o aprendizado sobre a lucratividade ou eficiência imediata. As experiências não são valiosas, a menos que haja uma chance legítima de falha, portanto as empresas devem ajudar as equipes e os indivíduos a se tornarem ousados ​​o suficiente para tentar tais experimentos de risco.

This mode of problem solving through constant experimentation needs the right organizational enablers. Individual teams require the autonomy to run experiments with minimal hierarchical direction, because worthwhile ideas and initiatives often spring from individuals closest to the front line. Moreover, they need to be empowered to take full advantage of the experimental learnings. At Intuit, teams running experiments often have embedded data scientists to help them draw rigorous conclusions from their trials. Finally, teams require a culture that prioritizes learning over immediate profitability or efficiency. Experiments are not valuable unless there is a legitimate chance of failure, so businesses must help teams and individuals become bold enough to attempt such risky experiments.

Haier, a gigante dos bens brancos chineses, incorpora esse ethos de experimentação constante. O filósofo-ceo de Haier, Zhang Ruimin, queria uma estrutura organizacional aberta, empreendedora e em constante evolução. Sua resposta foi reformular toda a empresa como uma plataforma de inovação para pequenas equipes autônomas. Ruimin desintermediou sucessivamente e descentralizado a empresa transferindo a responsabilidade para unidades pequenas e auto-gerenciadas chamadas Zi Zhu Jing Ying Ti (Zzjyts ou unidades operacionais independentes). A empresa agora consiste em mais de 2.000 zzjyts. Essas unidades são essencialmente experimentos autônomos: eles têm sua própria responsabilidade de P&L e devem ser validados por clientes reais, externos e parceiros de pesquisa, a fim de ampliar. No entanto, o ponto crucial do gerenciamento biológico não é as próprias intervenções, mas a visão de mundo a montante para eles - algo que chamamos

These interventions illustrate how biological management can work in practice. However, the crux of biological management is not the interventions themselves but the worldview upstream to them—something we call  Pensamento biológico. De fato, o desafio da solução de problemas de fórmula é o que torna o gerenciamento do CAS tão desafiador inicialmente. Não é possível articular antes do fato de a melhor forma de intervir em uma determinada situação. O gerenciamento mecânico permanece atraente com precisão porque se baseia em um protocolo familiar e compartilhado para a criação de sentido: concentra -se em resultados mensuráveis, como eficiência e lucratividade; Isso facilita a explicação das iniciativas; E dá aos gerentes uma sensação de controle. A gestão biológica deixa de ser contra-intuitiva apenas quando os líderes empresariais adotam uma nova visão de mundo gerencial. Em outras palavras, as empresas precisam de um novo

Biological thinking matters for several important reasons: First, in complex adaptive systems, there is no single formula or framework that always works. In fact, the very defiance of formulaic problem solving is what makes CAS management so challenging initially. It’s not possible to articulate before the fact how best to intervene in a given situation.

Second, actions that work in CASs do not make sense except in light of biological thinking. Mechanical management remains alluring precisely because it relies on a familiar and shared protocol for sense making: it focuses on measurable outcomes such as efficiency and profitability; it makes initiatives easy to explain; and it gives managers a sense of control. Biological management stops being counterintuitive only when business leaders adopt a new managerial worldview.

Third, managing businesses successfully in today’s environment involves new goals rather than just new problem-solving tools. In other words, businesses need a new  O que, bem como um novo como: por exemplo, sobreviver, além de ganhar; maximizar o valor para os outros, bem como para si mesmo; e priorizar o aprendizado, além de otimizar o desempenho de curto prazo. Esses novos objetivos só podem ser adotados quando as empresas adotam o pensamento biológico.

Portanto, em vez de se concentrar no desenvolvimento de técnicas ou ações específicas, os gerentes devem dominar os princípios do pensamento biológico:

• Pragmatismo, em vez de intelectualismo. A realidade é que os gerentes também tendem a querer narrativas e explicações. É tentador rejeitar idéias que não se pode explicar. No entanto, a falta de uma explicação óbvia não implica que algo não funcione (ou vice -versa). Os gerentes devem reconhecer que as coisas geralmente funcionam antes que possamos explicar o porquê. In an old business joke, a strategist says of a new idea, “It might work in practice, but does it work in theory?” The reality is that managers also tend to want narratives and explanations. It is tempting to reject ideas that one cannot explain. Nevertheless, the lack of an obvious explanation does not imply that something does not work (or vice versa). Managers must acknowledge that things often work before we can explain why.
• Resiliência, em vez de eficiência. O que poucos gerentes reconhecem, no entanto, é que ele geralmente negocia contra a resiliência. Como dieta excessiva, aparar muita gordura pode de fato ser prejudicial às empresas. A dificuldade é que os benefícios da eficiência são frequentemente imediatos e visíveis, enquanto seus riscos são latentes e invisíveis. Para equilibrar o cálculo, as empresas devem tornar a resiliência uma prioridade explícita. It’s hard to argue against efficiency. What few managers recognize, though, is that it often trades off against resilience. Like excessive dieting, trimming too much fat can in fact be harmful to companies. The difficulty is that the benefits of efficiency are often immediate and visible, while its risks are latent and invisible. To balance the calculus, companies must make resilience an explicit priority.
• Experimentação, em vez de dedução. Paul Graham afirmou uma vez que "as melhores startups quase precisam começar como projetos paralelos". Isso ocorre porque, quando se trata de inovar, ninguém sabe o que funcionará. Grandes idéias, em particular, são frequentemente discrepantes que os especialistas podem ter boas razões para rejeitar. O gerenciamento biológico exige, portanto, sujo e mexendo com mais frequência do que exige analisar e teorizar. tendem a ser relativamente ineficazes. É uma ideia que a maioria dos executivos de negócios entende intuitivamente, mas hesita em colocar em prática. Atuar sobre estrutura, objetivos, mentalidade e outros motoristas contextuais podem parecer inaceitavelmente "macios", mas essas alavancas geralmente são mais eficazes do que as alavancas diretas a longo prazo.
• Indirect, Rather Than Direct, Approaches. In her influential analysis of system leverage points, Donella Meadows pointed out that the most powerful leverage points in complex systems are all indirect, whereas the obvious leverage points like subsidies, taxes, and standards tend to be relatively ineffective. It’s an idea that most business executives intuitively understand but hesitate to put into practice. Acting on structure, goals, mindset, and other contextual drivers may seem unacceptably “soft,” but these levers are often more effective than direct levers in the long run.
• Holismo, em vez de reducionismo. Na superfície, a redução é uma etapa natural no processo de solução de problemas. Torna os problemas mais tratáveis ​​e permite a divisão do trabalho. Funciona em sistemas de engenheiros, nos quais os subcomponentes interagem minimamente ou linearmente. Mas a redução geralmente falha em sistemas complexos porque o ponto crucial de seu comportamento está na relação entre partes e não nas próprias partes. O todo não é a soma de suas partes.
• Pluralidade, em vez de universalidade. A inovação em cidades escala de maneira superlinear, não porque seus habitantes são eficientes e coordenados, mas porque seus pontos de vista plurais e concorrentes fornecem crescimento constante e  Heterogeneity is the basic ingredient through which adaptation and therefore renewal and growth become possible. Innovation in cities scales superlinearly, not because their inhabitants are efficient and coordinated, but because their plural, competing viewpoints provide for constant growth and  Rejuvenescimento. ⁷ 7 O processo pelo qual agentes heterogêneos competem e renovam todo o sistema é o que o economista Joseph Schumpeter chamou de "destruição criativa".  Da mesma forma, as empresas podem alcançar a vitalidade não através de soluções de dogma ou universais, mas nutrir a pluralidade. Mas esse desejo pode nos apoiar. O gerenciamento biológico é necessário porque o mundo nem sempre é ordenado ou facilmente explicável. No entanto, também é um benefício: permite que os gerentes mexem, experimentem e encontrem soluções em meio à complexidade. A gestão biológica também se baseia na iniciativa e na diversidade das pessoas e as liberta de serem meros instrumentos em processos mecânicos - é, portanto, uma abordagem mais humanista do gerenciamento. Insights de negócios, tecnologia e ciência, adotando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso

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We have an innate need to understand and see simple, explainable patterns, even in a sea of complexity. But this desire can misguide us. Biological management is necessary because the world is not always orderly or easily explainable.

The biological approach makes management messy, iterative, and even counterintuitive and harder to articulate. Nevertheless, it is also a boon: it allows managers to tinker, to experiment, and to find solutions amid complexity. Biological management also draws on the initiative and diversity of people and liberates them from being mere instruments in mechanical processes—it is thus ultimately a more humanistic approach to management.